模块一项目二管理理论形成和发展9.16

管理理论的形成与发展1.

认知人类早期的管理思想；2.认知古典管理理论；3.认知行为科学管理理论；4.认知现代管理理论学习任务第二章管理概论本章知识结构图中国古代管理思想西方古代管理思想管理思想管理理论古典管理理论行为科学理论管理理论丛林1.科学管理2.一般管理3.行政管理1.人际关系说2.需要理论3.X理论、Y理论

1.社会系统2.决策理论3.经验主义

4.系统管理5.管理过程管理理论新发展1.学习型组织理论2.公司再造理论3.核心竞争力理论管理理论的形成和发展经历了三个阶段

1.早期管理活动和实践阶段（人类社会产生——18世纪中叶）2.管理思想萌芽阶段（18世纪中叶——19世纪末）3.管理理论形成阶段（19世纪末20世纪初至今）管理理论的演变

(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪30)(20世纪30至60年代)早期管理思想古典管理理论行为科学理论科学管理人际关系说一般管理需要理论行政管理人性理论(20世纪60年代)(20世纪90年代以后)

现代管理理论管理理论创新社会系统学派决策理论学派经验主义学派系统管理学派管理过程学派学习型组织企业流程再造核心竞争力第一节人类早期的管理思想知识点1中国古代管理思想知识点2西方早期管理实践知识点1中国古代管理实践商鞅变法废除秦国奴隶制，国家管理文景之治

以民为本、繁荣经济的管理思想万里长城

测量、规划设计、建筑及工程管理方面北宋丁谓的“一举三得”重建皇宫方案

皇宫前开沟渠，取土烧砖引水入渠，运输材料废弃物填渠、复原大街

系统管理、统筹规划中国古代管理思想

中国是世界上历史最悠久的文明古国之一从管理学的角度来看，历史给我们留下了有关管理国家、巩固政权、统帅军队、组织战争、治理经济、发展生产、安定社会等方面极为丰富的经验和理论，至今仍闪耀着光辉的管理思想一、古代管理思想流派1.儒家思想代表人物是孔子、孟子、荀子以“仁”为核心，把人作为管理和实施管理的中心，把仁爱看成是维持社会秩序和做人的根本由重人伦、人性、道德引发出民本论，在内涵上很符合后来提出的人本管理

孔子的管理思想1.“为政以德”的治国思想2.举贤才的用人之道3.和为中庸的管理哲学4.以信为本的生存法则古代管理思想流派2.道家思想主要代表人物是老子“道法自然”，是道家管理思想的哲学基础“无为而治”，则是道家管理思想的核心内容和基本原则。古代管理思想流派3.法家思想代表人物是韩非子、吴起、商鞅“崇法”是他们思想的中心重视人，法要遵循事物发展规律并且顺从人心,符合人本主义思想商鞅的管理思想“教民耕战”的基本国策依法治国的治国方略

论功封爵的离职准则综合治理的管理手段古代管理思想流派4.兵家思想代表人物是孙子下级就会和上级同生死、共命运，指出激励及调动下级积极性的重要性现代管理中提倡的激发员工的归属承诺具有一致性孙子的管理思想优化原则激励原则时效原则随机原则信息原则组织原则古代管理思想流派4.墨家思想代表人物墨子核心内容是“兼相爱，交相利”

二、中国古代管理思想的特点顺“道”:（“守常”、“守则”、“循轨”）指管理要顺应客观规律，这是中国传统管理活动的重要指导思想管理者：1、辨道，辨识客观规律2、顺道，根据客观规律

要求来组织管理活动中国古代管理思想的特点重人:中国传统管理的一大要素，包含两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。我国素有“求贤若渴”之说，“得贤人，国无不安；失贤人，国无不危”管理者：重视人的因素重视教育

中国古代管理思想的特点求和：“和则兴邦”、“和则生财”，我国历来把天时、地利、人和作为事业成功的三要素；孔子的“礼之用，和为贵”。求和的关键在于当权者，古人提倡“无偏无党”管理者：要注重人际关系广泛团结人才中国古代管理思想的特点法治：法治优于人治，在法律面前人人平等，“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”。古代法治包括三条基本原则，即“明法”、“一法”、“常法”管理者：根据法律而非个人好恶来调整社会、经济、政治关系，组织社会政治、经济活动中国古代管理思想的特点守信：是国家兴旺和事业成功的保证。孔子对弟子注重“四教：文、行、忠、信”。治理国家，言而无信，政策多变，出尔反尔，从来是大忌，所谓“不行不可复”管理者：

信誉是国家和企的生命；要注重信誉中国古代管理思想的特点预谋:“凡事预则立，不预则废”。预者，预测、预谋、预备，核心是预谋。为预谋必须先预算，谋划出方案，再落实到人力、物力的预备管理者：根据实际情况做好调查预测中国古代管理思想的特点利器:孔子说：“工欲善其事，必先利其器”。“利器说”成为中国兴邦立业的重要管理思想内容

