第05讲企业供应物流管理

企业供应物流管理2主要内容1供应物流管理概述2供应计划管理3采购管理4供料管理上海宝钢-原材料入厂流程企业物流与企业供应物流供应活动出库到货原材料库存入庫出庫生产活动生産成品库存入庫出庫销售活动到货出货库存管理活动顾客回收再利用废弃不合格产品退货包装容器企业供应物流管理5预订・订单生产计划供应计划素材加工原材料原材料加工工厂预定・订单生产计划供应计划原材料加工部品部品加工工厂订单订单组装工厂生产计划供应计划組立部品信息收集・销售计划・订单製品輸送輸送製品仓储业製品运输业製品零售・批发輸送販売零售・批发

信息収集・销售计划・采购计划订单消费者动向一般消費者収集独立型工厂从属型工厂供应活动的基本流程基本计划采购预算活动报告活动指図活动实行计划活动监视生产计划制定供应计划确定供货商预定制定生产计划生产指示生产活动成品入库库存供应活动决定单价采购确定采购订单发货指示发货供应日程计划生产日程计划作业排序计划供货指示购买装卸检查验收入库支付供应商过程仓库支持供应物流的数据采购数据

品名，采购数量，供货提前期，供货场所，采购商，采购单价、采购金额，验收条件、支付条件供应计划的制定过程

年度供应计划（基准计划）：建立采购预算（保证质量、供货提前期降低成本的目的，决定下一期的购买单价）、企业采购部里执行。决定采购供应商、单价、购买条件。

物品采购计划（执行计划）：决定采购量计划（3个月左右）及供货日程计划（采购量及供货提前期）；用MRP来制定；生产计划部门及生产管理部分负责

物品供应信息：决定供货提前期MRP(物料需求计划)的基本逻辑主生产计划物料需求计划物料清单库存信息生产日程计划

需求数量

开始日期和完工日期采购供应计划

需求数量

订货日期和到货日期我们什么产品各生产多少需要哪些原材料库存有多少9物料需求计划(MRP)MRP(MaterialRequirementsPlanning)物料需求计划日程生産計画产品结构图(サマリー型ストラクチャ型)零部件展开计算总需求量实际需求量生产供应指示库存信息structure型零部件表产品A零部件a零部件b零部件c零部件d (2) (1) (1) (2)summary型零部件表产品A零件a零件b零件c零件d (2) (2) (1) (1)10总需求量实际需求量用MRP计算零部件需求量及决定供货提前期需求量：生产某产品时所需要的零部件数量计算方法summary型零部件使用量产品生产数量实际需求量：针对生产计划，所需要的实际需求量计算方法总需求量现在庫＋订单结束产品11产品表产品Aacd (1) (1) (1) (3)bbe (1) (1)3日3日3日0123１０月１５日A:１６０個１０月１２日a:１６０個b:160個１０月９日c:１６０個d:480個１０月６日e:160個b:160個零部件现库存量：１７０１０月１５日A:１６０個１０月１２日a:１６０個b:1５０個１０月９日c:１６０個d:480個１０月６日d:160個b:０個320-170=150有効残は早い納期分に充当する经济订货批量模型(EconomicOrderQuantity,EOQ)：每天消费5个产品，并禁止发生缺货现象

保管费用：一个1000元/年

订单费用：易挥发5000元

订单后马上送货用经济订货批量模型订单时，一年（200天）的总费用是最少？订单次数是多少？1次订购40个，一年（200天）费用是多少？1次订购125个，一年（200天）费用是多少？看板方式的物料供应流程活动指示实行计划生产计划制定供应计划确定供货商预定制定生产计划生产成品库存供应活动决定单价采购确定采购订单发货指示发货生产日程计划作业排序计划生产指示活动零部件消费看板看板的运转过程前工序（机械加工）⑦后工序：组装拉动式看板箱仓库A拉动式看板和零部件推动式看板箱①②③④⑥外订（协）看板的运行供应商仓库今早8点运来的空箱今早8点运来的外订看板今天早晨8点装载早晨8点出发丰田汽车零部件存放库空箱早晨8点外注看板早晨8点到达司机换车昨晚10点运来的外注看板今早8点完成的零部件关于CO2排出量ModalShift(运输方式的转换)卡车渡轮东京始发站东京IC东京港太宰府IC北九州港福冈终点站27km1143km5km33km1038km71kmCO2排出量减少了53%

