《营销管理》案例分析

《营销管理》案例分析MBA师处。注意试卷用课程小论文模版格式排版。注意：两份及两份以上试卷完全雷同为不合格，请独立完成。案例一、雅芳的营销渠道模式分析1373005098%80%20%的600020%40%左右5000针对雅芳终端销售网点数量多、分布广的特点，雅芳采用了直流配送的物流管理方式，从而让所有的经销商能以最快、最便捷、最节省的方式实现货物的购存管理，降低了经销商的运GIS分析案例回答下列问题：模式？结合本案例举例说明连锁经营与特许经营的相同点和不同点。""宝洁等不同的是雅芳的战略充分考虑到影响分销渠道的因素1性：企业渠道设计受到顾客人数、地理分布、购买频率、购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素产品特性：鲜活易腐产品、技术性强的产品、单位体积大或重量大的产品、单价比较高或有特色的产品易于采用比较短的分销渠道，尽量不通过中间环节。（3）中间商的特性：由于中间商在执行运输、储响着分销渠道的选择。（4）竞争特性：企业分销渠道的选择与竞争者的策略有一定关系，这和企业在竞争策略的选择相关。（5）企业特性：企业者本身的总体规模、能力和商誉影响着渠道的选择。这涉现行的市场营销政策也会影响到渠道的选择。（6）环境特性：企业分销渠道的选择，受到宏观环境的.雅芳中国公司正处于开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四渠道同时启动的多元化零售渠道的战略转型期。特许经营店是连锁店的一种成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。特许加盟FC(FranchiseChain)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟直营连锁RC(RegularChain)就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种管理产业。自愿加盟VC(Voluntary即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店念一致为首要合作目标。特许经营的特点立的，也就是加盟者对其店铺拥有所有权。须要向总公司交纳品牌授权金，并在经营过程中按销售额或者毛利额的一定比例向总公司上缴定期权利金。第三，加盟者与特许人是纵向关系，各加盟者之间无横向关系。各加盟者虽为同一个盟主，但彼此之第三，加盟者与特许人是纵向关系，各加盟者之间无横向关系。各加盟者虽为同一个盟主，但彼此之间存在竞争关系，因而对加盟者的合理布局成为特许经营的一个重要问题。第四，特许连锁公司与其授权成立的特许店之间的关系是平等护理的合作关系。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方权利和义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导特许店的经营行为。第五，管理标准化，经营权高度统一，在经营方式上加盟者必须接受公司总部的统一指导和控制，统一使用商号或者商标，统一培训人才，统一进货，统一价格，统一广告宣传等等。特许者不断为加盟者提供组织、训练、销售等诸多方面的协助和辅导，并帮助解决实际存在的问题。GIS选择分销还是密集式分销管理？说明理由？GISGPS系统进一步加强配送的系统。.6000.BB店.90%以上.在如今的中国乡镇，你能看到很多雅芳的专卖店.生意大多不错，但在那里.你见不到欧莱雅的产品，宝洁.1998专卖店这种经营形式很少在化妆品领域取得成功，但雅芳在这之后做到了。雅芳专卖店的成功没有丝毫可复制性，求其原因，雅芳的成功主要得益于DNA.长远的战略视角看，这些投入是否值得？为什么？雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发生问题。雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发生问题。究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发生了偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳公司也感到运作成本太高。雅芳采用这种方式通过长途陆运或空运将货物不仅经销商感到吃力，雅芳公司也感到运作成本太高。雅芳采用这种方式通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。通过雅芳物流转换的成功，可以看出物流对于企业，尤其是对于跨国企业的重要性。案例二、马狮集团与顾客和供应商的关系营销200围绕“满足顾客真正需要”建立企业与顾客的稳固关系关系营销倡导建立企业与顾客之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期不断地满足顾客需要，实现顾客满意的结果。马狮很早就充分地认识道这一点。马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务准确地把握顾客的真正需要是建立与顾客良好关系的第一步，而能否长期有效满足顾客的需要则是这种关系建立和存在的基础。马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在。