求实:办事从实际出发，这是思想方法和行为的准则节俭:提倡开源节流，节俭是致富的要素领导：中国古代管理思想集中体现出领导是管理成败关键的共识知识点2西方早期的管理思想背景18世纪末期，英国及其他资本主义国家相继发生并完成了工业革命，机器大工业代替了工场手工业，工厂制度开始出现，这些客观上要求采用科学的管理方法。1841年马萨诸塞州车祸使得管理权和所有权分离马萨诸塞州车祸与所有权和管理权的分离

（1）出现了独立的管理职能和管理人员。（2）管理分工出现。（3）管理权的获得，为管理理论的形成与发展奠定了基础。代表人物亚当·

斯密查尔斯.巴贝奇罗伯特·欧文汤尼和哈尔西亚当·斯密

1776年发表《国富论》，阐述了劳动分工论和经济人的思想“如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200枚针

”。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低附：劳动分工亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。

（1）劳动分工和专业化的概念

在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。

（2）劳动分工和专业化提高效率的原因

有利于提高劳动熟练程度；有利于减少作业转换时间；有利于发现新的工作方法和工具的改良与发明。①A——B，两道工序由一个人做，会发生较长的作业转换时间。②劳动分工后，A、B两道工序间只发生物料传送时间，节约工时。

（3）劳动分工和专业化的弊端

分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。

经济人观点查尔斯.巴贝奇英国数学家和机械工程师，1832年发表《论机器与制造业经济学》，系统论述了劳动分工理论并强调重视人的因素。对工作方法的研究报酬制度的研究。“工资+利润+奖金”利润分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。罗伯特·欧文

是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一。人事管理的创始人。他认识到重视人的因素，尊重人的地位可以使工厂获得更多的利润。他提出改善工作条件，缩短工作日，提高工人劳动报酬等方法。停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按成本向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润汤尼和哈尔西的分配制度亨利·汤尼

1889年发表《收益分享》，时为美国耶鲁-汤尼公司的总经理。提出收益分享制度摒弃利润分享制度。收益分享是按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬。避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时，实行利润分享制度使前者受损所产生的不合理现象。①每个职工享有一种“保证工资”，然后各部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。②超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一半。定额在3~5年内不变。“固定工资+超定额奖”（超定额奖由部门职工和管理阶层各得一半）汤尼和哈尔西的分配制度哈尔西

提出三种报酬制度的弊端，针对工人进行设计工资

①给予每个工人每天的保证工资

②以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金

“保证工资+正常工资率1/3的奖金”优点评价早期管理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产的发展和科学管理理论的产生与发展，都产生了积极的影响。系统化的管理理论与学派形成于20世纪初期。第二节西方古典管理理论知识点1.泰罗与科学管理理论知识点2.法约尔与一般管理理论知识点3、韦伯与理想行政组织理论

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联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。

然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。知识点1科学管理理论

管理理论产生的原因：社会的进步和科技水平的提高落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称利益的驱动管理实践亟待总结

——促进了管理理论产生与发展（一）泰罗与科学管理理论

个人背景

----弗雷德里克.温斯洛.泰罗

F.Taylor（1856----1915）

18岁前考上哈佛大学法学院，因故辍学18——22岁在一家小型工厂当学徒22——34岁从普通的技工——工程师——总工程师（28岁）34——36岁出任一家制造纸板公司的总经理1891年（35岁）独立从事工厂管理咨询活动1906年（50岁）当选为美国机械工程师学会主席1911年（55岁）发表著作《科学管理原理》1915年（59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”1895年39岁《计件工资》1903年47岁《工厂管理》1911年56岁《科学管理原理》

