2023年招聘面试识别简历真伪的秘籍

招聘面试，辨认简历真伪的秘籍转载梁芷媚—商业故事当确认了需招聘的职位后，我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。跟多数公司同样，我们需要应聘者提供一份个人简历,但除此之外，我们还规定应聘者提供一份附加资料——用亲身实例来证明自己具有该岗位所需的能力，符合条件。“实例”要涉及:当时的情形、你采用什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。并且每个实例的描述不能超过一页纸——字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。这样做的好处在于让应聘者与公司可以较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。当时有人反对我的做法，认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了,很多人是不会这样做的。其实这也是我其中的一个目的，由于我们是高薪招聘人才,一个人才不来应聘的理由无非就这么几种也许：1.对我们公司不感爱好；2.感爱好但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的;3.感爱好但不会写申请——书面表达能力差;４．感爱好但缺少实例来证明自己符合条件；5.也许尚有其他因素。招聘是需要成本的,假如我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去,便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是5６份,我们从中筛选了4５人来面试。今日点评:附件资料的价值提供附加资料,是我一贯手段。招聘的第一个环节是简历“海选”——将符合招聘基本条件的简历挑出来;很多公司的第二个环节便是告知面试。假如“海选”合格的简历多,我认为这么快就告知面试,成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。除了成本的因素以外,我觉得通过简历是较难判断一个人。简历通常有两个极端：一种是很本色的简历，求职者不懂得通过简历来推销自己，没有通过多少包装,简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”事实上给这类求职者一个机会，提供更多信息给公司;另一种是包装得很好的简历，但未见得能反映求职者的真实状况,由于现在教人如何写简历的书籍、文章太多了（涉及我自己也在教);当然，增长“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。弊端在于阅读附加资料需要时间和成本;好处是,当进入第三个环节,告知面试后,招聘人员对面试者的了解、掌握更多。我是一个很喜欢让人写东西的人(见《做得好不如写得好》)，进入面试环节，我还会继续设计一个写的环节——让应聘者当场写一些文章，例如：《谈谈我和家人》、《我为什么想进某公司》……这类文章无论从内容还是笔迹、格式上，都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观……;此外,假如求职者的简历是别人帮忙精心包装，或者第一次提供“附加资料”的时候,是请人当枪手的话，在面试现场再写一次“作文”,很容易就能区分出来。当然，我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料(一旦录用,所有的“附加资料”都将与简历一起，进入员工的人事档案)……时至今日，很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客，以提供更多个人资讯;国外很多公司招聘,据说已经不太倚重简历,而是倚重求职者的fａcｅbｏｏｋ了（现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了，有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私,有时候在互联网上都能找到)。也许有一天,我们的公司招人也不光是看简历，而是看开心网、人人网（通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化限度)。后记我时常奉劝我的学生：最佳把你的博客、*＊空间变成你的履历表，记录你的工作、成长经历，至于你的那些儿女情长、离愁别绪，则属于你的个人私隐,假如你不是明星,不需要炒作，则不必要在互联网上向公众曝光。最近热衷于追看北上千里写的《大秦帝国》臆解，他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题,非常精彩。特别是看到北上千里先生对商鞅之死的臆解,令我震撼之余，又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。２０23年，我写了一篇《公司用人与授权》,谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的《招聘面试，练就伯乐慧眼》模式，先将全文刊登，然后再一一加上今日点评,将用人问题讲出点新意来。前言最近我应一个团队的邀请,给一些中小公司主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中,公司主们的得分普遍不高,并且他们的领导风格偏向命令、指挥型,授权、督导型的不多。有些人抱怨ＩT业爆炒人才,哄抬物价,一夜之间仿佛所有人都想做ＩT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来,呼吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。就公司主们关心的话题，我大体谈了一下公司如何用人的问题。四种人分析我认为,要会用人,一方面要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来，公司面临四种人:第一种人有能力且认同公司;第二种人有能力但不认同公司;第三种人能力弱但认同公司；第四种人能力弱又不认同公司（如图）。公司应当如何对待这四种人呢？公司要面临的四种人能力弱、心态不好的人坚决炒掉？一方面,我们来谈谈第四种人——既不能为公司发明价值又不认同公司的人。公司主们异口同声地说要把这些人炒掉。但实际情况是，假如公司的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强，心态也不见得好。他们用观望的态度来打量我们的公司,不乐意太投入,一副旁观者心态，满脑子的想法是:“假如这里不适合我,就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。假如以公司的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。TＣL市场部经理苏力军的原话是:“不能换脑就换人”。千万不要急于盼望他们为公司发明价值,把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。能力弱、心态好的人要培训第三种人——能力弱但认同公司的人。假如这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”,最佳让他们做些责任较大,但同时又不需要发明性的工作；假如是新员工，特别是缺少工作经验的年轻人,满怀热情地想大干一番,却苦于不知道如何做,则需要对他们加强培训、督导。我经常把这些新进员工比方成一个从未出过家门的外来者,刚到一个陌生的城市,假如我们光给他一个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”,那么，他们多半不能准时完毕任务,并且还也许迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流,渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心,一不小心就变成第四种人——能力不强,心态也不好。最有效的方法是这样告诉他:“你要先过马路,到对面坐1号车,在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地,他熟悉了环境,以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了,甚至他还能告诉你他发现的捷径。通过培训,提高他的能力,让他少碰壁，保持热情,建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最佳的激励。假以时日，他有也许变成第一种人——能力强、心态好。如何对付“扶不起的阿斗”？