劳动力减少22%

运输费用减少38%

所需要时间增加36%三菱电机的案例改进前上海东京港生产分公司西日本各物流配送中心改进后上海北九州港物流配送中心物流配送中心从上海往东京港运输40ft集装箱从上海往北九州运输3个集装箱小批量运输降低了物流成本CO2排出量减少了400吨供应商A供应商B供应商C机场1机场2港口1港口2火车始发站火车终点站日本国内物流，ModalShift选择机场港口船船飞机飞机装配工厂日本中国国际化物流Modal-ShiftTransportationPlanner(MSTP)采购案例（采购价格60元销售价格100元）需求概率剩下货品货品短缺采购过剩采购不足采购数量需求采购价格60元销售价格100元卖出一盒盈利40元剩下一盒损失60元为了达到最大的利润，采购多少为最合理？基于机会损失的计算方法------确定每天的需求时采购一盒所得利润40元基于期待值的计算方法基于机会损失的计算方法------不确定需求的时候剩一盒损失：60元缺一盒损失：40元采购40盒时机会损失率是多少？剩余损失缺货损失机会损失率剩余损失缺货损失=利益最大采购数量元用概率分布来分析累计概率1盒剩余损失1盒缺货损失「剩余损失＝缺货损失」需求概率左面需求概率面积×１盒剩余损失＝左边需求概率面积×１盒缺货损失

Ａ×Ｂ＝Ｃ×Ｄ，全部概率是１，Ｃ＝１－Ａ，因此，Ａ＝Ｄ／(Ｄ＋Ｂ）１盒缺货损失

需求累计概率＝-------------------------------

１盒缺货损失＋１盒剩余损失１盒缺货损失＝４０元，１盒剩余损失＝６０元，需求累计概率=４０／(４０＋６０）＝０.４。如果剩余的量一盒50元打折卖出的时候，最合理的采购数量是多少？考虑缺货时紧急采购：缺货时采购额一盒80元

最合理的采购数量是多少？采购单位38时用机会损失的计算用机会损失计算方法计算结果1供应物流管理概述1.1供应物品的种类1.2供应物流管理的概念1.3供应物流管理的内容1.4供应物流管理的理念35供应物流供应物流（SupplyLogistics）是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理和供应管理，也称原材料采购物流。361.1供应物品的种类供应物流管理对象：物品（经济活动中涉及到实体流动的物质资料）1.产品材料（BOM,BillofMaterials）BOM指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。37原材料:未经加工或经适度加工的构成产品主体的基本材料零部件:由单个零件或多个零件组成半成品:经组装或加工仍处于生产过程中的物品382.非产品材料(NON-BOM)又称NPR(Non-productionRelated)，是企业中不直接进入产品本身的物品。393.转卖品(ResaleProduct)RP是指不在本企业生产制造，而是从供应商处采购的打有本企业商标的成品。如，OEM(OriginalEquipmentManufacturer)产品，指一种“代工生产”方式，含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发、控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做的方式.401.2供应物流管理的概念供应：以物品补充生产经营消耗的过程供应物流：为企业生产顺利进行，对所需一切物资（原料、燃料、备品备件、辅助材料等）的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理等活动。供应物流管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业生产目标的实现。1.3