泰罗的主要思想一个中心：提高生产效率两个方面：科学劳动定额和操作方法科学挑选与培训工人工人和管理人员在分工基础上合作实行差别计件工资制将培训好的工人与科学的劳动过程相结合计划职能与执行职能分离实行“例外原则”(1)工作定额泰罗认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，他采用时间研究（工人在工作期间各种活动的时间构成）和动作研究（工人干活时动作的合理性）的方法，制定出所谓标准的作业方法，并按照标准的作业方法和合理的组织与安排，确定工人一天必须完成的标推的工作量。他把传统的知识和技艺，归纳成规则、规律、公式，建立起—种科学，以代替过去单凭工人经验进行作业的方法。(2)能力与工作相适应泰罗认为：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人包括两个方面，—方面是该工人的能力最适合做这种工作；另一方面是该工人必须愿意做这种工作。因为人的天赋与才能不同，他们所适于他的工作也就不同。身强力壮的人干体力活可能是第一流的，而心灵手巧的人干精细活也可能是第一流的。所以要根据人的能力和天赋把他们分配到相应的工作岗位上去。而且还要对他们进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动热情。（3）标准化标准化是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。泰罗在这方面也做过一项实验。当时伯利恒钢铁公司的铲运工人每天上班时都拿着自己家的铲子，这些铲子大小各异，参差不齐。泰罗观察一段时间之后发现，这样做是十分不合理的。每天所铲运的物料是不一样的，有铁矿石、煤粉、焦炭等等，在体积相同时，每铲重量相差很大。那么，铲上的载荷究竟多大才能使生产效率最高呢?泰罗选了几个第—流的工人，付给他们较高的报酬，让他们努力工作，几星期改变一次铲上的载荷。最后泰罗发现，对于第一流的铲运工人来说，铲上的载荷大约在21磅时生产效率最高。根据这项实验所得到的结论，泰罗依据不同的物料设计了不同的铲子。每铲的载荷都在21磅左右。以后工人上班时都不自带铲子，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铲子。这种做法大大地提高了生产效率。这是工具标准化的一个典型例子。铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）最佳载荷21.5磅铁矿石焦碳煤粉(4)差别计件付酬制泰罗认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人可超额完成定额，按比正常单价高出25％计酬。不仅超额部分，而且定额内的部分计酬也按此单价计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20％计酬。泰罗指出，这种付酬制度会大大提高工人们的劳动积极性。(5)计划和执行相分离泰罗认为，应该把计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责,这样有助于采用科学的工作方法。（6）职能工长制在旧的制度下，企业有关作业的命令由厂长通过工长传达给作业人员，厂长和工长的工作内容极其复杂，工长为了完成工作，必须掌握大量的情况、信息，具备各种知识与才能，必须经过长期的训练才能胜任工作。为了有效地执行管理职能，泰罗主张对管理工作细分化，实行职能工长制。每个管理人员只负责其中的一两项特定的管理职能。泰罗设计出八个职能工长代替原来的一个职能工长。（7）例外管理所谓例外管理就是企业的高级管理人员为了减轻处理纷乱琐事的负担，把一般的日常事物授予下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策权和控制权。如有关企业重大政策和重要人事的任免权。

泰罗科学管理思想的应用泰罗的科学管理原理在实践中的突出应用是现代流水生产线及计件工资制。泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率。把工人当经济人，只注重让他们提高劳动生产率，忽视了人的情感需求。“泰罗制”仅解决了基层作业的效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。评价

列宁对泰勒的评价泰勒制——也同资本主义其它一切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。（二）吉尔布雷斯夫妇弗兰克•吉尔布雷斯（FrankGilbreth1868~1924）：美国工程师莉莲•吉尔布雷斯（LilianGilbreth）

1911年著《动作研究》120350吉尔.布雷斯夫妇a.用高速摄影记录工人的操作动作b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理的c.制订标准的操作程序提高效率2倍以上（三）甘特亨利•L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）

a.协助泰罗完成科学管理实践

b.创立甘特图

c.采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范围内，可领取日工资，超额完成部分以记件方式发给奖金）代表著作：