有一位公司主问：假如员工是“扶不起的阿斗”,无论怎么培训,最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办?我认为，假如没有合适的位置给“阿斗”,那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷,但公司的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的公司都像一列高速发展的列车,作为公司人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误，认为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论公司还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步,便等于事业的终结。最难办的是能力强，心态不好的人至于第二种人——能力强但不认同公司的人是最难办的。陈惠湘在他写的《中国公司批判》中说这种人不能用,由于“公司的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要由于一个人而破坏了公司的风气与人和”。而湖北中天集团总裁向汉林(注：向汉林现下落不明）的观点却不同，他认为公司用人目的就是发明利润，“我只关心公司能否选到那种立即就可以给公司发明利润的人，只有衡量好到底是公司的势能大还是这个人的势能大,假如公司的势能大，能控制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空,未必一定要让他信佛,也可以用”。这个问题对于实力、势能都局限性的中小公司来说，也许就不能回答得那么干脆了。很多中小公司的老板对这种人经常采用回避态度，或对他们不理不睬,也就是“冷藏”——炒了他可惜,要改变他又嫌太累,且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。但是,这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅同样，在后面煽风点火。定期炸弹假如把人的能力用分值来衡量可以是0至1０0分，没有负分，但心态的分数可以是负１００至正10０分,假如一个人的能量==能力Ｘ心态，则能力强而不认同公司的人的最大能量==１０0X（—100）==—1０0０0，这对于公司来说无疑是威力巨大的“定期炸弹”。要使这“定期炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为公司发明价值,则先要分析他心态不好的因素,再施以对策：刘备的策略心态不好的第一种也许是由于他瞧不起上司、同事,觉得上司、同事不如自己,“天下舍我其谁”，这时候,你最佳是支持他、肯定他,激发他的英雄主义气概。这就像刘备,身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等,这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感,觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。试想一下，假如刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫,给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上也许就没有三国演义了。识英雄重英雄第二种也许是这类人觉得上司也很强,甚至比自己强,这时候，你对他要表达“惺惺相惜”。自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深,有时候连他自己都不发现。他需要别人看得起自己,特别是他看重的人。假如你不先对他的才干表达欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不容易被表面的现象所迷惑。并且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去,会显得自己不同凡响,这叫“强强联合”——我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他也许会站到你这一边,“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。天生反骨第三种也许性是所谓的“天生反骨”——叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来,假如你觉得自己修炼还没到家,还是趁早炒了他算了。总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同公司的人还是不用为妙,由于团队利益高于一切。假如实在要用，最佳是不断地支持、肯定他,让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他,除非公司的实力很强、老板的人格魅力很足。能力强心态好的人就能授权？假如公司能一步到位，招到的是第一种人——能力强又认同公司——那真是再美妙但是了。老板们巴不得把权授出去,让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考公司的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简朴，授权的关键不仅是找到这些人，更重要的是在充足沟通的基础上有互相的信任，有授权的条件。对于那些还在生存线上挣扎的创业型公司,授权的风险是很大的。由于公司弱小,容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事,特别是那些缺少充足信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过公司的承受能力。所以，我们无须指责创业型的公司家那种“亲临一线场合的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话:当一个公司只有几十人的时候,老板必须带头干最苦最累的活;当公司成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了,不必事事躬亲；而当公司发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳：诸事拜托了!授权意味着允许犯错此外,授权双方对犯错要有充足的结识——人不是天生就会做事的，授权意味着成长，意味着让下属有学习和犯错的机会，意味着公司也许要蒙受一定的损失，付出学费和代价。授权的老板就像教练，在旁指导下属打球,却从不亲自下场，让下属在错误中成长，提醒下属不要犯反复性的错误。假如没有充足的信任——相信下属是有事业心的人，那么损失所带来的也许就是猜疑，老板会想：“我当初是不是看错人了?”同样,被授权者心里也犯嘀咕：“导致这么大的损失,老板会怎么想？还是推卸责任为好……”、“看来老板对我有见解,唉,我已经尽心尽力了,他不理解我也没办法……”。假如这类事情多了,便容易离心离德。授权是为了授责假如说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中，我们看到小人物一步步地往上爬,最终爬到权力的巅峰，大家就认为故事结束了——小人物终于获得了权利,从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利,而不是责任——就像拿到一张空白支票,可认为所欲为同样,这样的授权是危险的。作为授权者,要让被授权人清楚地知道：权力是靠下属尊重你，才干体现出来的。要赢得别人的尊重,必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。而不乐意承担责任的人，会想方设法找理由为自己推卸责任，他们经常站在自己是牺牲者的立场来说话,牺牲者当然是希望博得同情，也就是既不用承担必须成功的责任,也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管,更不适合被授权。被授权者要拥有这样的自信:认可自己不是全知全能的，早一点注意到也许出现的疏忽、错误,及早衡量以收拾事态——这是感情成熟的象征。公司的最终目的是获取利润，而雇佣员工的目的是为了发明利润，合理的用人与授权，才是实现利润最大化的保证。总结有人说管理是门大艺术,而用人、授权则是其中的精致艺术，对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释:管理的确是一门艺术，但在开始阶段只是门技术而已，是可以通过学习来掌握的,就像演奏家必须练琴、歌唱家必须练声同样,只要通过不断的练习，就可熟能生巧,但要达成收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。