供应物流管理内容421.业务性活动计划根据企业总体战略与目标以及内外部顾客的需求，制订供应战略规划和物品的供应计划。采购提出采购需求，选定供应商，价格谈判，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货付款储存物品验收入库、保管保养、发货，确定合理库存量并对库存量进行控制供料编制供料计划，领料审批，定额供料，回收利用，消耗控制与管理432.支持性活动人员管理制订岗位职责，对供应人员进行能力考查、素质培养、工作评估、绩效考核与激励资金管理物品采购价格的控制，采购成本管理，储存资金的核定与控制信息管理在物品编码的基础上对供应信息进行管理，在MRP2、ERP系统中进行供应物流管理443.拓展性活动供应商的选择与认证与供应商建立合作伙伴关系对供应商绩效的考评45

供应物流管人员应树立四个观点：1.市场观念2.时间观念3.效益观念4.合作观念1.4供应物流管理的理念传统供应物流管理现代供应物流管理供应商/买方角色相互对立合作伙伴合作关系可变的长期合同期限短长采购数量大批量小批量运输策略单一品种整车发运多种物品整车发运质量问题检验、再检验无需入库检验与供应商的信息沟通采购订单口头发布信息沟通频率离散的连续的对库存的认识资产祸害供应商数目多，越多越好少，甚至一个设计流程先设计产品后询价供应商参与产品设计产量大量少量交货安排每月每周或每天供应商地理分布很广地域尽可能靠近仓库大、自动化小、灵活传统与现代供应物流管理思想的比较2

供应计划管理2.1供应物品需要量的确定2.2

供应计划管理482.1供应物品需要量的确定1.供应物品需要量的概念和构成（1）供应物品需要量的概念它是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。49（2）供应物品需要量的构成按物品使用方向分类：生产产品、维修、技术改造措施、科研、基本建设、企业管理按物品相互依赖关系分类：独立需求：指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，故而其数量与出现的概率随机、不确定、模糊相关需求：指它需求数量和需求时间与其它变量存在一定的相互关系，可通过一定数学关系推算得出，而不是预测得出。50资料假设有一家汽车制造公司，每天生产500辆小轿车，每辆小轿车有4个车轮，它每天需要2000个车轮。对小轿车这种物品来讲，可称为独立需求。对车轮这种物品来讲，可称为相关需求。注意：用于生产小轿车的车轮属于相关需求用于维修的车轮属于独立需求512.供应物品需要量的确定方法（1）直接计算法（定额计算法）利用计划期的任务量和物品消耗额确定物品需要量。其中，Ft表示计划期某种物品需要量；

Tt表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量

H表示某产品使用该种物品的消耗定额（一般指物品消耗供应定额）。核算的物品需要量较准确，凡有物品消耗定额的均应采用该方法。52（2）间接计算法

指利用间接资料，即按照一定的比例、系数和经验确定物品需要量1）动态分析法2）类比计算法3）经验估算法531）动态分析法对历史统计资料进行分析研究，找出计划期生产任务量和物品消耗量变化规律来确定物品需要量。其中，Ft表示计划期某种物品需要量；

Tt表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量；

Tt-1表示上一期使用该种物品的某产品实际完成的生产任务量

Dt-1表示该种物品的实际消耗量；

K表示计划期内该种物品消耗增减系数。较简单易行，在没有物品消耗定额的情况下，用该方法较方便54例5-1某企业在计划年度制造备品配件120t，根据统计资料已知上一年实际制造备品配件100t，实际消耗钢材150t。由于生产工艺的改进，制造备品配件的钢材消耗平均降低10%。求年度制造备品配件的钢材需要量为多少t？解：计划年度制造备品配件的钢材需要量为552）类比计算法它是参照类似产品或同类产品的物品消耗定额来确定物品需要量的一种方法。其中，Ft表示计划期某种物品需要量；

Hs表示类似产品或同类产品的物品消耗定额；

K表示计划期内该种物品消耗增减系数。适用于没有物品消耗定额的产品或新产品试制时确定物品需要量56例5-2某企业在计划年度制造某种包装桶10万个，每个包装桶消耗0.5mm厚镀锌钢板0.5kg。由于客户要求用0.6mm厚镀锌钢板，这样每个包装桶增加重量2%。求该计划年度需要0.6mm厚的镀锌钢板多少？解：计划年度制造10万个包装需要0.6mm厚的镀锌钢板重量为