《工业的领导》（1916年）

《工作组织》（1919年）甘特图计划执行采购制造装配时间(月〕工序(活动)ABCDEFGHIJLKMNOP131415010203040506070809101112£­开始可行性研究审批设计任务书改建设计改建筹资设备设计设备筹资软件系统设计改建施工设备制造软件编程设备安装职工培训软件调试试运行投产福特：流水线生产传统汽车生产是加工对象固定工人移动。流水线生产条件下，工人位于传送带两侧，物料移动、工人固定。好处：1.每个工人固定在一个工位上，劳动熟练程度提高。2.ABC10min10min10min10min10min10minACB第四件第三件第二件第一件流水线的秘密：一台复印机的生产，若由一个工人独立完成需要一小时，若把该复印机的生产平均分为三道工序，则多长时间能够下线一件产品？若想要10分钟下线一件产品，请问该如何调整工序？A——60分钟A——B——CA——B——C——D——E——F20min20min20min10min10min10min10min10min10min知识点2亨利·法约尔与一般管理理论（1）法约尔，法国人，1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院并进入康门塔里-福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，担任过技术员、采矿工程师、矿井经理等职务。1888年任该公司总经理（2）1916年发表《工业管理与一般管理》。（3）第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。与泰罗的科学管理理论相比，法约尔的一般管理理论具有更强的理论性和系统性，他对管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容，对现代管理科学仍具有直接的重大影响。法约尔从企业最高管理者的角度总结的管理理论更具有普遍意义，也适用于其他管理领域，故称一般管理理论。一般管理理论两人都生活在同一时代，即19世纪工业大发展的时代(法约尔，1841-1925；泰罗，1854-1915)；两人都出身于富裕家庭，都是工程师，为工业生产技术和企业组织问题进行探索并提出了新的解决思路；两人都是西方古典管理理论的奠基者，他们对西方管理理论作出了重大的贡献；两人的管理理论有许多相似之处，如劳动分工、择优用人、物质激励、例外原则、团结协作等。泰罗与法约尔之比较（相同点）泰罗与法约尔之比较泰罗法约尔研究从“车床前的工人”开始研究从“办公桌前的总经理”开始以基层管理或车间管理为研究对象以大企业的整体为研究对象以管理技术为研究的主要内容以管理的职能和组织为研究的主要内容第一次从理论上把管理从群体的活动中分离出来，把管理主体和管理客体区分开来以更加概括的形式从管理的组织和职能的关系上揭示了管理的本质，从管理的主体性角度确立了管理的普遍性法约尔主张统一指挥，这与泰罗的职能工长制的否定统一指挥思想相反；员工的报酬支付方式的差异。法约尔提出的报酬支付方式比泰罗提出的“差别计件工资制”要丰富些；榜样不同。泰罗提出选择“第一流的工人”，是以优秀的工人作为企业员工的榜样，而法约尔认为领导要作好榜样；法约尔还多角度地提出领导所应具备的素质、条件和能力也非泰罗所论及的。泰罗与法约尔理论之比较法约尔的主要贡献区别了经营和管理两个不同的概念归纳了管理的一般原则：14项管理原则明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能经营技术商业财务安全会计管理计划组织指挥协调控制法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种技术活动（生产、制造、加工）商业活动（购买、销售、交换）财务活动（资金的筹措、运用和控制）安全活动（保护财产、设备的维护和人员的保护）会计活动（财产清点、资产负债表、成本）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）一、劳动分工二、权力与责任三、纪律四、统一指挥五、统一领导六、个人利益服从整体利益七、人员的报酬八、集权九、等级制度十、秩序十一、公平十二、人员的稳定十三、首创精神十四、人员的团结管理的一般原则“工人总是做同一部件，领导人经常处理同一些事务，则对自己的工作就可熟练、自信和准确，从而提高效率。”“劳动分工不只适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作。其结果是职能专业化和权力的分散。”劳动分工“权力，就是指挥和要求别人服从的权利。”“在一个领导人身上，人们应把属于职能规定的权力，和由于自己的智慧、博学、经验、精神道德、指挥才能，所做的工作等等决定的个人权力区分开来。作为一个出色的领导人，个人权力是规定权力的必要补充。”权力与责任“人们在想到权力时不会不想到责任，也就是说不会不想到执行权力时的奖惩——奖励与惩罚。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任。”权力与责任“纪律，实质上就是和企业同下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。”“高层的领导人和下属人员一样，必须接受纪律的约束。”“制定和维持纪律最有效的办法是：（1）各级好的领导；（2）尽可能明确而又公平的协定；（3）合理执行惩罚。”纪律“无论对哪一件工作来说，一个下属只应接受一个领导人的命令。”“如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。”“在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源，这些冲突有时很严重，特别应该引起各级领导人注意。”统一指挥“这项原则表示：对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。”统一领导“不要把‘统一领导’（一个领导人、一项计划）与‘统一指挥’（一个下属只能听从一个领导人的命令）混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导；而统一指挥取决于人员如何发挥作用。”统一指挥与统一领导的区别“这项原则是说，在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于其一个成员的利益，国家利益应高于一个公民或一些公民的利益。”“然而无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。这是一场要持久进行的斗争。”“成功的办法是：（1）领导人的坚定性和好的榜样；（2）尽可能签订公平的协定；（3）认真的监督。”个人利益服从整体利益“人员的报酬是其服务的价格，应该合理，并尽量使企业同其所属人员（雇主和雇员）都满意。”“我们对报酬方式通常希望：1、它能保证报酬公平；2、它能奖励有益的努力和激发热情；3、它不应导致超过合理限度过多地报酬。”人员的报酬“等级制度就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。”“等级路线就是情报由最高权力机构向下发出或把情报上报给最高权力机构、中间经过等级制度每一级的传递联系路线。这条路线对于保证传达的需要和指挥的统一是很必要的。但它并不总是最迅速的途径，在一些大企业里，特别是对于政府机构来说，这种方法有时甚至需要很长时间。”等级制度在有关方面都同意且上级始终知情的情况下，横跨权力运行的路线而直接联系。这是把尊重等级系列与保持行动迅速结合起来的一种信息传递方法。法约尔跳板等级制度“集权不是按领导人或环境之意可以采纳或舍弃的一种本身好的或不好的管理方式，它或多或少总是存在着。集权或分权的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。”“由于领导人及其所属人员的绝对和相对重要性经常变化，权力集中与分散的措施本身也可以经常变化。这是一个应根据具体情况并使涉及到各方面利益得到最好的满足来解决的问题。”集权“社会秩序——为了能建立一个企业的社会秩序，按照定义，应该使每个人都有一个位置，每个人都在指定给他的位置上。”“完善的秩序还要求位置适合于人，人也适合于他的位置。如英国的格言所说，‘合适的人在合适的位置上。’”秩序“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”公平“一般来说，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些运气不佳的企业的领导人员是常变换的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。培养一个大企业领导，一般来说花费是很大的。”“然而人员的变动是不可避免的，年老、疾病、退休、死亡都会打乱企业的人员构成——某些人不能再承担他们的职务了，而另一些人可以担负起比目前更大的责任。”“因此，像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。”人员的稳定“除了领导的首创精神外，还要加上全体人员的首创精神，并在必要时去补充前者。这种全体人员的首创精神对于企业来说是一股巨大的力量，特别是在困难的时刻更是这样。所以，应尽可能地鼓励和发展这种能力。”“在由于对权力与纪律的尊重而造成的局限中，需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的虚荣心。”首创精神“在所使用的众多的方法中，我特别强调一条需要注意的原则和两个要避免的危险。要注意的原则是统一指挥。要避免的危险是：（1）对格言‘分而治之’的错误的解释；（2）滥用书面联系。”人员的团结“不要使自己的下属人员分裂——使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严重的错误。”“滥用书面联系——在处理一个业务问题或下一道需要加以解释的命令时，一般用当面口述还要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决，而在通信中却更激化了。”人员的团结“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向：它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”管理原则的作用1、法约尔一般管理理论的历史贡献以及现实意义？2、法约尔一般管理理论的历史局限性？“法约尔的贡献在于把这些原则整理成理性认识。由于目前的管理文献中有很多都是以法约尔的观点和术语为基础的，因此我们反而不能看出他的深刻见解的独创性，但在他那个时代,管理文献十分缺乏，所以他的主张是很新鲜的、具有启发性的，而且是管理科学发展史上的一个里程碑。”丹尼尔·Ａ·雷恩著,李柱流等译：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社1997年版。对一般管理理论的评价“美国所有有关管理历史和管理方法的著作都为亨利.法约尔的传记保留了一席之地，且往往承认他与泰罗享有同等的重要性。”（企业人力资源开发研究所副所长皮埃尔.莫兰：《亨利.法约尔的现实性或失去的机会》，前言第8页）对一般管理理论的评价“他为进行管理而确定的预测、组织、指挥、协调、控制的程序在美国许许多多的管理著作中,在工商学院编辑的杂志的许多文章中都可以看到。在那些著作与文章中，管理被解释为类似的程序：计划、组织、人员配备、领导、控制，或者是计划、组织、协调、控制。”