要学会自视清高,认定自己是高高在上的。要有俯瞰群雄的霸气，由于站在你脚下的都是你的属下。要在下属对你提出疑意时，微笑地抚摸他的肩膀。要在下属接受你的意见时,淡然地一笑。要在愤怒时,找个没人的地方发飙。要在开心时,带领下属大醉一场。要在下属的心目中，竖立你领导的地位。要在同行面前，告诉他们没你不行。要在小事上，睁一眼闭一眼。要在大事上，果绝睿智。要在难事上，敢于搅和。要在愧心事上，当做什么也没发生。要在谈论陌生话题时,以诙谐带步。要在得理时，放别人一马。要让自己的话，成为圣旨。要让下属知道,他的话永远只是参考。要让自己的振臂一挥,有万人响应。要让自己的一举一动,对下属产生心理上的障碍。要让自己走在最前，没有人敢越过乃至并行。要让自己面对美女时,假装正经。要让想争夺领导之位的人,知道什么也许都会变为不也许。要在自己可以晋升却没有得到晋升时，告诉别人是你让着他。要在你打盹时，睁着双眼。要在你累了时，让同行觉得你随时都会反扑。要在有压力时，表现大胆的倔强。要在有动力时,告诉下属什么是王者之风。当领导,难乎?不难也。当领导，宜乎？不易也。当领导,异乎?不异也。彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题,他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升,直到不能胜任为止。换句话说，一个人,无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取,总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达成那个位置。这就是著名的彼得原理。这个观点对正充满干劲,积极打拼职场的经理人来说,略显悲观。但是,我们的确不能忽视这个问题，由于,我们的确会碰到这样的问题,曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈,曾经可以指点江山的公司老总，也会由于身体健康的因素，不得不放弃蒸蒸日上的事业,做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望可以突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好,不断地完善和超越自我，达成自己想达成的目的。彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题,他当然不乐意自己也掉进去，也希望自己可以不被它所限制。于是,它提出了自己职业道路的对策,即彼得座右铭:身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己,也尊重别人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目的迈进,而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持密切的接触。从彼得座右铭里,我们可以得到以下五点:一、做人类的优秀分子做人类的优秀分子,是一个目的，一个远大的目的。经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值,必须为自己定立相对远大的目的，明确个人的愿景。目的越远大越好,越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力,汇聚更大的能量，激发更大的潜能。举一个例子,假如一个人为自己定立的目的是跑步２公里,那这个人也许跑到1.6公里就松懈了，假如这个人为自己定立的目的是跑2０公里,他也许跑到16公里都不敢松懈。同样一个人,由于目的的不同,努力的限度就不同，这就是远大目的的作用。所以，经理人应为自己定立尽也许远大的目的，然后采用必要的行动为之不断奋斗,直到实现。做人类优秀分子，也许显得较为笼统,经理人不妨根据自己的实际情况,结合自己的职业特点,对自己的职业生涯进行有效规划,将职业晋升的道路放在市场的范围内，放眼市场，着眼现在，有效整合自己可以运用的一切资源和方便，在密切计划的基础上逐步实行。二、尊重自己，尊重别人尊重别人是经理人的修养，也是员工的需求之一。经理人必须学会尊重别人,尊重自己的员工、同事和领导，与之建立良好的人际关系和协作关系。人际关系是经理的必须课和财富,无论在什么样的组织,没有一定的人际关系，人际交往不广泛,都是寸步难行的。为了获得必要的人际关系，经理人应敞开心扉,积极与人交流沟通，多为别人服务,帮助别人解决问题和解决问题,而解决这些事情的基础就是尊重别人。尊重别人不是表面文章，而是自然的体现，是发自内心的,是真诚的。做到这一点就需要我们不断地自我反省，自我检查，自我练习,学会尊重自己,只有会尊重自己的人才会真正懂得如何尊重别人。连自己都不尊重的人，却口口声声要尊重别人,其结果实在是难以想象的。三、做个有思想的人，用行动实践自己的主张做个有思想的人，是规定经理人要用自己的大脑发明财富，做个善于思考,善于决策的聪明人。卡耐基说思维发明财富。善于思考才善于运用知识，善于思考才善于发现问题和解决问题,才干前瞻性地想别人所不能想的事情,做别人所不能做的决定。经理人需要转变那种快点从座位上站起来，快去干活的观念,而是应想办法使自己坐下来，给自己一个安静的空间，调整一下紧张快速的节奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的进步。思考是行动的前提，思考是为行动做准备的，在严密逻辑思考的基础上,经理人需要做的就是去行动，行动才干发现问题和解决问题，一味的犯愁，一味的退缩只能使自己变的更加的不胜任。具有胜任素质的经理人都是行动的专家，他们知道如何通过自己的言语和行动去影响周边的人，去实践自己的主张,去大胆地表达自我和实现自我。在这个过程中不断地实现职业晋升瓶颈的突破。汤姆·彼得斯说快速制定计划并行动是人的一种修养。想想这句话吧，想想自己应当怎么做吧，照彼得斯说的去做吧,做了你就知道其中的奥妙了。四、所有的努力都是为了超越自我而做，而不是单纯为了职业的晋升经理人所做的工作都是为了超越自己，愉悦自己,在此基础上是配合组织的目的，完毕组织的任务。只有把自我的超越与组织的目的很好地结合起来,才干更加有助于经理人不断实现目的,不断完善职业生涯的规划。经理人一定不要把自己的目的限定在一个特定的职位上，那样做的结果是使自己的目光变的短浅,变的鼠目寸光。目光短浅容易导致动力局限性,动力局限性容易使人懒惰，懒惰的人喜欢走捷径,希望通过玩弄手段和权术去获得职业的晋升和权利。而通过玩弄手段获得晋升则不一定是适合自己的，也不一定是自己可以驾御得了的，当真的驾御不了，经理人就容易滋生出所有不胜任的症状，生出懒散、懈怠、不负责任、放任自流、顽固不化、自私自利、特权观念等诸多毛病。所以,为了突破晋升的瓶颈,经理人应以个人的绩效提高为目的,以自己的肤浅和惰性为敌人，不断地战胜自我，超越自我，最终达成完全的自我实现。五、通过学习实现突破学习是经理人的必修课,是缩小自己与优秀分子差距的最快最佳的办法，也是实现职业瓶颈突破的最为行之有效的方法。现在我们处在知识经济时代,知识改变命运，知识发明财富的例子越来越多地呈现在我们的面前。经理人所要做就是快速地改变自己，加入到学习的行列，不断丰富自己的知识体系,改善知识结构,使自己成为知识型的管理者。经理人的时间有限,学习需要挤出时间,见缝插针，点滴积累。读书是一个很好的选择。有针对性地选择一些专业书籍和管理书籍,在工作之余阅读,吸取最新最前沿的知识,改善自己的知识结构和知识体系,补充知识养料,更好地服务于本职工作和自己的职业生涯设计。格言说书是人类进步的阶梯。读书的过程就是和专家对话的过程，书里凝结了专家、学者、优秀分子的知识精华。过读书,经理人可以方便地获取专家、学者的经验所得,进而指导自己更好、更对的地做好本职工作。参与研讨会。学习最佳的办法就是与人沟通、交流,通过沟通交流可以直接地形成观点的对碰，互换经验，互换心得，进而获得启发和动力。互换经验和互换苹果不同样，两个人互换苹果之后,每人还是只有一个苹果,而互换经验则是每人拥有两个人经验。所以经理人应当更多地走出去,参与相关主题的讨论、研讨班,与业界经理人分享经验，互换心得，开阔眼界,开阔思绪。为了更好地完善自己的职业生涯，更好地实现职业生涯的目的，经理人需要不断努力,不断完善和超越自我，成功突破晋升的瓶颈。哈佛大学演讲有感(之一）序:2023年3月9日,我受邀在哈佛大学就公司社会责任发表演讲。据有关媒体的同志讲,我是“中国历史上第一个受邀在国际上讲公司社会责任的公司家”。缘何？因素大约有三：第一,中国有公司(现代意义的公司）的历史太短；第二，中国讲公司社会责任的历史也不长；第三,国际舞台上某一领域话语权的让渡标志着该国在这一领域的崛起——中国公司社会责任开始在国际舞台上崛起了！在哈佛演讲后,我有五个方面的感想。