内控对过程中的成本审核管理

内控对过程中的管理工程企业工程和成本管理现状：一、项目企业管理人员，以为自己是干工程的，资料、成本与他们不相干。设施材想到货查收制度形同虚设，未见出入库手续。二、当前施工班组之外协班组为主，基本处于“放羊”状态。比如上午回款会议上议论各项目资料及设施、人工、资料等状况时，居然由成本总稽核往返报，感觉工程企业对项目上的状况还不如成本掌握的正确、充分。三、成本部对项目企业管理现有流程：成本部←→成本总稽核←→项目核算员←→施工班组。四、项目核算员隶属于成本部，项目核算员对资料不过起简单统计、汇总作用，缺乏相应的预警、考查方法；而且，没法评判资料的完好性、时效性。五、完工图有项目核算员绘制，项目核算职工作经验不足，特别是强弱电方面，要增强培训或另找有经验的人员；属于隐蔽工程在过程中就要将资料和图纸完美。六、成本部预决算员在企业，预决算的实时性和正确性，靠项目核算员供给的资料。七、成本相关的事宜，现任成本经理基本上不可以做好有效的指导和任务安排工作。每次会议，大多有成本总稽核、每个预决算员自己报告工作。八、现有项目的完工结算申报，工程量均是在完工图未达成或没有的状况下，将工程量依照预决算员自己经验预计的工程量放大；现有招标资料均未见软件版本，因为招标资料的缺失，在费率调整、人工费调整、新增项目组价等方面非常被动。九、设施资料提量、采买、到货查收、出入库、供给商对账付款，均不可以依照既定流程工作，特别是无到货查收、出入库手续，这以致了企业在对供给商对账付款阶段，没法核实供给商供给票据的真切性，同时在核算项目上资料耗费量时没有正确的依照。十、问题本源在于工程企业的管理履行人没有成本思想，没有管控详细手段，关于资料、施工、成本、完工结算等重要方面的关节节点，不知道在哪里，怎样把控；同时成本部缺乏一个业务上强有力的领导，对工程上的成本问题不可以很好的配合管理。施工过程中的成本管理主要由成本部、工程部达成，内控起检查和监察作用。主要包含：流程的规范化和举措化，人、材、机耗费量，主要设施和资料申购、采买、查收、出入库、供给商对账，工程资料采集的完好性和时效性等方面。一、流程的规范化和举措化1、工程部对项目企业管理现有流程：工程部→工程总稽核（工程总监）→项目部（项目经理）；项目部对班组施工管理现有流程：项目经理+项目管理员→施工班组。缺乏有力的管理举措（有的项目项目经理、施工班组屡次换人；有的项目项目管理员不敢找监理和甲方办理署名手续；据交流认识，工程企业担忧来年有些项目经理离职，工程企业此刻的组织架构，能否能够依据每个总监的能力，将工程总监、项目经理撤消，改为大项目经理，每个大项目经理在每个项目上配项目助理，减少管理层级。），详细举措可参照状况梳理及此后工作思路.doc，实践证明，不论是外协班组仍是内部班组，工程企业经过对项目经理施工日志的到位管理，将施工日志移交作为项目管理人员离职、调换的必备手续，能够最大限度的保证工程管理的连续性，并可实现工程各因素的追忆。2、成本部中标项目的招标文件、询标志录、合同、商务标、技术标以及上述工作的交底资料的保存最好归入企业管理的层面，上述文件的原件一定所有放在在企业综合部。3、完好的签证手续，应包含：①、签证单所对应的的工作联系单、更改单、索赔单、甲方认同的其余文件等资料的名称、编号的描绘；②、签证单内容还应包含：组价（详见后附表格）、工期延伸诉求(对完工决算人、材、机花费调整有很大的影响)；、组价前先划分签证单属于新增项目（原招标清单没有的、报价依照施工时期的市场价）、相像项目（主材需认质认价、组价方式依照原合同清单报价）、同样项目（量的变化、组价方式依照原合同清单报价）。