于是马狮建立自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，既先把要求的详细标准订下来，然后让制造商一一制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去。马狮给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了“物有所值”甚至是“物超所值”的货品而满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。由于马狮把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能切实实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的不凡业绩。从“同谋共事”出发建立企业与供应商的合作关系调配合。一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮则以本身的利益、供应商的利益及消费者的利益为出发点，建立起长期密切合作的关系。马狮把其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮1005060家以上，30100家。分析案例回答下列问题：关系营销及其实质是什么？在关系营销中，怎样才能获得顾客忠诚？答案：关系营销及其实质：双向沟通双向沟通是有效建立关系的基础，只有广泛的信息交流和信息共享，才可能使企业赢得各个利益相关者的支持与合作。合作协同因此合作是“双赢”的基础。利益双赢关系营销是通过合作增加关系各方的利益，而不是通过损害其中一方或多方的利益来增加其他各方的利益。亲密伙伴情感因素也起着重要作用。有效控制建立完备有效的关系体系，就需要建立专门的部门，用以跟踪顾客、分销商、供应商及营销系统中其他参与者的态度，由此了解关系的动态变化，及时采取措施消除关系中的不稳定因素和不利于关系各方利益共同增长因素。另外，通过有效的信息反馈，也有利于企业及时改进产品和服务，更好地满足市场的需求。从双向沟通、合作协同、利益双赢、亲密伙伴、有效控制五个本质特征可以看到关系管理在企业发展、营销活动中的重要性，关系管理已经不仅仅是一种行为，更应该上升到企业的经营理念中，贯彻到企业的运营的每个角落。关系管理作为营销七星阵的最后一阵，是收官，更有串联通达的作用，而且可以把各如何做到顾客忠诚，这是关系营销的核心，可通过下列途径获得顾客忠诚：共存共荣，双方获利互相尊重，和谐一致，富有人情味诚恳守信，坦诚相待合作关系建立前有明确目标。长期合作，不基于短期优势，基于长期机会了解对方，深入了解对方的文化背景最佳合作，双方为最佳合作状态而努力经常沟通，及时解决问题，消除误会共同决策，不强加于人，双方自愿长期延续请分析马狮集团通过哪些方式满足顾客真正需要？（以下需摘抄）(Marks＆Spencer)260多“圣米高”品牌的货品在30多个国家出售，在英国零售商中其出口货品数量居首位。马狮集团是英国盈利能力最高的零售集团，其盈利能力以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮集团商店每年比世界上任何一家零售商店赚取的利润都要多。马狮集团坚持“以人为本”的理念，强化人力资源管理，建立与顾客、与供应商的诚信关系，构建和提升企业核心竞争力，成为世界知名的大型零售企业，成为西方管理学界公认的卓越管理典范。一、百年老店的辉煌发展史马狮集团的前身是始建于1884年的专门销售价格为一个便士的“一元便利”店。1894年，马狮百货公司正式成立。经过缓慢地发展，到1915年马狮百货公司已经发展成为一家连锁零售店。马狮集团的辉煌始于1924年，公司总裁西蒙·刀阔斧的变革，进行了一场轰轰烈烈的“社会革命20302030年代，马狮集团一位杰出的人事经理叫科罗娜·苏里门，她向当时的总裁西门建议创设一项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划50食品业发展迅速，马狮集团成立食品发展部，依照最先进的科技生产，包括所有原料及各种生产以至包装1973年，马狮集团在职保健计划推行牙齿健康教育活动，吸引1977年，马狮集团开始推行员工分红计划。0世纪0。“关系营销”的核心理念就是“以人为本二、马狮集团“以人为本”理念的体现核心竞争力的关键性战略性资源。普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提产通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺必将1、“以人为本”的经营观企业是以盈利为目的的经济组织。但是，企业盈利的手段却各不相同要实实在在为顾客带来可以感受到的利益，在此基础上实现企业的盈利。马狮集团的经营宗旨是：为目标马狮集团“以人为本”的经营观包括以下三个方面：“目标顾客”的确立。1924年，马狮公司总裁西蒙·这样的努力，马狮集团有了自己数量庞大的“忠诚的顾客价格策略的确立。马狮集团认为商业企业的价格策略，不仅是其营销组合中的一个部分，而且与企业的经营哲学、经营目标相关。马狮集团的经营宗旨分为三个组成部分，一是为“目标顾客”服务；二是提供“目标顾客”因购买了“物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。