世界级领导力

领导力李瑞波lrbhb@163.comWorldClassLeadership李瑞波lrbhb@163.comNegotiation李瑞波lrbhb@163.comNegotiation21995-2000：顶新集团“康师傅”首位大陆籍営业部长2001-2004：曼可顿（比利时）国际食品有限公司营销总监2005-2010：Heineken（荷兰）中国

北区总监2012-2013：联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理

2010-2012：创建河北正负极电池销售连锁项目执行总裁我一直是---我还是------李瑞波lrbhb@163.comNegotiation3北京大学光华管理学院EMBA北京科技大学

工学学士南开大学EDP

特聘教授河北师范大学

客座教授

《市场营销》《公司战略》《世界级领导力》

《商务谈判》《MTP研修》中国银行、青岛啤酒、Heineken(中国）、泸州老窖集团、中国联通、柯达、江世药业、国美、乐购、津通集团等。河北师范大学传媒学院、南开大学EDPDifferentCustomerRuibo的领导力课程—清晰地理论框架与实用工具我的顾客：企业高管；

EMBA、EDP总裁班。与众不同之处：是可以落地的指导书。本课程源自德国的World-ClassLeadership。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌“康师傅”、世界500强啤酒第一品牌“Heineken”的长达15年的高管实践，及指导国内各企业的经验。

领导者的三个角色塑造未来向导

--------在快速变化的世界征程中，外部导向的.、有远见的、战略思想家。驱动高绩效建筑师--------通过组织建设达成优秀的业绩。发展激励部署领袖------激励和支持人们面向要达成的目标的发展。2/5/2023领导力课程驱动高绩效决策实现结果提高专业能力创造顾客价值员工成长与激励确保对话自我管理员工教导创造成功团队塑造未来愿景vision创新innovating整合不同观点动员组织Leadership瑞波Flow一个德国上司对待员工迟到的思考邓飞克的故事一段微信和一个故事稻盛和夫的故事故事愿景使命阐述战略架构结果文化作风分享价值准则导向WhatHow企业运行模型与贯穿这个模型的力量Leadership瑞波Flow愿景：探索未知的。在驾驭创造理想的未来的高冲击下行动中，设想和交流长期情景及其后果。

Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来跨组织单位的影响差异改进的团队共同愿景1：把愿景传递到工作环境2：建立通过重新设计关键流程、兼顾内部和3：创建一个共同的对组织有广泛影响的长远愿景引领战略方案贯穿组织策划过程4：探索未知的。开发并阐明了一个令人信服的愿景、战略及挑战，支持和保护人们创造一个责任范围内的愿景4个层级1:白日梦1：他们的梦想是什么？2：他们的梦想多大程度上成真了？3：他们从白日梦环节中带回来什么感受？弹弓少年12岁的梦想2:回顾至未来10个重大事件，评估对现在的影响，20%---100%1：在展望未来之前确定需要改正的是什么？轮流分享。2：一起想象未来，将过去的经验应用于现实问题略要我的观点1构建团队共同的愿景评估关键流程和生意影响导向愿景2长期机会和现状挑战的预期期望长期机会愿意改变现状去实现3把战略和目标融入行动为团队和自己把战略和目标转化成行动4积短期目标成长期目标估算短期目标符合长期目标1.1愿景的要素：Level2层面展开Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来在level1更倾向于传递，Level3提升为提炼、创建愿景并整体贯彻。Level4是愿景最终的阐述者和鼓动者。Strategy瑞波Flow愿景的确定：边界

创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)自得其乐：县白酒厂偏安一隅地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界地域边界窄宽窄宽领导力---塑造未来1.2愿景的建立是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。

PeterF.Drucker卖辣椒的故事：客户需求与业务定位领导力---塑造未来愿景（Vision）：公司在可预见的未来希望实现

目标的直观的形象化的描述;

是愿望的景象，是一种认知图

象和期望状态:公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户个人愿景与集体愿景：2023/2/5Marketing瑞波Flow16领导力---塑造未来1.2愿景的建立使命（Mission)：我们从事的是什么业务？愿景（Vision）：战略意图----组织理想的未来状况。组织愿望---战略家希望组织全体成员集中精力去实现的一个愿望。目标（Goal）：与组织使命一致的一般性目标。定性描述。具体目标（Objective）：定量的或者至少是与整体目标一致的、更加精确的目标。独有资源（Uniqueresource)和核心竞争力：是组织在活动、技能或技术等方面取得战略有事的基础，可以有别于其竞争对手，并可以向客户提供价值。2023/2/5Marketing瑞波Flow17领导力---塑造未来1.3愿景与战略目标2023/2/5Marketing瑞波Flow18一、战略目标与体系：