④、暂估价、新增项目资料认质认价手续、工程量确认手续上，甲方署名内容要看认真，不行有含有第三方确认意思文字。⑤关于原招标清单项目特点和工作内容描绘遗漏，原招标报价未计入的且现场一定发生，独自列出，做好报价，与甲方交流。二、人、材、机耗费量1、行进场施工项目，由工程部、成本部提交每个月耗费指标，内控核实，逐月审查，原则上依照比率不行打破节余总量的80%。2、后新建项目，工程企业、成本部依据商务标中人、材（主材除外）、机（含机械用工）总价，联合项目企业施工计划，编制月度控制指标，并将指标与项目企业交底，交由内控逐月审查。3、依照项目分类，明年将到财务部调阅、复印资料对账单及供给商材料单工厂发货单、项目自购资料单等，对重点项目进行资料审查。4、后所有项目，内控将比较资料申购单（由工程企业供给）、采买合同（采买组供给）、出入库单（项目企业供给）、供给商对账联（供给商供给）进行资料审查。三、主要设施、资料申购、采买、查收、出入库、供给商对账付款1、要逐渐成立电气线缆桥架、配电箱及开关、阀门、风系统零件、空调尾端、水系统管件资料价钱库；2、依照资料用量，内控部主要做到梳理出金属资料基价的对应关系及规律。3、询价时需询出与采买部的询价条件同步的价钱和询价条件不一样步的价钱。4、到内控审批时已经经过四道审批署名，不过签“赞同”，对资料参数、单位、对应图纸状况等，均无任何建设性的审批建议。比方当前所有电线按“卷”，槽钢、角钢、工字钢等型材按“支”，为暗箱操作留下必定的空间。建议所有电线按“米”，并在询价过程中要求供给商标明每卷线的重量；槽钢、角钢、工字钢等型材按“Kg”，并在询价过程中要求供给商注明实质壁厚；管材标明除口径，还应标明壁厚。5、项目部提交所需采买资料清单内容应包含：对应图纸（联系单、变更单）编号、工程总量、本批次采买数目、单位、规格型号、技术参数、供货批次、供货时间、收货方式、是不是暂估价或新增项目资料。每道审批均应认真查对。6、项目部配上卷尺、游标卡尺等工具。收货单附上查收过程的尺量照片，照片上显示尺头和尺尾尺寸数字、尺量人员。此条要求最好作为采购合同条款。收货单作为采买付款审批流程附件。7、项目上的资料一定要有进库、出库制度；出入库单与资料申购单调起作为成本对工程、内控对成本及工程核算的资料控制的数据源。假如项目上不可以实时供给或丢失出入库单，项目核算员不得将此部分工程量予以计算，内控按此要求同步审查管理。8、明确要求供给商，供货时一定固定一联作为提交我企业现场署名确认的依照，固定一联作为提交对账的票据，固定一联作为自己存根。到我企业对账时，一定三联数据所有对应，而且与供货合同对应。四、工程资料采集的完好性和时效性1、工程资料采集，责任人理应为项目部管理人员，因为管理不到位，以致在完工结算时，需花销很大的精力、资源增补资料。2、与项目部签订协议（合同、责任状等文件）责任人明确为项目经理，资料采集要求：①、施工过程中，与甲方、监理的来往文件，甲供材领用单，甲方认可的拆掉项目的资料移交单或报废单，隐蔽工程量确认单，没法表此刻图纸上的工程量一定有甲方工程部人员、工程部经理、合同中规定等甲方代表将工程量认同并署名到位；②、对内管理的文件，包含施工日志、资料进库和出库单、赏罚记录、考勤记录；③、上述资料一定实时传回企业，以便在规定的时间内办理签证等手续。④、做好暂估价资料认质认价流程、甲供材申请甲方供货流程。项目成本核算人员审查资料的数目、参数、供货时间不正确，甲供材超领，产生的损失，以及连带责任，视状况需担当百分之三十至六十的责任