第一个感想:“财富权”往往决定“话语权”。马克思曾说,资本主义在它不到１20２3的时间里所发明的生产力,比过去所有时代所发明的生产力总和还要多还要大。看了这句话，由不得要问：中国生产力发明的黄金时代是落在哪个区间了呢?它与我们的国际话语权究竟是一种什么关系?国际上的发言权,在某种限度上是取决于财富、取决于生产力水平的。人类历史再往前推5202３，在“西半球不知道东半球，东半球不知道西半球”的那个漫长时代,古中国曾经拥有过世界上最强大的物质财富与精神财富,但由于时代所限，祖先们没怎么在国际上发出过声音。接下来的“屈辱近代史”大家都了解了,列强瓜分中国，“八国联军”所在的每一国,都用中国人的血汗钱垫高了自己的“脚跟”——最早的掠夺者大英帝国自不必说，法、德、俄、意、美也不必说，就连此前追随中国几千年的日本小兄弟也“回刀屠师”，用大清帝国的巨额赔款充实了百年维新的底子。从这个意义上追本溯源,我们甚至可以说：发达国家的“长城”是用发展中国家的“砖头”砌成的！（再说得委婉一点:发达国家的“长城”中有我们发展中国家的“砖头”。）那时,被人一只脚踩住左肩、另一只脚踩住右肩的殖民地、半殖民地国家，只能切肤痛感一个真理:“落后就要挨打！”“弱国无外交！”(无话语权)新中国改革开放３０年，是财富发明最快的时期。套用马克思的句式,我们可以说：中国在最近30年所发明的生产力，比它过去３２０２３所发明的生产力总和还要多还要大——这，正是我们今天获得话语权的源泉所在。把生产力搞上去,是我们赢得国际“话权语”最为主线的途径!第二个感想：远离战争，也要拒绝“斗争”。美国的崛起,与一战、二战都未在其本土上“腥风血雨”是有关联的。哈佛大学的传奇,从源头上讲，也可以说是哈佛先生所捐财富催生出的灿烂奇葩。据介绍,哈佛大学的毕业生中,共有六位曾当选过美国总统，他们是约翰·亚当斯(美国第二任总统)、约翰·昆西·亚当斯、拉瑟福德·海斯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福(连任四届)和约翰·肯尼迪;哈佛大学的专家团中，总共?生了3４名诺贝尔奖得主。物质决定意识,意识反作用于物质——经济与文化就是这样循环渐进的。不管是被迫,还是积极，当我们“与别人较劲”的时候,收获的是“零和游戏”；当我们“与自己较劲”的时候,你赢我赢,没有输家。20世纪的中国，我把前半叶看作“负数”,后半叶看作“正数”。为啥?战争，人死物伤，减法;和平,国泰民安，加法。最近6０年,我把前30年看作“虚数”,后30年看作“实数”。为啥？前３０年有“斗争”，“与天斗,与地斗,与人斗,其乐无穷”,外斗修帝主义,?斗地富反坏，直斗得天昏天暗，是非难辨，人身不保，生产力的发明自然也就退居“二线”了。后30年虽有竞争,却没“斗争”,所以，人的主观能动性得到空前解放，我们成为全世界最为耀眼的一个“增长极”!下一个30年,“竞争”与“合作”的关系怎么解决？“和谐”怕是硬道理。第三个感想:“一穷二白”与“后来居上”。在哈佛大学接受提问的时候，话赶话，赶出这样一个回答：先富有先富的累赘，后富有后富的便利——西方人过去已经购买过的东西,像房子和房子里的贵重物品,他现在就不需要购买了;而我们中国许多人过去没买过这些东西,所以购买力就旺盛。?泽东说过,一穷二白也有一穷二白的好处，可以画最新最美的图画。这里好有一比:改革开放30年，这当中许多人曾有个“铁饭碗”，这是优势,似乎不用为未来发愁；但也是劣势,反而捆住了自己的手脚。而另一些连饭碗也没有的人,只好“自己给自己造饭碗”,于是，这些人成为中国最早的万元户、百万富翁乃至杰出公司家。西方人富了,富有富的副作用，食利阶层逐步扩大，许多人是在“用钱挣钱”,那种为工作“殚精竭虑，废寝忘食”的“原始图景”在他们的生活中渐行渐远。但我们没有钱，我们还得艰苦创业，我们还得把自己的脑力和体力挖掘到最大化，“别人睡觉的时候,我们得走着”——而这，正是我们可以后来居上的理由。众所周知,新建公司的设备一般总是比先建公司的设备要前卫一些,而先建公司又不也许一夜之间把所有的旧设备统统扔进垃圾场。后发国家与先发国家之间也往往面临着同样的际遇。这也是后来居上的理由。每一个后发国家的崛起，都与新的历史潮流有关。在互联网、信息化这个历史潮流滚滚涌来的时候,全世界所有国家几乎一下子站到了同一起跑线,这就是机遇。我们中国创业者最大的幸福,就是坐拥全世界最大的市场。并且,你对这个市场的脉搏最有也许把握得最准。所以,还是我老说的那句话:你只要做成中国第一，那你就有机会成为世界第一。在哈佛打嘴仗，有提问者说美国公司“如何如何负责”,中国公司“如何如何不负责”……我说,当中国古人说“己所不欲，勿施于人”、“穷则独善其身,达则兼济天下”时，你们还没建国呢！跨国公司虽然很强,但它们在中国,财富度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例还不如我们中国公司大。你们不是有这个做善事的习惯吗？那么为什么你们拿走我们的市场，拿走销售额,拿走利润，却不留下更多的善事?结论:外国的月亮不见得就比中国圆。一位对跨国公司有着深刻了解的政界人士曾私下对我说：跨国公司的账算得特细,他们在公益上只花一点点小钱,却用它撬出更大的蛋糕。千万不要误解，别认为我要抨击“公益背后有收益”这一现象。我和公司管理层有过多次讨论,最后得出的结论是:衡量一个公司是否履行社会责任，宜用“行为标准”，而不宜用“动机标准”。不管跨国公司,还是中国公司，只要你做了好事就行,我们最佳不要过度琢磨它背后隐藏的动机——第一，探讨动机没故意义,由于同样一件事你可以推测出一万个不同的动机，孰是孰非？第二,假如做了公益有收益,那叫“好人得好报”；假如做了公益的人和不做公益的人统统获得同样的回报，那事实上就等于“好人不得好报”；好人得好报,天公地道；难道非得好人不得好报，你才快乐?第三,做公益也要讲可连续发展，假如只有公益没有收益,只出不入，那就无法形成良性循环，只能进行单向性乃至一次性的“断头公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循环、永续循环,才干完毕可连续发展的“千头公益”、“万头公益”。所以,假如本着“动机论”，那么,“不为收益做公益”固然是一种崇高，但“为了收益做公益”同样也是一种善举；假如本着“效能论”,那么，“公益背后无收益”是一种“有限公益”(竭泽而渔），“公益背后有收益”是一种“循环公益”(渔养并重)。行文至此,自然有朋友要问了:你是属于“公益——收益”式呢，还是属于“公益——无收益”式呢?坦率地说，这两种我都做过。救人、济穷、赈灾、助学，这方面的投入我们仅最近三年就花出约两三个亿，把它归入“不为收益做公益”的范畴,大家大约没故意见。但我们扶植奶农的活动,的确是“公益”、“收益”双丰收——我们向农民发放种草补贴，投放养牛保险(1000万元），发放养牛贷款(年保持1亿元以上的规模），提供免费培训，实行胚胎移植与性控技术（母牛生母犊率高达93%以上)……这些既有帮助农民脱贫致富的“公益成分”,也有为公司获得优质奶源的“收益成分”(资料：奶贱于水。据报道，25０ｍl利乐砖无菌纯牛奶，199７年的市场价为3.６元/包;１999年的市场价为２.4元/包；2０2３年的市场价为２．0元/包,有的月份甚至跌到1.6元/包。而2０23年至2023年末,北方公司向农民的收奶价由1.7元左右／公斤上涨到3元以上／公斤，约上涨一倍。公司在产品降价、原奶涨价的双重压力下，亏损面逐年扩大，２0２３年的行业亏损面为1/3,2０23年大约有一半乳制品公司陷入亏损境地。而原奶价格虽然攀升,但由于饲料等养牛成本不断上升，几年来奶农的收益也连续下降。这种现象,蒙牛公司在2０２3年乳业年会上曾将其概括为“三个阵痛”:奶农的阵痛,公司的阵痛，政府的阵痛。2023年,牛奶的市场售价开始回归,奶农的收益也开始回归。在公司社会责任的履行上,存在“公益背后有收益”与“公益背后无收益”之分，也存在“有限公益”与“循环公益”之别，这种结识我们早几年就是有的。但这次巧了，由于要去哈佛大学,我们搜集资料时才偶尔发现,迈克尔波特专家202３年１2月份曾提出一个理论,将社会责任模式区分为两类:一是“反映型责任模式”，公司向社会捐献，或消减自身对社会带来的负面影响(如环保）;二是“战略型责任模式”,公司和社会双赢（如公司由于开发出污染小的汽车而获得巨大的商业利润)——这也算世界虽大,东西一理,所见略同吧。在哈佛，提问者最不明白的问题是:“你为什么把股份所有捐了？”“你为什么不给后代留下一点?”这和国内的提问是同样的。现在，再回到开头的问题上吧：在中国,跨国公司与中国公司谁更“善”？这个问题的答案其实并不重要，但有同样东西很重要:中国人的责任自信!大品牌就得负大责任。这不是标语，不是面具,而必须化作公司的“实践”与“瓤子”。承担社会责任是公司的第一要务。为什么?第一,无责任则无品牌。薪水微薄，员工不满意；质量低劣，顾客不买账;信誉欠佳,银行不放贷；奉献平平,政府不支持……不承担责任的品牌大不了。第二,大品牌随着大监督。你是大品牌,所以,媒体盯你最勤，队友跟你最紧,社会评你最多。不要说“他比我差为什么你不说他”，由于你是大品牌。