马狮集团实行的是以“目标顾客”能接受的价格来确定生产成本的方法，即先确定售价，制造厂商必须将成本控制在售价之下才能有盈利，而不是传统的按制造成本加利润确定售价的方法。马狮集团不管一件货品的现行市价是多少，首先是考虑所定的售价是否在“目标顾客”的消费能力之内，然后下气力寻找和创造出“目标顾客”能够承受的定价并有利可图地生产出那些货品的种种条件。要能够实现这点，有赖于零售商和供应商的特殊关系，以及零售商对生品在市场上是并不存在的。于是马狮集团建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。设计工作其实也是一种商业决策，其中牵涉到对各种潜在需求、市场趋向、与市场最紧密相联的成本和价格弹性，以及构想中的产品对现有货类的影响等方面所做出的判断。马狮集团把大量的资金投入货品的技术设计和开发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行管理改革，提高经营效率以降低整个企业的经营成本。质量标准的确立。以上团，加上其他策略的配合与加费用，使商品真正做到了“物美价廉更多的利润，而且也为马狮集团带来更高的荣誉，增加了消费者对马狮集团的信心。有低价格的商品上，并一举削减了货单上的商品，取消了17个部门。畅销商品取代了原来低流转量商品.马狮集团建立了专门从事顾客关系管理的机构，制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策在马狮集团建立的数据库中，各种数据的收集主要包括以下几个方面：交易信息，如订单、投诉、退货、服务咨询等；现实顾客和潜在顾客的一般信息，如姓名、电话、地址、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；产品信息，顾客购买何种产品、购买频率和购买量等；促销信息，即企业做了哪些事，开展了哪些活动，回答了哪些问题，最终效果如何等。马狮集团一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值，以及处理加工这些信息的方法。马狮集团“以人为本”的经营观包括营销人员与顾客通过密切交流增进友情，与顾客建立诚信关系。马狮集团要求自己的经理人员记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；经常邀请客户的主管经理参加各种娱利润对任何企业的生存和发展都是至关重要。马狮集团虽然没有计划任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。马狮集团最初也是采用美国通行的一种衡量企业经营成果的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额，这种手段既简单又更有价安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的销售服务，按照顾客需要提供了价格适中的产品，因而利润源源而来。2、“以人为本”的供销观马狮集团“为目标顾客提供他们有能力购买的高质货品”经营宗旨的实现，与其树立“以人为本”的供销观，建立与供销商“同谋共事”的信赖、合作关系有着直接联系。零售企业的渠道策略，主要是减少中间环节，降低成本，使产销体系组织化。零售企业要想有效实现对顾客需求的满足，自然离不开供应商的协调配合。一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮集团以本身的利益、供应商利益及消费者利益为出发点，与供应商建立起长期紧密合作的关系。马狮集团并不拥有制造商的任何股权，但经过长期努力而建立起密切的互相依赖的关系，不仅消除了传统的制造商与零售商的矛盾，而客团非常重视同供应商的关系。零售业一向被视作一种技术要求不高的行业，但由于马狮集团对货品品质的要求极端严格，从原料到货品制造完成全部处于严格的质量控制之中，导致马狮集团的经营已具有“技术主导”的特色。马狮集团拥有一大批科技人员，这些人员本身并不进行基本研究，只是通过与各科研机构与部门的联系来了解各项科研成就，推动货品质量的提高。马狮集团一方面对供应商有严格的要求，另一方面也尽可能地给供应商以帮助，并将节约的交易成本转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。如果马狮集团从某个供应商处采购的货品比一般批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮集团将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得马狮集团提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质的提高促使销售量大幅增加，马狮集团与供应商共都在0多年以上，有的甚至是“百年之好0年的供应商有0家以上，超过年100家。马狮集团开创性地建立起大量生产和大量销售的重要联系，其连锁手法的基本原则在《卓越的管理典范》中有很好的总结：第一，由马狮集团的门市部收集顾客的需要，经过系统的分析，把结果快速准确地传送到供应商那里。第二，由马狮集团为供应商提供技术服务，促进制造商和零售商的紧密合作，为达到创新、改良品质和减低成本而努力。第三，在生产程度中推广严格的品质控制。这样既保证了有符合规格要求的优质产品满足顾客需要，又能使制造商因按固定的标准生产而降低成本。