（企业人力资源开发研究所副所长皮埃尔.莫兰：《亨利.法约尔的现实性或失去的机会》，前言第2页）对一般管理理论的评价法约尔的管理教育理论引起了人们对管理人才的教育与人力资源开发的高度重视；法约尔的组织管理思想成为现代组织发展的重要理论基础；管理过程理论的萌芽使法约尔成为管理过程学派的鼻祖。一般管理理论的贡献一般管理理论对人性的研究仅属于表层的东西，没有深入进行分析，对人性的探索仅停留在“经济人”假设的范畴之内；一般管理理论仅仅把管理的对象当作是一个单独的、孤立的客观存在，并对这种客观存在只进行感性的概括，然而没有把管理对象上升到系统的高度来研究；一般管理理论把研究的重点放在组织管理的内部，而对组织的外部及其环境的生态反映有所忽视。

一般管理理论的局限性法约尔的对其管理理论中的十四项原则和五个要素之间逻辑性关系没有进行系统的论证，如奖励与惩罚的关系、权力和责任的关系、等级和集中的关系等没有进行系统的研究。法约尔提出的五个要素体现了管理过程的连续性和层次性，但他没有对其以系统的观点来研究这五个要素之间的关系，因此法约尔的这些论述缺乏一定的理论上的论证根据，似乎文章也仅仅是他个人的经验积累。一般管理理论的局限性法约尔强调一般性原则，却在严密地运用科学方法方面比科学管理有所不足。其原则多是从经验、常识和各种信息中推导出来的；其假定的前提在于有足够的数据是相似的。但在实践中，常常会是遵循一个原则将会违反另一个原则。一般管理理论的局限性法约尔把组织看成是一个封闭的、高度集权的金字塔式的组织结构，颇有“机械模式”色彩，对组织结构的设计是从静态的向度进行研究的，而没有从动态发展的向度来研究组织的运行和发展。在法约尔的组织图表上只看到组织内部的静态构成，而没有列出组织与外部环境的关系，在工厂、煤矿的组织图中没有看到企业与政府机关、新闻媒体、公众等的相互关系，可见体现出法约尔组织管理的封闭性和管理过程的直线性。一般管理理论的局限性

知识点3.马克斯·韦伯与行政组织理论

（1）马克斯·韦伯，德国人，曾担任过教授、政府顾问、编辑。（2）他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响。（3）代表作《社会组织与经济组织理论》。德国著名社会学家、政治学家、哲学家，是现代一位最具生命力和影响力的思想家。韦伯对于当时德国的政界影响极大，曾前往凡尔赛会议代表德国进行谈判，并且参与了魏玛共和国宪法的起草设计，被后世称为“组织理论之父”。为西方资本主义政治制度和企业管理制度建设都有着深远的影响。

德国人认为“韦伯之于社会学，相当于爱因斯坦之于物理学”，德国两个伟大的“马克思”

韦伯认为等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础。

“理想的行政组织体系”——具有精确性、

稳定性、纪律性和可靠性。（主要观点反映于《社会组织与经济组织》一书）三种组织形态：传统组织、超凡组织、理性-法律组织权力与组织任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。传统权力：由传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：(理性的)法律规定的权力