不要说“你不怕死我也不怕死”，由于你是大品牌。不要说“我栽了树凭什么你也乘凉”,由于你是大品牌。你的四周充满了眼睛。怀疑的眼睛,期待的眼睛，威慑的眼睛,完善的眼睛。第三,大品牌关联大市场。假如市场扩大一倍，你受益的比例比别人大;假如市场萎缩一圈，你受损的限度比别人深。你与整个行业同进同退,共生共荣。因此,你要承担更大的责任——你要代表行业与消费者沟通；你要代表行业肩负起产业进步的使命；你要比小品牌更多地关注全局，为了避免“死掉一个小品牌,毁掉一个大行业”的株连效应，你甚至要为小品牌充当免费的导师。第四，大责任通向大舞台。负一省之责，你是一省品牌;负一国之责，你是一国品牌；负全球之责,你是世界品牌。责任有多大舞台就有多大。第五,大品牌责系大人群。你是行业领导者,最多的人信赖着你，最多的人支持着你,你的一举一动牵涉着最多人的利益——那么，你不负大责任谁负?总之,大品牌就得负大责任。有时候,超额负点责任也不怕。下面这个真实的故事,是我3月16日在央视《中国青年创业行动》栏目里讲的：20２3年有一天，东部沿海的一个城市传来一个消息,说“一盒酸奶喝死了一个孩子！”紧跟着，媒体来了，要报道！我说:“不行。等查清了再说。一切后果我负责。”大家都知道，食品安全,人命关天。一旦发生命案,要的就不是一条命，而是两条命——顾客的命没了，公司的命也没了。最终，?？局查清楚了:是孩子姥爷下的毒。本来,这个孩子天生弱智，而女婿还想要一个孩子，就与女儿闹离婚。姥爷心疼女儿,就决定“千斤重担一人挑”,对外孙实行“安乐死”。恰恰这个傻外孙脑子虽傻，肚子却不傻，平时就喜欢喝蒙牛酸奶。这样,他姥爷就在酸奶里下了“毒鼠强”。这个事情跟我们没关系!但是，在情况没查清的时候，我们立即回收了这个城市的所有酸奶,一共３0吨，统统销毁!为什么?由于消费者的安全与健康是第一位的。是你的责任,你要承担起来;不是你的责任，你不妨也先承担起来，是是非非过后再说。我在这里想提醒大家的是:创业难,你不难别人都要难你！即使你兢兢业业，都有也许死掉；而你要是马马虎虎,那活着是偶尔的,死掉是必然的！其实，很多人不甘心。或者憎恨有钱的人。这都不是办法。我在给呼市名门望族做连锁的时候。观测很多新员工。招聘的时候是热情的。兴奋的。要当发型师了。可是真的学习一段之后。开始不学习了。大工、大师父在做发型。他们很多的在玩手机、看小报。我忽然想到。命中注定的意思。很多人真是命中注定失败和受穷。不是上天没有给机会。而是,玩心、惰性。及习惯给压住了人类的智慧。没有对的的价值观。他们感觉厌倦的时候,就要躲。就要寻找新的激情。到一新的行业,新的地方。卖青春。等大了随便成家。这样的随意受自己的习惯控制能不受穷吗？那不受穷的人。一定是找任何机会学习。任何机会训练。我记得自己也曾经在一家学校学习过美发。我们就以个月时间。回家了还不会剪发。但是,学习了就要开店。于是,开店。开店前疯狂的练习。然后，在开业了,就硬头皮去做。一点点就好了。人生假如在一个环节上卡住了,你不去超越就一辈子无法翻身。我小的时候，父亲承包建筑公司,有2部汽车。叫我练习。结果，练的时候很怕。太恐惊了。于是，再也不去碰车了。直到内蒙创业后,发现都有车。家里也逼着我开。我想一定要开。结果,靠科二的时候我过了78次也不行。我还是坚持。最后通过考试。这次事件对我影响很大。我认为我一辈不敢碰车了。后来,开车上路心理怕的不行。但是,家里人都看我呢?我于是硬头皮开。开过一段发现,没感觉了。所以，很多事情,一定不要去想的可怕。一定要知道人能战胜的。别人能做到你也一定能。由于你哪也不差。一切都是环境逼迫、一切都纯熟工种。很多人就如我说的新美发助理。在一个地方卡就不前进了。最后就是混、等。时间就这样消耗了。一无所成。最可怕的是养成了这样的习惯。一碰到一点困难,就停下了。换工作,在碰到在换。这就是你受穷的因素。所以,一定要是个爱面子的人。你会为了面子冲上去。这个时候有人骂你,那么这个人就是你的贵人。我回想以前真的是有好多贵人。都不知道人家的苦心。也许人家就是说你笨,那也是激发你的。目前有谁还乐意激发你呢?谁到不喜欢得罪人。所以碰到严厉批评你的你,你要开心点。由于贵人出现了。我在学习开车的时候，第一次摸车，都胆怯。由于小的时候认为没有驾驭了他。但是,男人都爱面子。我想我这么个大经理,怎么能输给别人呢？就硬着头皮假装自己很懂的,很从容的，其实汗都出来了。现在，我同样驾驭了他。汽车。开车是多么小的事情啊，但是，每个人都有自己的脆弱的地方。我是个爱面子的人。所以,别的人激发都会使我告诉自己,我一定要做的好。后来我的事情越来越好。在未来我相信还会好的不得了。尚有一点：就是一定要付出。很多人自己就和几个所谓的朋和谐。其别人一个不理。这能不受穷吗。人脉就是钱脉。结识人然后为他们服务。得到好的关注。然后,他们会不会捧你的场呢？一般人会的。我来西北在线上经常给大家都服务，征询。他们也都纷纷来我的直营店捧场，很多时候我都没有说我做什么的。都是他们问的。由于我就是想沟通交流服务。促使大家感情越来越好。大家都做生意。但真的懂的经商之道的有几个呢？所以,不是各种借口。就是自己的习惯难改，自己的脸皮太厚。有羞耻感的人更容易立志。试想一下，公司哪个部门通常率先使用热门的新技术,是人力资源部门吗？也许不是。尽管人力资源部门的信息技术总是平平，却能较快地采用公司内部网及相关技术。因素是明摆着的：人力资源部门与其他部门不同，必须和每个人打交道：上至坐办公室的行政总监，下至公司自助餐厅炸土豆的厨师。由于网络功能简朴易学，并且没有个人电脑的人也可使用公共场合的工作亭或工作站，因此网络的使用方便了这种交流。此外，比起专为15%平时从事“知识性工作”的人设计的许多较复杂的专用系统来说，网络技术更易开发,费用更低。因此,许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输进公司内部网。人力资源部门并没有停留在用网络向员工单向发布信息上,而是着手创设完善的互动式软件，可以让员工填表,从数据库中获取个人信息、甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。更为简便快捷在运用公司内部网来促进人力资源小组的技术组合方面,ＯrａｃleCorｐ.（编者译：甲骨文公司）是个很好的例子。三年前,ElizabeｔｈGrover（伊丽莎白)接手这个数据库公司的工资与福利总裁时,人力源资部谁都没有电脑,所有业务都是手工操作。1９95年10月，甲骨文公司把灵活的福利项目输进公司内部网，放在程序管理员数据库上的网络前页。这个项目是格罗佛牵头实行的。甲骨文公司的国内员工共有9,0０0名，其中约2，000名加入了在线网络。积极回馈的人们都对网络给予很高的评价。该公司软件应用技术组的经理ＫentNｏble(诺布尔)说，他喜欢用网络来解决文献，由于这样更简朴、迅捷。通过在线输入各种福利分派的不同价值，诺布尔就能估算各种福利方案的成本。在浏览各种方案后,他可以立即在网上申请,不必费心填表、动手计算和比较各种成本，也不必紧张申请在邮途中丢失。“网络操作非常容易，”诺布尔说道,“我可以随时去做,并且不需再另费事。”这种赞誉给了格罗佛很大的鼓励，她说:“一般来说,负责福利管理的人在公开申请方面很少得到人们的赞誉。”更重要的是,这个项目可以让人们知道,人力资源部不只是把员工手册输进内部网，尚有更大的计划。节省的潜力人力资源部门迅速采用公司内部网的因素除了交流的目的外,当然尚有成本问题。一般说来,在开发网络环境下的应用软件时,公司都希望少花钱。但这种节约成本的潜力还不止在运用软件的过程中。虽然还没有确切的数字表白公司内部网为人力资源部门节省了多少费用，但从其它自我服务技术提供的数据中便可见一斑。比如，药品生产商Merck&Co.Inc.(编者译:默克公司）分析了人力资源部门使用信息工作站和互动式语音反馈系统（能提供某些公司内部网功能的各种技术)前后的费用。结果发现,人力资源部员工亲自解决一项业务要花1６.９6美元,让他跟踪并改正错误要花128美元;相比之下，自我服务技术每项业务只需2.32美元。假如错误由犯错的员工自己去改,改错的费用也可全省下来。那么,这种节约是否表现在公司内部网上呢？很也许。苹果公司(AｐpｌｅCｏｍｐutｅrＩnc.）的人力资源部最近推出了一个包罗万象的公司内部网,用来接受福利公开申请。尽管该公司在1996年仅仅希望该项目能赢亏持平,但此后几年节约的费用可达六位数。更胜一筹的益处尽管这种成本观很有说服力,但减少费用还不是人力资源管理流程上网的唯一因素，此外尚有其他更胜一筹的因素。将人力资源部的员工从上传下达角色中解脱出来,让他们能放眼更为宏大的事情,如战略规划、公司组织发展,HｏｕｓtonCommｕｎiｔｙColleｇeSｙsteｍ（编者译：休斯顿社区学院，简称ＨCCS)人力资源管理助理副校长JoｈnＧｒｅｅr（格里尔）这样认为。他说:“从事人力资源工作的专业人员将不光是解决业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”不只是人力资源部门可以甩掉一些平常苦差，休斯顿社区学院的信息技术执行副校长Ｊaｍes.E．