第四，控制各类原料的供应，确保有可靠、优质和成本效益高的原料供应来源。马狮集团有350多名技术人员驻在集团总部，专职负责与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制等方面提出意见并做出监察。由于对每一类货品都这样地认真对待，所以，尽管他们在店中出售的货品比其他连锁店少得多，但是，他们出售的每种货品都能得到品质保证。马狮集团特别注意新的原料和包装技术，务求尽快应用新技术。马狮集团虽然与制造商没有股权利益联系，但是实际上马狮集团已大量投资在对制造商的技术支援上、管理顾问上以及培训教育工作上，使制造商与马狮集团同样具有相同的“以人为本”的理念，具有统一的经营哲学和精间的互赖共生关系而得来。3、“以人为本”的人才观马狮集团认为员工是企业最重要的资源，深信人力资源是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马而且是“以人为本”理念的具体体现。企业是由若干员工和管理者组成的，企业员工的信念、素质以及融洽的内部关系，直接关系到企业整体功能的发挥和企业宗旨的实现。马狮集团与顾客建立长期信任关系的经营观，以及与供应商建立长期合作的营销观，都必须依靠员工对企业“以人为本”理念的认同和对企业的忠诚。马狮集团认为商业企业营销方面的人力资源并不只是企业直接与顾客打交道的营销人员，另外那些负责生产业务、管理工作、技术服务以及送货交货这样一些非营销部门的员工也会和顾客发生关系，有时甚至接触更多，这些人员对顾客接受企业的产品和服务影响可能更大。因此，企业必须充分利用自己内部的各种资源，力求塑造一种内部和谐的良好氛围，使其员工愿意而且能够为挖掘“目标顾客”而努力工作。马狮集团实施“关心员工的一切问题；尊重所有员工；对努力和贡献做出赞赏和鼓励；全面和坦诚的双向沟通；不断的培训和发展”的人力管理措施，坚持“员工为先政策、计划和措施，并让员工分享企业的信息，从而积极引导员工参与到企业的决策中去，让员工觉得与企业的目标和利益关系密切，自身与企业主体休戚相关，从而调动所有员工的积极性，激发其创造性，加速推进自身经营目标的实现。唯才是举的用人之道映一个人的能力和水平，可以作为选才用才的一个标准，但它绝不是惟一的标准。马狮集团的创始人米高·的马狮集团坚决摈弃任人唯亲的传统做法。企业的用人之道往往认为亲者比非亲者可靠，把企业内的部分职位变成对家族姻亲的存恤，制造就业机会以照顾亲朋。马狮集团认为家族产业并不一定要家族自己代价不仅仅在于这些家族成员的高薪高酬，还包括了对整个企业效率的影响，对其他同事心理的影响，以及对企业今后招聘人才的影响。马狮集团将所有权和经营权有效分离，严格遵循唯才是用，任人唯贤的原则，确保公司的正常发展。马狮集团在用人方面，非常注意使用“怪才马狮集团成功的用人之道还表现在“善于授权，用人不疑一管理中，总结了一套能之有效的授权做法：处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门或个人“不买账”的现象。沟通协调的事容易成功；性格内向者授权他分析和研究某些问题则容易成功。该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。免授权者将授权之事置于脑后。重要法规制度决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权等。不欺人力资源的高效管理。在情马狮集团把人力资源开发与管理需要处理的范畴定为四个部分：作与工作的协调，做到灵活高效，有权有责，发挥整体优势。马狮集团把人力资源管理的基本职能定为五项：展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。二是整合。指员工之间协调共事、和睦相处、取得群体认同的过程，员工与组织之间个人行为与组织规范、个人认知与组织理念的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的结合。整合的主要内容是：个人行为服从于组织规范，员工对组织认同并产生归属感；第三，矛盾冲突的调解与化解。以考绩与评估结果为依据，对员工的使用进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。产率，增加组织的绩效。可提高劳动生产率。人力资源管理的目标是培养员工对企业的向心力和凝聚力，而达成此目标的一个根本原则是承认和尊重员工的个人价值。企业人力管理的成败在于设法将员工个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。为此，马狮集团不断地了解员工需求，倾听他们的意见和建议，尤其注意他们的各种抱怨，从中来发现问题，以便加以改进，建立和维护良好的员工关系。在加强企业内部情感沟通、信息传播、改善内部员工关系方面，马狮集团积累了丰富的经验，并总结了员工关系管理的10项原则：一是管理者应以身作则，尽交往的主要渠道是否畅通无阻；三是不搞报喜不报忧政策，有关企业的消息，不论好坏，都应告知员工，让员工了解真实情况；四是推行双向传播，注意员工对所发布的命令和做出决定的消息反馈；五是注意运用语言的艺术和技巧，力求简洁明了，不致产生误解；六是不论涉及的是短期问题还是长期问题，都必须讲明问题产生的原因，即让员工不仅知其然，还要知其所以然；七是走访员工家庭、了解其家庭情况；八九是向职工解释清楚企业内部所发生的各种事件，并强调指出它们与员工的利害关系；十是运用最