理想的行政组织体系的内容和特点

ⅰ这一理论的核心是组织活动要通过法定职务或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管理。

ⅱ组织的建立和运作的规则：

明确分工→分配职责→授予权力→选用人才

ⅲ特点（八个方面）①明确分工②组织结构严密③根据职务要求通过考试、培训选拔员工④公职人员是任命的，个别的通过选举产生⑤行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度⑥管理人员属企业员工而非企业拥有者⑦行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序⑧组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导（三）理想的行政组织体系的权力基础高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织

法理型权力第三节

西方行为科学理论代表人物及其理论

一、梅奥—人际关系理论二、马斯洛—需求层次理论三、麦格雷戈—X理论和Y理论

一、梅奥—人际关系理论二、马斯洛—需求层次理论三、麦格雷戈—X理论和Y理论产生背景

①人类文明程度的发展，员工的生存价值提高，工人并非“经济人”

②民主的呼声③科学与技术的进步④产品和市场开始繁荣，生产相对过剩

—20世纪20年代的人际关系学说到20世纪

50年代的行为科学，即：组织行为理论行为科学的研究背景又称为“人力资源管理”学派，20世纪30年代才成为一门正式的学派。早期研究重点：主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境，形成“人际关系理论”。

后期研究重点：研究人行为产生的原因以及影响人们行为的因素，试图提高对人的行为预测、激发、引导和控制能力，形成“激励理论”和“领导理论”。

一、梅奥与霍桑试验梅奥(GeorgeEltenMayo,1880~1949)人际关系理论创始人。1880年生于澳大利亚的阿德莱德1899年获逻辑学和哲学的硕士学位1911~1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、论理学、哲学课程教学。1914~1918年在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病。梅奥与霍桑试验1922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为250%，采用流行的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休息制度，结果职工流动率降为5%。1.霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名。实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好，效率很低为什么?2.霍桑实验的内容照明实验继电器装配实验大规模调查接线实验照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度原因分析(女工的回答)我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人3.霍桑试验的结论（人际关系说）1.工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。2.企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。3.新的领导能力在于提高工人的满足度。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。4.霍桑效应----人在实验中的表现与平时不一样----官职越大,工人越敬畏简评1.人际关系学说修正了古典管理理论的只见“物”不见“人”的片面认识，让管理者开始认识到的能动性的发挥不仅仅取决于外在的条件，更受到内在心理因素的影响。2.人际关系学说开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础。简评3.管理的第二个里程碑，梅奥成为第二时期的代表人物。4.方法不是太科学5.观点有些太片面二、马斯洛与需要层次理论1.马斯洛，美国人，需要层次理论的提出者。2.需要层次论是研究人的需要结构的理论。经济人社会人自我实现的人复杂人基本观点1.五种需要从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的。2.一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。3.五种需要可以分为两级，其中前三种属于低一级的需要，而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要无止境的。4.同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。三、麦格雷戈：X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈，美国社会心理学家、行为科学家。1957年发表了《企业的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理论”。围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。管理者之所以在管理的过程中展示出不同的管理方式以及不同的行为表现原因在于对人本性的看法不同。1.X理论基本内容（被称为“性恶说”）⑴多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。2.Y理论基本内容（被称为“性善说”）：⑴一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；⑵控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制⑶在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；⑷在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；⑸在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负得过且过雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论

1.胡萝卜加大棒2.专制式管理

1.尊重人2.民主式管理人性假设与管理方法MG2-31麦格雷戈推崇Y理论该理论有一定的片面性四、超Y理论管理思想任务易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高(亚克龙工厂)效率底(卡美研究所)Y理论效率底(哈特福工厂)效率高(史托克顿研究所)美国的乔伊·洛斯奇和约翰·莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上，通过对比实验，提出了超Y理论。超Y理论的内容1.不同的人对管理方式的要求不同2.工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。3.管理理论的是否有效，取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件。（权变理论）第四节

现代管理理论二次世界大战后，生产社会化程度提高，从60年代开始，许多产品从卖方市场变为买方市场，两眼向内式的管理模式不适应企业发展。企业与外部如何保持一种动态的平衡成为这一时期研究的焦点。

主要内容管理理论丛林一、社会系统学派六、人际关系学派二、决策理论学派七、群体行为学派三、经验主义学派八、管理角色学派四、系统管理学派九、社会技术系统学派五、过程管理学派十、权变管理学派

十一、管理科学派一、社会系统学派创始人切斯特·巴纳德，美国人，将社会学概念用于管理之中，同时又关注系统论的思想，把社会学和系统论的相关知识融入管理之中，形成社会系统学派。代表作《经理人员的职能》1938年。主要内容：

从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。①组织是一个协作系统，协作的效果和效率影响组织的存在和发展。②任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。③指出了经理人员的职能

建立和维持一个信息沟通系统根据活动的复杂性，协调不同成员的劳动，确定和阐明经理人员的职责，并找到合适的人担任这些职务。使组织中每个人都能做出贡献招聘到合适的工作人员维持组织的“诱因”和员工的士气