三个基本问题：

企业在哪里？企业要到哪里？怎样才能从这里到那里？二、目标是一个体系

吃着碗里的

看着锅里的

种着地里的

愿景使命Vision&mision

任务与战略目标Goal多个具体目标Objectives部门目标

个人目标高层管理人员中层管理人员基层管理人员领导力---塑造未来1.3愿景与战略目标领导力---塑造未来1.3愿景与战略目标领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow1：组织在相当长时期内成功的含义是什么？2：股东为什么愿意在项目上做投资？3：你认为目前组织文化中强有力的内容是什么？哪些还有待提高？你认为过去的时间你最自豪的片段是什么？领导力---塑造未来每个参与者回答下面问题：

Leadership瑞波Flow思考：1：你有多长时间可以“做梦”有多长时间在“灭火”？2：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？领导力---塑造未来3：领导者的特质有哪些？4：为什么一个人改变风格很难？5：这次研习会你的具体目标是什么？1.3:愿景的构成1.4：愿景：领导复杂变革愿景专长激励资源行动计划变革专长专长专长专长愿景愿景愿景愿景激励激励激励激励资源资源资源资源行动计划行动计划行动计划行动计划困惑焦虑变革缓慢沮丧失败的开始Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：愿景是共同的，个人愿景是受到鼓励和支持的。

企业成长过程中员工的成

长是看得见摸得着的。

准则：愿景是战略目标的归宿。

战略和目标都到化作行动。

创新：发展，创造创新产品、服务、流程，增强组织的绩效

Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2：刺激他人进行关键流程创新1：在自身的工作环境中实现创新3：嵌入流程和政策撬动有形创新4：引导创新流程以确保（商务、财务）成功突破4个层级略要我的观点1把问题看做机会我觉得问题是机会2致力于交换思想和方法我愿意站在多个立场去理解不同的思想和方法3鼓励创新我认为创新是企业生存与发展的根本4不断改进对客户的服务市场导向就是不断满足客户需求的过程2.1：创新要素在Level2层面展开Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来Level1：倾向于本职工作改善创新，Level3倾向于在流程设计制度设计上导向创新，Level4:生意决策、架构调整等导向创新突破。现状预期所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题意识，经常对现状不满，不断谋求更进步的做法的意识。对组织内所潜在的危机、威胁和机会等存在感受性以及采取因应的意识2.2：问题Leadership瑞波Flow预期领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题Leadership瑞波Flow2.2：问题问题的描述领导力---塑造未来练习:做一个问题描述Leadership瑞波Flow2.2：问题问题的描述－－吉德林法则：把难题清楚地写出来，便已经解决了一半。领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：去掉所有非关键问题Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题----相关工作计划Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题：步骤5进行关键分析Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2.2：问题Leadership瑞波Flow2.2：问题问题意识与解决问题的素质要求领导力---塑造未来案例：设备检修Leadership瑞波Flow2.2：问题有效与无效解决问题的特征领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题团队的发展过程领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式领导力---塑造未来需要老板做的1：生意模式如何改变？2：与最先进的技术接轨了么？----互联网、金融工具、3：员工的培养和激励需要员工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何历练成为承上启下的中坚。老板放心、让员工满意。2.3：创新的两个维度---组织内部Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来Strategy瑞波Flow应该消除哪些本行业习以为常的因素？应该降低哪些因素使之大大低于本行业标准？应该创造哪些本行业从未提供的因素？通过增加和创造实现的超值从高销售额获得的成本优势通过取消和减少实现的成本节省应该提高哪些因素使之大大超过本行业标准？成本买方价值价值创新2.3：创新的两个维度---