Ｖasquez（詹姆士)说,专为人力资源部门和其它一些部门设立的上网项目也让信息服务部门的员工腾出身来完毕别的职责，由于使用网络需要的技术支持少了。但是，假如说网络对想减却责任的人力资源部门和信息技术员工是个好消息,对那些资源忽然输到网上管理的人来说,他们的感受又如何呢？规定人们解决这么多自己的业务是不是太过份了?一般说来，答案是否认的。据人力资源顾问公司WaｔsonWyattWoｒldwｉdｅ(编者译:华生环球）公司的高级顾问StｅｖeHｉtzｅｍａn(斯蒂夫）说,大约８0%的员工问题可以通过网络、互动式语音反馈系统或者一线工作站得到答复,不需要人力资源部门员工介入。他认为，员工更喜欢这样，由于他们可以很好地控制自己的培训、福利和投资。诱人的界面虽然内部网给使用者带来了方便和实惠，并非每个人都能这样做。网络的最大优势之一就是，公司内人人都能获取信息,也许这正是网络带来的最大挑战，华生环球公司负责虚拟人力资源员工自我服务业务的战略领导人DaviｄLｉnｋ（林克)说道。该机构负责开发内部网和员工能直接获取信息的其它技术。他认为,员工运用网络自行操作人力资源职能之前,必须在微机运用方面补课。微机培训固然重要,但为了让每个员工都能很好地适应网络，创设一个富有吸引力的界面至为关键。甲骨文公司在公司的１２人福利委员会和几个技术部门测试了一个界面样机。员工测试了内部网页后,网络开发者就着手改善网上操作指南，调整背景色和图案，增长规则和注意事项，这样员工在计划福利时就不会犯错误。最终的修订尤为重要,即使网络的界面很明了,但是网址上的一些内容也许不清楚。对一般员工来说,保健计划和其他福利项目也许令人不明所以。但采用规则明确的系统可防止员工选择不妥,这样公司就能避开上述问题。当然，并非每个公司为了上网都急于丢弃旧的人力资源管理系统。比如，默克公司一直通过互动式语音反馈系统、工作间和工作站向员工提供福利信息，这样做目前还可以,该公司的全球员工信息战略总裁JoyceGlｉniwｉeｃz（乔伊斯)这样认为。“我们知道自己想做什么,如何去做,”乔伊斯说,“国际互联网就象在蛋糕上加层奶酪。”然而，别的公司却看到内部网这块真正的蛋糕。UｎｉsysCorp.（编者译:优利公司）有一个公司系统项目技术解决部,正在网上建立一个可供其３6,000名员工使用的自我服务应用软件系统。优利公司运用的是ＰｅopｌeSoft（编者译:人事软件)的人力资源管理系统和EdifyCorp.(编者译：爱迪公司)的ElｅctronicＷｏrkforce4.0软件,在公司内部网上运营互动式服务应用软件。公司公司系统项目技术解决部斯蒂瓦认为,网络提供了互动式语音反馈系统和客户/服务器人力资源管理系统不可比拟的机会。“我真的更喜欢网络,”斯蒂瓦说，“使用人事软件,假如大家全用个人电脑,就必须了解每个人的平台，网络则不需要。我认为，这是技术发展的趋势。”记住:商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据，并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。商业才智是创值销售的必要条件,是从更大限度上解决客户重要需求的基础。假如你历来没认真想过，那么现在就好好想想吧。商业才智并不是神秘、复杂的技能。每个成功的商人都有商业才智,其中也涉及第三世界国家历来没念过书的小贩。我在印度的一个小村子长大，从小就在家里的鞋店帮忙,很早就懂得经商之道了。所谓的基本商业知识，就是用最简朴的方法去理解商业,从我老家那些卖水果、蔬菜的街头小贩的角度去理解，任何一个对商业感爱好的人都能明白的知识。我们一方面来谈一谈利润率，你对这个也许已经并不陌生了。收入是指一家公司通过销售产品或服务取得的资金量。对于街头小贩来说就是卖水果和蔬菜挣的钱。利润是扣除产品成本剩下的钱。而利润率通常是一个比例——也就是赚的钱数和总收入之间的比例。举例说明：小贩的水果和蔬菜一共卖了150美元(约合60０0卢比),成本１3５美元,那么利润就是１5美元，利润率10%,即1５除以15０。一天之中，小贩为了达成利润目的要做很多决定:上午决定买多少水果以及花多少钱买,是买一种还是买几种。这就是“产品种类”;装车以后决定卖多少钱,这直接影响到利润率。此外他还要做很多艰难的取舍，比如要不要便宜点卖,这样才干少压货，第二天才有足够的钱去上货。不断的尝试和犯错使他慢慢学会了如何去取舍。对客户了解得越多,作的决定就越明智，这对大公司来说也同样。比如通用汽车要决定生产什么样的车型,每个车型生产多少,假如经销商库存积压要不要采用有奖销售等等。所有这些决定作出之前要对客户进一步了解，这有助于提高利润率。ﻭ如同街头小贩需要现钱同样,公司也需要流动资金。即使财务报表显示收入颇丰,流动资金短缺也会让公司运营陷入困境。一切取决于对时机的掌握。有时客户认为钞票流量以及钞票保有量比利润更重要,就像美国老牌的航空公司同样。下面一个基本概念是“速率”,也有人叫做“资产周转率”。公司的资产一般涉及设备、建筑物、计算机系统以及应收账款和库存。速率是指每1元资产投入取得的年收入。假设公司年销售收入10亿美元,总资产价值１亿美元,速率就是10。再比如零售商年销售收入7亿美元,库存投入１亿美元，速率就是7,在零售行业已经算是不错了。除此以外，创值建议也能提高客户的速率,在不改变库存的前提下，通过增长补货次数和提高产品吸引力提高年营业收入。这对客户很具吸引力,由于可以花同样的钱卖更多的东西,从而带动利润率提高。总之是个吸引客户眼球的建议。利润率和速率自身很重要,而两者相结合就是大多数投资者评价公司是否成功的标准——投资回报率，即利润率乘以速率（Ｒ=M＊Ｖ)。零售业是利润率低，速率高的行业。比如利润率3％，速率７,投资回报率高达21%。与此相反的是电信运营商,利润率１2%,但是由于基础设施投入大速率比较低,约为15,投资回报率就是1８%。两种行业都有人投资,但是商业内涵不同。所有公司关心的另一个因素是增长。大多数公司都希望赢利，不想牺牲利润率换取更多收入,但事实上并不是那么容易。你面临的一个重大难题是既要帮助客户增长收入，还要提高利润。无论你是街头小贩还是公司领袖，一切由客户说了算。市场份额增长说明比起你的竞争对手客户更青睐你的产品。比如说在手机行业刚起步的时候，真正有手机的人很少。但是此后这个行业经历了飞速发展，年销售量达数亿。市场份额随着整个行业的蓬勃发展而不断增长，这是再好但是的事。再比如当年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式录音带的时候曾经风光无限，但是如今录音与发行的新技术横空出世,大大影响了ＣD销售，预计用不了多久CD唱片的年销售量就会急转直下。这么看来,当行业不景气时,市场份额过大就不是什么好事了。了解客户的市场份额及其市场规模——是越来越大还是越来越小,有助于你判断并解决问题。客户满意度是市场份额重要的组成部分。客户满意就乐意与别人谈论该产品，也有也许成为回头客。比如日本丰田汽车。2０世纪60年代丰田汽车初次出口美国，但是由于车型小、马力小、质量也不是很好,起初并没有引起美国消费者的特别关注。但是就像大家看到的那样,日本人对美国市场进行了仔细研究，解决了所发现的问题并且不久就生产出了质优价廉的车型,比底特律出产的汽车质量还好,价格还低。现在在全球汽车厂家客户满意度排行榜上，丰田与本田始终保持领先地位，两者汽车可靠性和质量方面的评价特别高。行业兴旺,市场份额日益提高，两家公司今天的地位让人羡慕。客户的目的是让他们的客户对产品和性能满意，你的使命就是帮助客户实现这个目的。记住：商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。不是只有财经专家才干了解正在发生什么,朝着什么方向发展。事实是,你越努力,做得就越好。一线管理人员的工作重心应当是指导员工和不断提高质量，而不是行政事务和各种会议一名零售经理负责的年营业额超过8，００0万美元,一名航空公司经理管理的年客运额超过1.６亿美元,一名银行经理每年解决的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管,他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影,对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说,他们的作用特别重要。这些行业——例如,基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业(涉及餐饮业和零售银行)等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工；并且,他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里,这些管理者就像是公司运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限,也没有多少创新空间。