Ft=100000个*0.5kg/个*（1+2%）=51000kg=51t573）经验估算法它是根据以往经验确定物品需要量。例如根据以往维修机器设备的经验，清洗机器零件每10件用0.5kg煤油；大修一台机床，零件清洗煤油3kg等。适用于企业生产经营中所需要的辅助材料或一些低值易耗品。58（3）预测分析法它是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗量的变化规律，运用一定的数学模型确定物品需要量。以时间序列分析法为例时间序列分析法是把观察到或记录到的一组按时间顺序排列起来的数列（实际消耗量），通过统计分析进行预测的方法。常用的有算术平均数法移动平均数法591）算术平均数法它是把各个时期的某种物品实际消耗量加起来，除以时期数所得的算术平均数，作为计划期某种物品需要量。其中，Ft表示计划期某种物品需要量；

N表示时期数；

Di表示第i期的实际消耗量。

适用于稳定形态需用量的确定602）移动平均数法它在某种物品实际消耗量的统计数据中，取靠近预测期的几个实际消耗量的平均数作为预测期该物品需要量。其中，Ft表示计划期某种物品需要量；

M表示所取得时期数；

t表示该计划期数；

Dt-i表示第t-i期的实际消耗量。适用范围广，既可用于上述的趋势形态，又能用于上述的稳定形态。61例5-3某企业某种物品的前12年实际消耗量统计数字，如下表所示。求下一期该种物品的需要量为多少t？

时间/年123456789101112代号/DiD1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12实际消耗量20303632303328463944464562解：从表中可知，从第8年开始，实际消耗量与前面的消耗量有明显增加，因此，取M=5。前7年的消耗量不反映近期消耗量变化规律，可不予考虑。第13年该种物品的需要量为