领导力---塑造未来2.4：创新与资源整合Leadership瑞波Flow随着企业间竞争的加剧,行业里处于领导地位的企业常常是那些善于进行资源整合、具有创新商业模式的企业,而不是传统观念中那些拥有大量资源的企业,或是那些投入巨资来开发新的资源的企业。因此,研究企业如何进行资源整合与如何实现商业模式创新受到学术界以及实业界的追捧。在商业模式创新、资源整合两个单独的领域,国内外已有大量学者做过研究,但前人的研究尚未抓住商业模式创新与资源整合二者之间的因果关系,却把二者脱离开来进行研究,因此造出逻辑上的不完整,导致企业仅仅为了商业模式创新而创新,为了资源整合而整合,带来不理想的效果。领导力---塑造未来基于商业模式创新的资源整合研究杨希若

Leadership瑞波Flow创新方法与头脑风暴领导力---塑造未来分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：创新的目的是顾客价值提升顾客价值的提升是要靠组织

成员创新，并在顾客价值提

升的过程中获得利益。

准则：问题的发现与解决是有科学

方法的。

领导者与部署是有维度互补

的。

整合不同观点：通过跨越边界积极明确地应用不同的观点与合作

创建协同效应。（纪律、组织、边界、文化）

Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来2：刺激内部和跨组织单元的多样性1：在自身的工作环境中整合不同观点3：在组织中嵌入协同作用和多样性的流程4：汇集不同观点的的力量确保协同效应4个层级3.1：整合不同观点要素略要我的观点1对别人思想开放我愿意倾听和接受其他人的意见2在与他们有不同看法是管理自己的情绪当对话中其他人有不同看法时我能控制自己的情绪3他人关注与组织关注对话在对话中更在意他人的关注，而非组织关注。4为组织的协同增效做主贡献我愿意在组织内部为不同的部门或单位间协同增效做出贡献Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来Level1：倾向于自身工作环境内的不同观点整合，Level3倾向于在流程设计制度设计整合不同的观点，Level4:从全盘的角度保证不同观点的力量产生协同效应。3.2：提问（问题）的力量两端开放性问题闭合性问题5W1H提问动词提问回答：一些答案，寻找信息是否，寻找信息、拒绝整合其他视角确认自身视角提高动机（行动意愿）提升判断/操纵愿意加入被动参与Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来开放性问题的基本形式有：条件开放题（问题的条件不完备）；结论开放题（问题的结论不确定或不唯一），这些问题的解决，需解题者经过探索确定结论或补全条件，将开放性问题转化为封闭性问题，然后选择合适的解题途径完成最后的解答.

Leadership瑞波Flow3.2：提问（问题）的力量例子：开放或闭合问题，哪个代表领导者整合不同的观点？1：在这件事情上你的意见是什么？2:你为什么这样认为呢？3：关于这个项目你有什么想法？4：我什么时间可以收到你的答复？5：你准备如何处理离职员工带来的负面影响？领导力---塑造未来我的视角反面视角现实3.3：观点调查了解如果你不是老板，请你必须具有老板的视角----瑞波Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow1：表现你的坦诚：通过控制自身的视角，了解别人的视角（Whydoyouthinkso?)2:聚焦积极地视角：探寻和挑战在于积极地结果；（Whycouldyoureach---?Howtomakeitstronger---3:Challengenegative

OcularThrough----未来导向的问题（Howwillbeabletoachive----3.3：观点领导力---塑造未来领导力---塑造未来3.4：整合整合的方向：

对齐目标整合的原则：

核心价值观整合的标准：

资源效率指向共同的目标基于不同的专业、立场、观点整合出组织共识指导执行。----瑞波

动员组织：在实现共同目标的旅程中，吸引并激励他人发挥自己的能力。

Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来4:为旅程创造最佳条件，保护启动。2：内部和跨组织单元的对准目标1：在自身的工作环境中对准达成目标3：发起贯穿整个组织的旅程4个层级分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：交换思想本身就是分享价值。