在我们接触过的大多数公司中,一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，假如出现问题或麻烦则迅速上报。换言之,他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是保证政策得到遵守,而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策）,是监督改善措施的实行，而不是奉献想法,他们甚至不是改善措施的实行者(改善措施是由工人来实行的)。根据我们的经验，这种运作机制减少了公司的生产率、灵活性和赚钱能力。但是，情况还是有也许改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～２５%的同时，将销售额提高了将近１0%。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作,将重点放在与顾客最相关的领域,比如,店铺清洁限度和收银处的额外销售等;制定易于理解的绩效指标,且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容,使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改善。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要。一线管理的现状为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间:一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中,这两项工作都做得很少。在各个行业,一线管理人员有30%~６０%的时间花在行政事务和会议上，10％～５0%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参与培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工(比如，直接辅导员工)上的时间只有10%～40％。即使在这些时间里,管理人员也经常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表白,他们花在一线员工身上的许多时间事实上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些公司中,地区经理用在指导团队上的时间只有４%~１0%,一天里只有10分钟。换言之,零售业的地区经理每月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工)上的时间也许只有1小时。根据我们的经验，无论是公司还是其一线管理人员，通常都没有更高的盼望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说:“辅导?好的店铺经理应当明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的因素。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店铺本来就有好坏之分,我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说:“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考,而是让你来执行。’”这些弊端源于工业革命初期,那时候，制造工作被细提成一个个高度专业化、反复且易于监督的任务。例如,没有一名工人可以做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方,从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面,因此,主管（通常是擅长这项工作的人)的作用是执行细化的标准和政策,事实上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造公司现在仍然采用这种做法，由于这种做法至少在短期内可以实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法,以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。关注执行固然很重要，但假如只注重执行，长期来说,却也许产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求(比如，更高的产量或质量),更不要说考虑全局了。结果是,工作环境缺少灵活性和激励性，从而难以做出改善,员工及其管理者都更容易士气低落，这些对公司来说都是沉重的代价。糟糕的一线管理对服务型公司特别会导致有害的影响。研究人员一直注意到,在这些公司中,面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的3个因素:工作氛围，团队协作方式和做事方式,以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，特别是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质,对于上述每个领域的表现至关重要。显然,一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。即便是在一线管理方面做得很成功的公司,也容易忽略这样做的好处。以一家化工生产商的经历为例,以前，这家公司的值班主管不需要把时间花在解决简朴的紧急问题上，由于工人自己可以解决这些问题。相反，这些管理人员专注于更为复杂的长期改善：消除缺陷，找出运营问题的主线因素,以及辅导和指导操作员和技工。从表面上看,这些值班主管仿佛没有做出多大的奉献，因此，在一次成本削减行动中,该公司建立了自我管理式团队。虽然一开始的成本节约效益似乎不错,但随着时间的推移，纪律开始涣散，新员工的挑选和培训不那么严格了，长期问题再也得不到系统的解决,自我管理式团队变得不是那么可靠。换句话说，他们能管理好平常工作,但做不好长期的管理。结果,大约在撤消值班主管岗位五年后,该公司的各项能力急剧下滑：工厂的组织完整性和安全性下降,成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年时间才走出泥潭。一些业务彻底关闭，部分是由于全球经济形势不佳，但更大的因素是公司为恢复其效率和可靠性投入巨额成本，这削弱了公司的竞争力。以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候,一个又一个危机接踵而至,但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了,我们不知道如何停下来、如何进行计划,虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望,我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题,他们没有时间回顾和反思,无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此,该公司的绩效开始下滑,也就局限性为怪了：存货增长,运送失误频繁发生。公司假如没有维持良好管理的运营，那么,一线管理就也许陷入困境。更好地运用时间在那些做得最佳的公司里，一线管理人员将6０%～70%的时间花在工作现场，其中,有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些公司还放权给管理人员,让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，公司必须从主线上重新定义它们对一线管理人员的盼望，并且从主线上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处在不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。制造业与一线管理有时候,公司面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例,它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和赚钱能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对５个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革中将起到至关重要的作用,事实上,除非他们采用新的工作方式，否则，这场变革不也许成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采用其他措施外,高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参与每日的值班开工会议。