F13=（1/5）*（45+46+44+39+46）t=44t631.2

供应计划管理1.供应计划的概念供应计划是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划内物品供应物流管理活动所作的预见性安排和部署。广义：为保证供应各项生产经营活动的物品需要量而编制的各种计划的总称。狭义：指年度供应计划，即对企业在计划期内生产经营活动所需各种物品的数量和时间，以及需要采购物品的数量和时间所作的安排和部署。预测是根据历史和现实的数据、资料,借助科学的方法,对某一事物的未来发展状况作出符合客观实际的估计和推测,做出定性或定量的评价,为社会政治、经济、科学、技术、军事等决策提供信息。66需求管理的重要意义一、采购管理的实质——满足企业的需求二、需求管理对企业的战略贡献（一）对提高采购质量的影响（二）对降低采购成本的影响（三）对提高企业反应速度的影响（四）对规避采购风险的影响E代表最好的情况：说明与需求相符，供应商的供货与说明相符，完全满足需求。A对需求没有加以说明。B说明与需求不符的部分。C供应商的供货既不满足说明，也没有满足企业的需求。a是为说明所明确的需求，但供应商再供货时并没有满足企业的需求，会出现合同纠纷问题。b是供应商的供货符合企业说明的要求，但并不满足企业的真实需求，是多余的供货，企业只好自己承担无用的损失。c是没有被说明所描述，但被供应商的额外供应所满足，对于企业而言，属于意外的收获。明确需求的方法一、明确需求的基本方法（一）企业内部的规格1、品牌及商标名称2、供应商或行业代码3、样品4、技术规格5、构成规格6、功能/性能规格（二）外部标准各类产品规格的适用场合规格类型适用场合品牌及商品名称通用产品需要用一个特殊的品牌名称来区别于公司产品时质量比成本更为重要时供应商或行业代码简单产品易于从一个特定供应商处采购样品采购前很难估价质量当展示需求比用文字描述或确认它更容易时技术规格供应商不具有所需的涉及专业知识和技能组织希望保留内部的设计专业知识和技能（如保护它的竞争优势）与现有设备有复杂的接口购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险构成规格采购原材料、日用品和食品等产品安全或环境因素非常重要性能依赖于构成功能、性能规格供应商比购买者拥有更多的专业知识和技能注重创新供应商所处行业技术正发生着迅速的变化722.供应计划的分类（1）按计划内容分类物品需要计划物品采购计划物品供料计划物品加工订制计划等（2）按计划期长短分类年度物品供应计划季度物品供应计划月份物品供应计划等73（3）按物品使用方向分类生产产品用物品供应计划维修用物品供应计划基本建设物品供应计划等（4）按物品自然属性分类金属材料供应计划机电产品供应计划非金属材料供应计划等743.供应计划与其他计划的关系（1）与销售计划的关系销售计划规定企业在计划期（年度）销售产品的品种、质量、数量和交货期，以及销售收入、销售利润等。以企业与客户签订的供货合同和对市场需求预测为主要依据编制。供应计划要为销售计划的实现提供物品供应的保证。75（2）与生产计划的关系生产计划规定企业在计划期内（年度）所生产产品品种、质量、数量和生产进度以及生产能力的利用程度。以销售计划为主要依据编制。生产计划决定供应计划，供应计划又对生产计划的实现其物品供应保证作用。76（3）与设备维修计划的关系设备维修计划规定企业在计划期（年度）需要进行大修、中修、小修的设备数量、修理时间和进度等。设备维修计划中提出的物品品种、规格、数量和需要时间是编制物品供应计划的依据，供应计划为设备维修计划的实现提供物品保证。77（4）与基本建设计划的关系基本建设计划规定企业在计划期（年度）的建设项目、投资额、实物工程量、开竣工日期、建设进度以及采用的有关经济技术定额。这些是编制供应计划的依据，供应计划是保证实现基本建设计划的物质基础。78（5）与技术改造措施计划的关系技术改造措施计划规定企业在计划期（年度）要进行的各种措施的项目、进度、预期的经济效果，以及实现措施所需要的人力、材料、费用和负责执行的单位。这些是编制供应计划的依据，供应计划是保证实现技术改造措施的物质基础。79（6）与科研计划的关系科研计划规定企业在计划期（年度）进行的科研项目。科研项目提出的各种物品需求是编制供应计划的依据。科研用物品的特点：新、少、急、难80（7）与劳动工资计划的关系劳动工资计划规定企业在计划期（年度）劳动生产率提高的程度，所需各类人员的数量，培训人员的数量和培训要求，工资总额和平均工资水平。供应计划中有些物品需要量是根据企业各类人员的数量来确定的，如专用的或必备的工具。81（8）与成本计划的关系成本计划规定着企业生产一定种类的产品所需要的生产费用以及产品单位成本、总成本、可比产品成本降低额和降低率等指标。它与供应计划相互制约、相互促进。供应计划中的需要量是确定成本计划中生产费用的主要依据。成本计划中的成本降低额又成为确定物品需要量时应考虑的重要因素。82采购计划一、计划期物品需要量（一）直接计算法又称定额计算法。它是用计划期的任务量和物品的消耗定额来确定物品需要量。83（二）间接计算法间接计算法是利用间接资料，即按照一定的比例、系数和经验来确定物品需要量。包括动态分析法、类比计算法和经验估算法。1.动态分析法842.类比分析法853.经验估算法经验估算法是根据以往经验来确定物品需要量的一种方法。例：根据以往维修机器设备的经验，清洗机器零件每10件用0.5kg煤油；大修一台车床，零件清洗用3kg煤油。86预测分析法是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗量的变化规律，运用一定的数学模型来确定物品需求量的一种方法。在此仅介绍常用的时间序列分析法。时间序列分析法是把观察到或记录到的一组按时间顺序排列起来的数列（实际消耗量），通过统计分析进行预测的方法。常用的有算术平均数法和移动平均数法等。8788894.供应计划的指标体系它是指供应计划内容中的各项指标及其相互关系。包括（1）计划期物品需要量（2）计划期末物品储备量（3）计划期初物品库存量（4）计划期物品采购总量90（2）计划期末物品储备量它是指为下一个计划期初企业生产经营的需要而准备的一定数量的物品。根据各种物品的市场供求情况及本企业生产经营对该种物品的需求情况（或特点）确定。有三种情况：1）计划期均衡需要和均衡发放的物品某种物品的计划期末储备量=平均1日需要量*储备天数912）计划期集中需用和集中发放的物品根据本企业对该种物品需用的时间，供货单位的供货情况确定如某一生产企业，在计划期内生产多种产品，且某些产品的投产，往往在计划期内集中投产一次或两次。因此，某些物品的需用也集中在一次或两次。如果其中一次在下一计划期初发生，则该物品的计划期末储备量至少要满足下一计划期初一次投产所需要的数量。923）供货单位季节性供货的物品它是指某些物品由于受季节（夏季或冬季）的影响，供货单位只能在某个季节（夏季或冬季）生产和供货，而本企业对该种物品的需用却是常年需用时，就形成了本企业在供货企业的供货季节里，逐渐进货储存，达到一定数量后停止进货，以后陆续耗用。93（3）计划期初物品库存量它是指计划期开始第一天的库存物品数量。也是报告期末的物品储备量。计划期初物品库存量