准则：面对不同观点保持尊重

整合的方向、原则、标准

老板（股东）视角

4.1：动员组织要素略要我的观点1承诺对变革过程的履行当一个变革需要落实，我的行为有落实的责任2评估和提高员工达成共同目标所需的技能我评估和鼓励提高员工的技能,以确保实现我们共同的目标3承诺达成变革目标的激励我提供财务或更好的奖励给员工以鼓励达成共同目标4给授权的团队和个人必要的资源当委托个体或团队任务、项目时，我为团队或个体提供（时间、财务、设备、人员、顾问支持），以达成共同目标Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来Level1：倾向于自身工作环境内的目标对齐，Level3：发起贯穿组织的旅程，Level4:为旅程创造环境条件，保护启动。4.2：面向未来的态度积极的消极的TIP=ThinkinproblemTIS=Thinkinsulutuionideas是我的清晰解决方案主动坐等旁观差距指向模糊不是我的PastPresentFutureLeadership瑞波Flow领导力---塑造未来Leadership瑞波Flow4.2：面向未来的态度1：演示面向未来的思考：通过思考举措或解决方案。（Howcanwe---2:在举措或解决方案上沟通（Howwill----)而不是问题（我不明白/我改变不了--）3：通过交流3秒钟之内认识变革者。

为什么不------（）怎么能--------（）

是的，但------（）是的，怎么才-----（）4：引导其他人面向未来就举措或解决方案去思考和沟通。

投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任领导力---塑造未来4.3：如何辨识：谁在积极/消极的思考Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来积极思考是：.正视问题。.即使事实似乎已经表明不可能但仍坚信可能性的存在。.我们内在的用积极思考的方法得到我们所期望的结果的能力。.进行创造性的选择。.十种品格的混合体（乐观、热情、诚实、有信念、有勇气、有信心、有决心，有耐心、聚精会神、保持镇定）。记住：.积极思考与消极思考都是以事实为根据的。.消极思考往往更容易学会。.我们能够通过抛弃消极思考来重振积极思考的习惯。消极思想的根源怎样看待生活环境并做出相应的反应，这与很多因素有关，总的来说是与我们对世界的运动变化的基本信念有关。如果我们在前一章所讨论的思想—情感—行为链上再加上信念一项的话，问题就会变得很清楚了：我们的行为来自情感，情感来自思想，思想来自信念。所以我们可以顺理成章地说，改变消极反应的关键是找到并消灭—或大大减少—限制我们自我的信念领导力---塑造未来4.3：如何辨识4.4：激励如果--------那么-----------胡萝卜+大棒对自己命运的掌控自己引导自己Leadership瑞波Flow领导力---塑造未来4.4：激励自我激励的四个层面：1：自省2：感恩3：自我实现4：心灵平和顺应自己的特长、顺应时代的趋势领导力---塑造未来分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：交换思想本身就是分享价值。

准则：面对不同观点保持尊重

整合的方向、原则、标准

老板（股东）视角

员工成长与激励Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励

确保对话：有责任创造一个商定可行性结论的对话。对话让人讲真话，对话实现边界和分歧清晰。

Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励4：在紧急情况下示范对话沟通2：1：在自身的工作中有效地应用对话3：在整个组织中嵌入沟通对话途径4个层级刺激他人建立和应用对话技能。1.1：确保对话要素略要我的观点1对话是相互尊重的双向交流我尊重员工的思路想法，相互了解。2接受建设性的批评意见我能够接受对战略及目标有影响的批评3了解不满足的需求了解不满足的需求，改善效益，控制风险4结果导向我了解对话的目的是为了实现目标Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励Level1:强调工作环境内对话，Level3：倾向于在组织建设或流程设置上保证对话Level4:在紧急情况发生时的率先垂范作用。活动4：对话需要倾听Leadership瑞波Flow宜摆好姿势，让你的脸面对团队所有成员对个人微笑当团队成员讲话时认真听保持眼神的交流肯定地点头和所有成员都说话不断地用延伸扫视团队成员不宜背对部分队员皱眉或看起来做评判当队员讲话时看手表或小动作避免眼神交流或只看一个人之和小部分人说话扫视太快活动4：对话需要倾听练习1：分组，并研讨宜与不宜2：话题我喜欢的我工作的那个方面/我如何享受我的业余时间。3Mins3：倾听者可以问一些需要澄清的问题，但必须持续显示自己正在注意倾听。4：结束，双方回想谈话分享：自己被那样倾听感觉如何？注意倾听哪些地方容易？哪些地方不容易重述练习4—6人：用你自己的语言重新陈述另一个人对你所说的话，要反映原来的陈述并对它进行澄清。------让发言人证实你重述的准确度。1.2：结果导向-20%活动活动关注关注+80%-80%+80%+80%+20%-20%-20%为什么而战Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励赞扬结果，也赞扬努力进步。进步结果进步进步时间刺激管理瑞波：检查是为了真诚赞扬赞扬=个人关注SMARTcompliments=What+Why1.2：结果导向Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励活动5：有创意的奖励---结业证Leadership瑞波Flow1.3：分享信息D:看法B:评估事例事实故事E:SMART行动C:结论分享信息A:结构应该开始3：How2：Why1：what愿意了解么？需要去了解么？Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励沟通决定（已经确定的政策或规范等）1：强调重要性，引起注意。

