第二章 企业外部环境分析

第二章企业外部环境分析第二章企业外部环境分析01企业战略环境04微观环境分析学习目标

1.了解企业战略环境的层次和结构；2.掌握宏观环境分析的主要内容；3.掌握行业结构分析中的五种力量模型；4.重点掌握竞争者分析的含义及其内容和步骤；5.掌握SWOT分析法的概念和步骤；6.能恰当使用SWOT分析法分析企业环境。第一节企业战略环境一、企业战略环境的概念企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。战略期是指从制定战略开始到企业战略目标实现的时间期限。在分析战略环境时，要站在预测未来环境因素变化的角度上来进行。二、企业战略环境的结构

宏观环境行业环境微观环境企业内部环境1.宏观环境宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。2.行业环境行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。3.微观环境企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。4.企业内部环境企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。有助于认识企业在行业中的有时和劣势，便于寻找差距，弥补不足。第二节宏观环境分析政治法律环境1.政治局势；2.方针政策；3.国际关系；4.法律法规。经济环境1.经济状况；2.居民收入水平；3.人口；4.物价水平。社会文化环境1.价值观念；2.宗教信仰；3.教育状况；4.审美观念5.生活习惯。科学技术环境最新和最活跃的因素自然环境自然资源、地理与气候、生态安全、自然变化等第三节行业结构分析一、行业发展分析（一）行业的概念在企业战略管理中，行业是指与企业经营活动直接相关的、诸多利益集团所构成的整个供应链，包括供应商、购买者、投资者、同类竞争者、替代品竞争者、潜在竞争者以及国家有关部门等。（二）行业生命周期分析行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、衰退，一直到被社会淘汰的全部时间过程。可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。销售额时间

幼稚期成长期成熟期衰退期所处生命周期阶段特点幼稚期

行业刚刚开始，规模小，销售增长缓慢，产品设计不完善，竞争不激烈，但由于市场对新产品的抵触作用，会造成一定风险。另外，因为该阶段行业内企业规模小，会导致产品成本高、利润低，甚至出现亏损。成长期

快速增长阶段，在此阶段，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销售快速增长，企业生产能力迅速提高，市场竞争逐渐形成。企业应付风险的能力增强，利润显著增加。成熟期

产品的生产和销售趋向最大规模，以老顾客的重复购买为主要市场特征，销售趋向饱和，增长缓慢或不增长，甚至出现小幅度的下降。在这一阶段销售规模是最大的，也是经历时间最长的阶段。

衰退期

行业规模不断萎缩，企业销售明显下滑，生产能力严重过剩，竞争激烈，利润大幅度下滑，甚至出现亏损。企业应考虑尽快转移和开辟新的发展方向。

（三）行业变革因素一般情况下，行业发展过程会符合上述四个阶段的变化，但并不是所有的行业都要经历这四个阶段。驱动行业变革常见的因素主要有：行业长期增长状况、顾客需求发生变化、产品更新换代、新技术投入应用、企业营销模式和策略更新、行业中大厂商的进入与退出、专有技术的扩散、行业日益全球化、成本和效率发生变化、政府政策变化等。二、五种竞争力分析五种竞争力阐释现有企业之间的竞争

竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高，企业间的实力差距越小，竞争越激烈；（2）行业的发展速度，行业的发展速度越快，企业间的竞争就较为缓和，相反，出现“僧多粥少”的局面，竞争变得异常激烈；（3）产品差异化程度，各企业产品差异小，则企业竞争就非常激烈；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）行业内生产能力剧增，导致产能过剩，企业间的竞争就会变得激烈；（6）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。新进入者的威胁

新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）技术；（7）资源供应；（8）其他因素。替代产品的威胁

替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品的威胁一般体现在：（1）替代品与现有产品的相对价值/价格比；（2）用户的转换成本；（3）用户对替代品的欲望。产品替代的类型：相同功能替代、多功能替代、无功能替代、回收品替代、上游产品替代。供应商议价能力

提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）行业的集中程度；（2）交易量的大小；（3）产品差异化程度；（4）转换供货单位费用的大小；（5）一体化的程度；（6）信息的掌握程度。购买商议价能力