=编制计划一定时点的实际库存量+预计期的进货量-预计期的消耗量94（4）计划期物品采购总量它是指企业在计划期为完成生产经营任务所需采购物品的数量。计划期某种物品的采购总量

=计划期某种物品需要量+计划期末储备量-计划期初物品库存量955.供应计划的执行（1）供应计划执行的内容1）落实资源2）控制进货3）组织供应961）落实资源指按照供应计划中所列物品的品种、规格、型号、质量、数量和所需用的时间，积极组织力量做好采购、加工订制、进口等工作，同时做好选择和评价供应商的工作。2）控制进货按照供应计划规定的物品品种、规格、质量、数量和交货时间控制供应商的交货时间和数量等。3）组织供应按照供应计划组织发放物品。97（2）供应计划执行情况的检查1）目的发现问题，解决问题，保证计划实现2）方法和内容：日常检查、计划期末检查、物品核销日常检查：物品资源的落实情况物品的进货情况物品的供应情况98计划期末检查计划期需要量和实际消耗量的对比分析计划期需要和资源的对比分析计划期合同执行情况分析物品消耗定额和实际平均单耗的对比分析实际库存资金占用和储备资金定额的对比分析99

物品核销目的物品的实际用项与计划规定的用项的一致性物品的实际消耗数量与消耗定额的一致性一般按物品使用方向进行核销方法编制物品核销表分析增加或减少用量的原因提出整改意见和措施100物品名称规格型号计量单位计划消耗实际消耗增减核销数量原因分析消耗定额计划需要增加减少生产产品用物品核销表产品名称：实际用量年月日3采购管理一、采购管理概述二、采购流程的控制与管理三、物品采购管理的原则四、采购管理102一、采购管理概述1.采购的含义采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。工业采购主体企业、机关等单位或机构消费品市场采购个人行为主要区别：企业采购是供应商与企业之间相互依靠的过程，因而在供应商与采购商（企业）之间往往会发展成长期的合同关系。消费品采购与企业采购的区别企业采购消费品采购采购目的保证生产满足个人需求采购动机主要处于理性考虑还带有个人喜好或冲动采购功能专业职能、企业行为消费者个人行为采购决策多人参与、程序化过程个人决定产品与市场知识系统、宽广零散、有限采购量大小采购需求由生产及发展驱动、波动性强由生活所需导向、通常较稳定采购市场价格弹性有限弹性相对较大顾客数量有限、往往地域性集中数量很多、地域上分散不同生产环境对应的生产及采购特点生产环境按库存生产按订单生产按订单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准化程度高品种多、质量要求高单件小批量、设计要求竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造安装采购特点成批、标准化采购分类采购与管理技术性采购105（1）所有采购都是从资源市场获取资源的过程。（2）采购既是一个商流过程也是一个物流过程。（3）采购是一种经济活动。1062.科学采购的类型（1）订货点采购紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求优势库存总成本最小的目的。特点：以需求分析为依据，以满足库存为目的原理较科学，操作较简单库存量大、市场响应不灵敏107（2）MRP采购主要应用于生产企业生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。特点：以需求分析为依据，以满足库存为目的比较清晰、严格市场响应灵敏度及库存水平较上一方法有所进步108（3）供应链采购是一种供应链机制下的采购模式采购由供应商操作供应商根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。特点：对信息系统、供应商操作要求较高（4）电子商务采购