（称赞、目标、状况）2：首先宣布决定3：等待反应4：（认可，然后）

提出解释理由。5：（如果未能接受）：

你不觉得（认为）-----？

与功能职责相关的内容？6：如果接受了决定，How----;我们该怎么做呢？7：SMART目标。1.3：分享信息Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励1.4：承认错误不害羞，不责怪1：强调重要性，引起重视。2：承认错误，坦诚感触。

我犯了一个错误？3：等待反应4：（认可，然后）提出解释5：我需要你们的帮助改正错误，

你们愿意帮助我么？6：如果没得到支持，

“你们同意人有改正错误的权利么？7：当大家愿意提供帮助，How---,指向解决问题8：SMART目标Leadership瑞波Flow领导力—员工成长与激励分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：信息分享保证价值分享

对话过程就是分享价值

的过程。特别是核心价

值观的分享与共融。

准则：必须根据目标和计划进行检查。

勇于并正确地承认错误

自我管理：为自己的心理、情感、职业幸福感和对他人的影响负责，以确保对组织的持续价值。保持自己本性，在尊重他人的同时自信的展现最好的自己。Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励4：保护核心价值，保证尊重、信任、诚信的文化2：1：在工作环境中做事诚信保护自己的幸福感地执行工作，3：在整个组织中嵌入保证幸福感的制度，即使在压力下仍然信任、尊重、和诚信。4个层级激励和支持团队成员的幸福感，内部和跨部门单元的正当行为和正直原则。2.1：自我管理要素略要我的观点1自我期许，坚持自己的原则和想法我清楚认知自己的生涯规划2时间管理我能在日常管理和学习间合理分配时间3情绪管理和压力管理我能控制情绪分配压力4健康管理在有压力的情况下关注别人健康Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励Level1强调诚信和自身幸福感，Level3:从制度设计上保证员工的幸福感。Level4:核心价值观的确认与坚持。Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理领导力---员工成长与激励Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理领导力---员工成长与激励Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理领导力---员工成长与激励Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理我应该作出什么养的贡献维系同事关系的责任领导力---员工成长与激励2.3：走上看台优秀的领导者往往有在行动

的同时抽身而出的能力。反思的能力。就像导演以观众的角度看戏Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励2.4：把冲突外部化领导者把角色和自我分开，把别人的冲突“还”给别人。Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：以自己对其他人影响负责的

负责的精神做自我管理。

员工的榜样

准则：不迁怒。

不同情境区隔不同角色

员工教导：挑战（明确，共同商定的目标），激励，支持和监督员工按角色所需的行为进行个人，专业和职业发展的恰当领导风格。

Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励4：鼓励个人发展，确保激发信任关系2：1：支持其他人处于同行水平。3：在整个组织中嵌入专业教导和职业发展。4个层级教导其他人达成目标3.1：员工教导要素略要我的观点1充分理解任务执行的监控我理解部署监控任务执行的需要2在优势和劣势方面给予反馈我给部署在各自的优势和劣势的反馈3