规定组织的共同目标用各部门的具体目标加以阐明经理人员的职能是由协作系统的本质和特征决定的二、决策理论学派代表人物：赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon美.芝加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖）和马奇主要思想如下：1.管理就是决策，管理的过程就是一个做出选择的过程。2.决策的准则为满意准则3.决策是一个复杂的过程，包括搜集信息，制定多个方案，选择一个方案并执行，对执行的结果评价。4.在程序化决策和非程序化决策时采取不同的决策技术。三、经验主义学派（案例学派）杰出代表：彼得·德鲁克、戴尔等。主张通过分析大公司的成功或失败的经验(案例)来研究管理问题，强调实用。主要观点如下：1.企业领导的作用：调动人力资源，考虑企业的眼前利益和长远利益。2.每个企业都应该建立一个适合自己的组织结构①集权的职能性机构②分权的联邦式结构③矩阵结构④模拟性分散管理结构⑤系统机构3.提倡目标管理。

1954《管理的实践》4.对科学管理和行为科学理论的重新评价四、系统管理学派代表人物是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊。

主要观点：1.企业是一个系统是由相互依存的众多要素所组成。2.企业是由许多子系统组成的开放的社会技术系统。

企业内部包含若干子系统：包括目标与准则子系统；技术子系统；社会心理子系统；组织结构子系统；外界因素子系统等。用系统的观点看问题，不应该仅仅重视局部。

强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。系统管理学派与社会系统学派的比较系统管理学派强调子系统与大系统之间的关系，强调整体与局部之间关系的重要性。社会系统学派强调协作，组织内的协作和组织与组织之间的协作，强调组织的领导者发挥的桥梁作用。五、管理过程学派管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派.法约尔是这一学派的开山鼻祖,代表人物是哈罗德·孔茨。主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务.认为管理的过程就是管理职能展开的过程。计划、组织、人事、指挥和控制五种管理职能形成一个完整的管理过程。六、人际关系学派代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格、道格拉斯·麦格雷戈等主要观点：1.管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。2.注重个人，注重人的行为的动因，把行为动因看成为一种社会心理学现象。3.强调处理人的关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技能。4.把“管理者”笼统地看成是“领导者”，甚至认为管理就是领导，并把所有的领导工作都当成为管理工作。七、群体行为学派德国学者卡特·卢因（1890--1947)于1944年首先提出“团体动力学”的概念来描述团体中人与人相互接触、影响所形成的社会关系，对以后的团体行为的研究产生了较大影响。50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)提出所谓"不成熟-成熟交替循环的模式"，指出"如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，甚至还会按违背组织目标的方式行事。"他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调，从而提高组织运行的效率。这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学习基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为"组织行为"(Organizationalbehavior)研究，其中"组织"一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。八、管理角色学派代表人物：亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939－）主要代表作《经理工作的性质》是管理角色学派最早出版的经典著作。乔兰、科斯廷、英国的贝克斯等它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。

该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监听者传播者发言人决策角色创业者冲突管理者资源分配者谈判者九、社会技术系统学派社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的。

社会技术系统学派的创始人是特里司特（E.L.Trist）及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们发现，企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。

十、权变管理学派

其代表人物有弗雷德·卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。权变管理学派（又被有的学者称为因地制宜理论或权变管理）是二十世纪六十年代末，七十年代初找美国经验主义学派的基础上发展的管理学派，该学派认为没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

十一、管理科学派管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。也有人把计量管理学派与运筹学看成是统一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼切斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。第五节现代管理理论的新发展“学习型组织”理论企业再造理论核心竞争力理论一、“学习型组织”理论

“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市”等。彼德•圣吉——

名列世界十大管理大师世界十大管理大师创建学习型组织的时代背景人力成为最重要的资本。对人的投资是获利最大的投资。但这个投资不是针对个人，而是培育组织学习力。个人将成为组织学习网络上的终端，通过组织学习形成组织智慧，为顾客创造更大价值。

知识成为最重要的资源。利用低廉的天然资源来发展的时代已经过去，真正的管理重心是发挥人的创造力。组织中无形资产的比重正在超越物质资产。通过知识管理实现知识聚集已成为持久竞争力的来源。

学习成为最重要的手段。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。真正意义上的学习是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式。是一个系统的完整的整体。（一）时代背景我们面临的环境：

——巨变而又剧变的时代社会转型：

渔牧社会(3000年)

农业社会(2000年)

工业社会(200年)

信息社会(当今)

精神社会(正在形成)知识折旧：

最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识量的总和；到2020年，知识总量是现在的3-4倍；到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1%。企业寿命：

根据荷兰一家咨询公司的调查数据显示，在欧洲和日本企业的平均寿命是13年，每年在新创办的企业中，第一年就有50％的企业关门停业，70％的企业支撑不过3年，90％的企业生存不超过5年，大约有5％～6％的企业可以挺过10年，有1％～3％的企业可以存活30～50年。我们是否真的来到“快生快死快挣钱”的时代?知识老化：