买方会对生产企业造成压力的几种情况：（1）集中大批量进货；（2）产品标准化程度；（3）所购产品价格在买方产品成本中占有较大比重；（4）买方实力强大，有实现后向一体化的可能；（5）买方拥有更全面的信息。第四节微观环境分析一、竞争者分析的含义竞争者分析的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的策略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。二、竞争者分析的内容和步骤1.识别企业的竞争者（1）品牌竞争者。格力、海尔、美的空调（2）行业竞争者。家用空调与中央空调（3）形式竞争者。长虹与联想集团（4）一般竞争者。海尔与所有的耐用消费品企业

2.识别竞争者对手的策略企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的竞争者将随时随着时间的推移而修订其策略。3.判断竞争者目标竞争者在市场上的追求是什么？竞争者的行为推动力是什么？4.评估竞争者的资源与能力竞争者能否执行其战略并达到目标，取决于竞争者的资源和能力。核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力5.判断竞争者的反应模式企业需要深入了解某一竞争者的心理状态，以求预测竞争者可能作出的反应。迟钝型竞争者、选择性竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者第五节外部环境分析方法一、SWOT分析法的概念SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的内部环境中的优势与劣势、外部环境中的机会与威胁列举出来，并按矩阵形式排列，然后用系统分析的思想把各种因素匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，作为企业领导者和管理者的决策依据。1.优势与劣势分析优势是指企业在竞争中所表现出来的、优于竞争对手的、能支撑企业竞争力的一些环节或因素，劣势是指企业劣于竞争对手的环节或因素。2.机会与威胁机会是指在企业所处的外部环境中，有利于企业发展的因素和力量等，如技术进步、居民收入增长等。威胁是指在企业所处的外部环境中，不利于企业发展的因素和力量等，如经济低迷、自然灾害等。二、SWOT分析法的步骤1.确认企业当前的战略企业现行的战略是什么形式，这些战略在过去和现在存在什么问题。2.确认企业外部环境的机会与威胁机会：新产品、新市场、新需求，外国市场壁垒解除，竞争对手失误等威胁：新的竞争对手的加入，替代产品增多，市场紧缩，行业政策变化，经济衰退，客户偏好改变，突发事件等。3.根据企业实力，确认企业的优势与劣势优势：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象，技术力量，规模经济，产品质量，市场份额，成本优势和广告攻势等。劣势：设备老化、管理混乱，缺少关键技术，研究开发落后，资金短缺、经营不善、产品积压和竞争力差等。4.对机会与威胁、优势与劣势进行评价、排序根据企业的战略目标，分别按重要程度排序。5.因素定位

内部外部

优势——S（列出优势）

劣势——W（列出劣势）

机会——O（列出机会）SO战略依靠优势利用机会WO战略利用机会克服劣势

威胁——T（列出威胁）ST战略利用优势规避威胁WT战略减少劣势规避威胁6.制定行动计划根据上表，分析各类因素的变化趋势，确定优势与机会的最佳结合方案，提出企业规避威胁和弥补劣势的对策及方法。三、成功应用SWOT分析法的简单规则1.必须对公司的优势与劣势有客观的认识；2.必须区分公司的现状与前景；3.必须与竞争对手进行比较，确定优势与劣势；4.必须考虑全面；5.保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。四、SWOT分析在企业战略管理中的关键要素潜在外部机会潜在外部威胁外部环境纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场的可能性有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他潜在内部优势潜在的内部劣势内部环境产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他案例分析

格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续7年位居世界第一；2012年，格力全球用户超过2亿。企训：忠诚友善勤奋进取企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。一、PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。2.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。3.社会环境（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。4.技术环境G-Matrik直流变频技术，低频可达1赫兹，在舒适和节能方面都创造了新的技术标杆；新型高效离心机：填补国际制冷行业空白，入选国家科技部“十一五”科技支撑计划重大项目。多联中央空调，被国家建设部、中国制冷学会、中国制冷工业学会等权威机构鉴定为“国际领先”的产品。格力“智能化霜”技术：第十届中国专利奖优秀奖，行业内唯一获得中国专利奖优秀奖的技术。二、行业竞争分析（波特五力模型）1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。（5）产品质量、能耗指标要求高。2.供应商的讨价议价能力（1）上游行业状况：控制器、压缩机、原材料厂商的控制力很强；（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。3.替代品的威胁替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。4.顾客的讨价议价能力（1）消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。（2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。5.行业内竞争对手分析中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。优势：

1.美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。

2.美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障最高管理层