当员工在学习和发展遇到障碍是提供帮助如果我的部署在学习和发展时遇到障碍，我愿意提供帮助4聚焦在把员工的发展当做自身的任务我认为聚焦在部署发展当做自身任务的比重是？Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励Level2:强调培育部署；Level3:倾向于组织层面的建设保证。Level4:透过员工教导激发信任关系。向上影响向下鼓励3.2建议管理-----教导老板与部署鼓励1：总有书面的有准备建议。2：一个目标的几个解决方案？3：积极主动地表达？SMART4:我的建议对他的好处是什么？5：此前安排的工作进度如何？Leadership瑞波Flow员工教导的首要行为是以身作则，其次是鼓舞其他人开始行动。--------瑞波1：仔细倾听部署的意见是鼓励2：真诚赞扬正确地努力方向3：真诚赞扬在正确方向上的进步4：询问需要的协助领导力---员工成长与激励3.2：开发会议1a:Ask+1b:Tel+提高绩效保证品质应该开始2a：Ask2b:Tel3a：AskSMART目标3b:根据询问给与支持PastPresentFutureLeadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任为改善和动机纠正改善业绩和鼓舞员工1：准备2：关注3：陈述事实（不是事实+评判）4：调研其他观点不做评判6：询问怎么办呢？（AskHow?)7：明确目标(SMART）5:Doyouagree----PastPresentFuture训导面谈3.3：结果导向Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励员工的年度教导与评估员工和管理者书面准备各自的内容：1：今年令你满意的结果是什么？2:你的3个强项3：明年你准备开展的3个优化的项目是什么？4：你明年要达到的私下（私人）目标是什么？5：你如何展望在公司的职业生涯？6：你希望从上司那里得到哪些帮助？7：在你们的合作中你的上司应该有哪些改善？8：你对组织改善的建议是什么？3.3：结果导向e.g.Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励3.4：授权授权是示范教导良好平衡AskHow???路线思考者TellWhat!!!目标思考者1：评估现有情况（位置）阐述欲达位置。2：确定路线3：以阶段性目标检核路线功能的管理的个人的衡量我的我衡量员工的我衡量我的Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：解决员工工作中的困惑，

提供How?

授权：What:责任与资源、

方法提升员工个人价值。

准则：教导员工是领导者责任。

授权责任由领导者承担，

成功以激励被授权者。

创造成功团队：领导并致力于一个有效的团队成员去创造一个高绩效团队的协同作用，为团队呈现最佳自己，挑战其他团队成员展现出色的工作。Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励4：2：1：呈现并引导其他人展现最佳自我。3：在整个组织中嵌入有效的团队工作。4个层级建立并领导团队凝聚力和活力4：微调高层领导人之间的困难关系，保证在与多学科团队之间的连接。4.1：创造成功团队要素略要我的观点1阐明团队的角色和责任我保证团队中的各个角色及责任是明晰的（比如：领导、执行、监察、支持---）2坚持团队规则和期望我坚持团队的原则和期望3支持同事我能举出上周发生的不被请求的支持4激励和挑战团队成员呈现最好一面我激励和动员团队成员呈现最佳状态Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励Level1:强调的是自身工作环境；Level3:倾向于在组织建设层面Level4:在组织高层间的关系微调。4.2：团队构成首先:选择对的人。在任务展开前，辨识个体的实力。团队的优势是个体优势的集合。Leadership瑞波Flow大炼钢铁的教训？领导力---员工成长与激励领导力---员工成长与激励领导力---员工成长与激励领导力---员工成长与激励Leadership瑞波Flow4.2：团队构成-------任务执行前要问：1：兴趣

A:组织或者结果的兴趣是什么？B:股东或者个人的兴趣是什么？C:如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？2：人为先（比事）

A:如何组建团队已达成目标？B:团队成员的个人强项是是什么？C:什么能力正在失去，如何从外部来补充？3：实现目标

A：我们如何帮助队员持续聚焦在目标的实现？B:如何启动和接受不同来源的建议？C:如果相反的视角，增加协同作用，或者组

合建议、或者不同的建议领导力---塑造未来领导力---员工成长与激励4.3：团队责任1：每个团队成员必须有团队完成目标所需要的能力。2：每个团队成员必须作保质保量地有益贡献。3：每一个团队成员都懂得并能表达共同目标。4：共同理解和个人观点的不同。5：团队成员步调一致。6：每个团队成员用积极的语言鼓励其他人。7：“我们”是团队共有语言。Leadership瑞波Flow团队成员如何承担责任或者如何表达承诺？领导力---员工成长与激励责任分散也叫责任分散效应4.：团队领导1：作为首脑，应该表现什么？2:老板应该表现什么？Sponsor在结果上有真实的赌注。3：习惯性无助4：罗森塔尔现象Leadership瑞波Flow领导力---员工成长与激励分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：员工在不同优势的队友间