一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就已经老化了。（二）“学习型组织”的基本思想未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。学习型组织是指通过营整个组织的学习氛围，以充分发挥企业员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、横向网络式的、符合人性的、能促使人的能力持续发展的组织。五项修炼及其核心内容第1项修炼：自我超越第2项修炼：改善心智模式第3项修炼：建立共同愿景第4项修炼：团队学习第5项修炼：系统思考精彩表述：“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障”五项修炼的地位、作用与相互关系4.团队学习2.改善心智模式1.自我超越3.共同愿景稳定的基础向上的成长5.系统思考-核心五项修炼及其核心内容学习型组织的五项要素1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。（三）在江淮的成功实践江淮创建学习型组织的由来

90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。

直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障”

“哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成及其课题小组当初解读《第五项修炼》的过程也并不轻松“。不断地相互启发，反复地讨论与修改，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。1、真正意义的学习。

江淮汽车1996年导入学习型组织理论，1997年在公司职工代表大会上正式发表“学习宣言”：“学习的真正意义是什么？就是提升创新的能力。要培养职工之间真诚对待，要让每一个人养成探究事实的习惯，要向所有可以学的事学习，向所有可以学的人学习，最终达到共同思考、智慧共享的状态。我们都是系统中的一环，组织中的一员，在我们中间，创造未来的庞大潜力非常巨大，有待我们去开发。学习便是开发潜力的唯一有效的方法”

2、两条生产线

在江淮汽车有两条生产线，一条是看得见的显性生产线，即汽车产品生产线，一条是看不见的隐形生产线，称为“人才生产线”，即员工的教育和培训生产线。JAC制造产品的过程，就是培养人才的过程。江淮实践：

学习宣言(5条)学习宣言5条江淮实践：

学习宣言(5条)3、学习工作化工作学习化

你问员工来公司做什么，如果他只回答“来工作”，那么他只答对了三分之一。江淮汽车的员工来公司要做三件事：工作、学习和创造。工作的过程就是学习、创新的过程。4、核心竞争力

JAC的核心竞争力是组织学习与系统创新能力。其要义是协调平衡文化建设、技术创新、管理创新、机制创新、营销创新、人力资源开发六大要素的动态优化和整体提升。5、组织学习的“一二三”

“一个定义”：组织中的每一个成员可以在工作中活出生命的意义。

“二个特征”：有一个被员工普遍认同的核心价值观；有自我批判的精神。

“三个系统”：反思系统，反馈系统，共享系统。江淮实践：

把企业变成一所学校(4条)1、全员培训

JAC在国内汽车行业第一个通过了ISO10015培训管理体系国际认证；培养了800多名内部兼职培训师；建立了一套比较完善的培训体系。江淮汽车的培训有三种形态：

在岗训练（OJT）指导者通过日常工作或与工作有关的事情，有计划、有目的、有意识地指导学习者，逐步增长其能力的各种活动。每一个级别的员工都要为他下一级别的员工成长负责任。

集中培训（OFF-JT）江淮汽车根据岗位标准的要求，开发了一套纵向分层次、横向分专业的矩阵式课程体系，建立了“40+4”全员培训制度。所谓“40+4”，就是员工每周工作40小时，再利用周六上午的4小时参加培训。

把企业变成一所学校江淮汽车的集中培训具有鲜明的特色。这种培训除了传统上的获取知识，更重要的要实现三个目的：一是“换水”，就是更新观念，保持思想理念的新鲜；二是“拆墙”，就是打破心灵的壁垒，促进合作；三是“加油”，就是消除工作的倦怠，激发新的斗志。

自我开发（SD）设计了员工成长路径，以岗位晋升拉动员工自主学习。开展“星级员工”评选活动，以宽带薪酬拉动员工自主提升岗位能力。建立自学奖励制度，最高可获8000元奖励。（五级双通道）2、领导都是培训师

公司规定每位领导干部都必须成为培训师，必须创造好三种环境：

第一是创业环境，就是要把企业的创业精神传承给世代，干部要以身示范；

第二是效率环境，就是通过培养合作能力提高工作效率，实现低投入高产出；

第三是情绪环境，就是要培养员工宽阔的胸怀，用思想的高度改变员工的工作态度。各级领导以身示范、言传身教，实现了既是管理者者又是培训师的双重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教学相长的独特的学习氛围。江淮实践：

把企业变成一所学校(4条)3、全员工作改善

按照“本职工作=日常工作+改善”的思想，采取专案工作改善和全员提案改善结合的方式，鼓励员工立足岗位改善和创新。提案改善活动是一种组织机制，是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的精细行为，是企业培育“上质量、降成本、提效率、增效益”精益文化的根本途径。4、团队学习实验室。

团队学习实验室打破了传统组织的横向区隔和纵向层次，以问题为中心，员工自由组队，选择自己喜欢的课题，经注册后便可以实施。公司会提供相应的经费并派出企业教练来辅导团队成员达成项目目标。如果“实验”项目失败，则从中学习经验，不作任何处罚。学习实验室如今已广泛应用于项目攻关、团队建设、质量提升、降低成本、构建学习型生态链等多个方面，成为团队成员团队学习、分享心智模式、创新工作方法、从系统的角度解决问题的演练场。江淮实践：

把企业变成一所学校(4条)江淮实践：

打破部门壁垒(4条)