与此同时,公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上:根据精益原则重新设计关键流程和工作流，且一线管理人员在变革的实行中起重要作用。一些行政事务，比如,编写交给工厂经理的报告,收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完毕的工作。每周报告让员工了解5个要纠正的最重要缺陷和五项为改善绩效而需要采用的最重要行动。普通管理人员的控制范围从2０~3０人减少到１2～15人。这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场,天天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。结果,管理人员和员工有效拟定和实行了其他改善,比如，提高零部件的可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工规定。总的说来,虽然这场变革花了10周时间，而不是预计的７个星期,但超额完毕了最初目的。尽管减少了一个班次，但5个工厂的整车月产量增长4０%,质量提高了８0%。员工工作时间减少了40%。零售业与一线管理转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据我们的经验，他们中许多人看到自己可以取得的成就受到限制,也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却胆怯变革。有时候,在让一线管理人员开展辅导工作之前,公司必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式,比如,认为员工不会学习、对顾客态度悲观或对一线管理人员可以影响绩效的能力缺少信心，等等。第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表白，这家公司的店铺经理平均将６1%的时间花在行政事务上，此外，定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。此外,这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素（比如，重要产品类别的销售)，缺少监控每日绩效的简朴工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改善行动,这些行动增长了工作量,但却不能从主线上解决问题。为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多,由于同类产品都摆放在一起,高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改善了商店布局，清洁工作变得更轻松,清洁工具和清洁用品让员工可以更频繁、更迅速地进行清洁，还推出了“随手简朴清洁”的策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作,把他们解放出来与顾客进行良好互动,也减少了经理们解决这些领域的问题所需要的时间。经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令,也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充足简化，其中的指标数目大大减少，仅保存重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。结果,店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此,他们天天可以将60%～70%的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间,与员工在一起,经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡,上面只有少数的几个关键指标,比如,在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是２４小时营业,经理们不会一直在店里。因此,他们经常召开全体员工参与的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围，比如，保证在一周中的重要营业时间里有更多员工在岗。此外,经理们现在可以调整公司的一般运营模式,自行决定在任何给定期间有多少员工和哪些员工在店里工作。这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比,眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惊。一线管理人员了解了变革的必要性后,就必须学习和适应新角色所规定的新工作方式。那家便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练,帮助经理们迅速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力,重点是对更有效的流程和改善后的平常工作安排进行管理,并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。尚有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，涉及如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话,以及如何提供反馈和辅导等。公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在店铺现场时,就只是一名普通员工”以及“我的工作是保证完毕各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式,比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提醒”以及“我的工作是保证完毕各项任务，并让顾客得到良好的服务”，等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51%,另一个地区的生产率提高了６5％5。假如公司成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提高绩效。有些成功做法合用于许多行业。一家矿业公司在实行这类计划后,一线员工的人均采矿量(按吨计算)增长了10％。一家银行分支机构的交叉销售额在一年内增长了24％。一家百货商店的销售总额在６个月里增长2%。其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者,让他们有时间、有能力、故意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应当有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题,并为潜在的新需求做好计划。一线领导者应当如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院,其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员,我有责任保证病房护士得到对的的辅导,以改善患者服务，同时,为病房的整体运转做出奉献。我第一次感到，对于这所医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是可以帮助员工积极为公司发展添砖加瓦。不管是官方赞助商，还是非官方伏击者,都使尽绝招,让自己更加“犀利”，夺得消费者的欢心。成为世界杯赞助商并非一劳永逸。对手的紧逼、巨大的投资回报需求、挑剔的消费者都迫使可口可乐英博们必须比非赞助商做得更好百威英博亚太区市场副总裁王道曾经用如下选择题测试普通人:可口可乐/百事可乐,阿迪达斯/耐克,麦当劳／肯德基,谁是奥运会和世界杯的真正的赞助商?答对的人很少。但这并不影响哈尔滨啤酒成为第一个以官方赞助商身份出现在世界杯的中国啤酒品牌。“成为世界杯官方赞助商，意味着你有好的品质、好的管理,符合高的标准。由于国际足联对赞助商的筛选自身就十分严格。”王道说。成为赞助商并非一劳永逸。对手的紧逼、巨大的投资回报需求、挑剔的消费者都迫使可口可乐英博们必须做得更好,才干让赞助物超所值。关键是，消费者喜欢吗?草根路线ＶS明星伏击内幕古包头的球迷海舟，最近无意中看到了百事签约球星拍摄的一则电视广告。当他看到