相互学习成长，相互支持

成就团队目标。

准则：团队组成符合目标要求。

岗位与责任明确，责任

与人一一对应。避免多

头负责。

领导者承担失败责任。

驱动高绩效Leadership瑞波Flow领导力--驱动高绩效

决策：结合相关数据，确保正确的分析，咨询相关的人，靠自己的判断在不确定性和（时间）压力的条件下做出明智的决定

Leadership瑞波Flow领导力---驱动高绩效4:确保有（时间）压力的高冲击的困境下的及时充分的地决策2：在内部和跨组织范围内提高决策质量1：在自身的工作环境中适用决策程序3：嵌入贯穿组织的决策程序4个层级略要我的观点1目标清晰，风险控制我对要达成的目标有清楚认知；我了解这个决定的最佳结果和最差结果是可以接受的。2充分考虑环境因素我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3平衡个人与团队的不同意见我主动了解各方面意见，在决策时充分考虑4决策的跟进与执行我清楚达成目标的过程和最佳选项1.1：Level2层面决策要素Leadership瑞波Flow领导力---驱动高绩效Level1强调在本职工作，Level3倾向于在流程建设领域。Level4在经营方向等重大问题方面。Leadership瑞波Flow1.1：决策要素领导力---驱动高绩效Leadership瑞波Flow1.2：决策的特征领导力---驱动高绩效Leadership瑞波Flow1.3：决策的准则领导力---驱动高绩效Leadership瑞波Flow1.4：决策的基本程序领导力---塑造未来---驱动高绩效分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：决策的指向是团队目标。

听取多方意见，充分考虑

决策是团队共同进步的过程准则：决策准则

决策程序

领导者承担失败责任。

实现结果：设立卓越的标准，不断刺激人们计划，执行，监督和评估，达成超出预期的结果.确保积极参与，吸引他人的支持。

Leadership瑞波Flow领导力---驱动高绩效4引导人们超越边界，重塑卓越标准2：从别人超出预期的成绩中找到刺激和自我要求1：在自身的工作环境中达成超出预期的结果3：建立贯穿组织的高水平标准，支持人们达成超出预期的结果4个层级2.1：结果导向要素略要我的观点1有时间限制的可计量的目标我设定一个有时间限定的必须完成的目标2设立项目完成进度里程碑我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3评估和沟通比照目标的进展我评估进展并且给项目相关人员反馈4工作指向结果的达成领先预期我已经看到某个人的工作结果指向超过预期Leadership瑞波Flow领导力---驱动高绩效Level1:强调自身工作目标达成，Level3倾向于组织标准建设和支持。Level4:引导、重塑卓越标准2.2：SMART目标Leadership瑞波Flow在目标确定后，按照时间、资源、进度逻辑、重要条件确定在时间向度上分布的阶段性目标。

领导力---驱动高绩效2.3：功能、管理和个人的责任Leadership瑞波Flow功能管理个人衡量我的标准我衡量我的部署的标准我衡量我自己的标准1：通过授权达到结果：告知（目标、与建议/任务），问：How:2：帮助不是挑战3:获得明确的执掌：我能实现我的功能和管理责任么？领导力---驱动高绩效领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通领导力---驱动高绩效2.4：对目标的进度进行评估与沟通分享价值准则导向How分享与准则Leadership瑞波Flow分享价值：团队目标与计划的制定

是沟通的结果，是员工

个人目标的集合。准则：SMART原则复盘流程和要点

提高专业能力：开发世界一流的专业集中在显著业务的影响.创造条件和刺激别人，不断推动智能的落地的改善。

Leadership瑞波Flow领导力---驱动高绩效4：重塑行业2：1：在自身的工作中达到确保高绩效的必要技能3：嵌入的政策和流程，通过整个组织的专业能力提升开发业务。4个层级刺激他人的专业发展和自身的学科与其他行业的融合。3.1：提高专业能力要素略要我的观点1专家研讨会我和专家就其各自的研究领域讨论为我的职业获取新的资源2最佳实践为驱动业绩我能阐述和应用在组织内外的最佳实践3发展相关知识我激励员工发展其各自领域的相关知识4为他人创造驱动进步的环境我为员工创造利于进步的环境Leadership瑞波FlowLevel1:强调自身技能提升，Level3：倾向于组织流程和政策保证Level4：在行业高度重塑专业能力领导力---驱动高绩效3.2：会议议程主题SMART目标预先准备时间参加人备注围绕主题提问对所有人都很重要计入下个会议马上回答对少数人重要，会外。对所有人紧迫时间杀手Leadership瑞波Flow领导力---驱动高绩效3.2