电子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理，是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商，寻找所需要的物资，在网上洽谈，最后通过网络支付的方式实现交易，但是在网下实施物流的一种采购方式。公开性广泛性交互性低成本高速度高效率特点电子商务采购的步骤

建立企业内部网及管理信息系统，实现业务数据的计算机管理；建立企业的电子商务网站，在电子商务网站的功能中设置电子商务采购的功能；利用电子商务网站和企业内部网站搜集企业内部各个单位的采购申请；对企业内部的采购申请进行统计整理，形成采购招标任务；针对既定的采购任务执行网上采购的策划和计划；实施网上采购过程。（5）即时制采购（JIT采购）

JIT采购的基本思想是：制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”。采购方根据自己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。

连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。

连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。

连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。

中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。物流实践1143.采购的重要性采购在公司里占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%-60%。在获得物料方面所作的点滴成本节约对利润产生的影响要大于公司其他成本-销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。（杠杆原理）115资料1：某公司的总销售额为1亿美元，利润为500万美元。其中，销售额的60%用于购买产品和服务，其余的成本包括劳务费、工资，以及一般管理费用。问题是：销售量、产品价格、劳务费和工资、一般管理费用或采购量要增加或减少多少，才能使利润从目前的500万美元提高到1000万美元？在采购中利用杠杆原理实现利润翻番举例

（单位：百万美元）销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购当前值+17%+5%-50%-20%-8%销售额100117100100100购入的商品和服务6070606060劳务费和工资1012101010一般管理费用2525252525利润5101010101051052055117资料2：假设某公司的年销售额为1000万美元，总开支为950万美元。公司拥有500万美元的资产，其中200万美元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可绘出下图。如果采购价格可以全面下降5%，那么资产回报率将提高多少？

119解：由于杠杆作用，这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降时库存价值将为原来95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转速度从原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.3%，提高了53%。物流实例

上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。原来采购资金为：如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。可以节省资金的数量为：整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10％，就可以使得利润翻一番！6亿6000万121二、采购流程的控制与管理企业采购流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。采购需求计划认证供应商发出采购订单物料入库验收评价采购工作122完善的采购流程应满足所需材料在价格与质量、数量、区域之间的综合平衡。即：物料价格在供应商中的合理性物料质量在制造所允许的极限范围内物料数量能保证制造的连续性物料的采购区域经济性123采购管理的核心内容：控制采购流程，降低采购成本通过采购控制，把原料成本维持到较合理的较低水平使生产有持续的原材料供应和原材料质量的保障1241.控制采购成本关键是把握几个“控制点”（1）采购计划是企业采购的基本依据，是搞好现金流量预测的有效手段。（2）采购订单的管理。（3）采购业务的确认和付款是企业采购中的日常业务（4）正确选择供应商对于稳定物料来源、保证物料质量十分重要。1252.从运用战略成本核算角度控制采购流程战略成本核算流程包括四个步骤：1）估计供应商的产品或服务成本2）估计竞争对手的产品或服务成本3）设定本企业的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域4）确定做出这些流程和产品改变并持续改进对本企业的价值126三、物品采购管理的原则1.价值分析的原则对采购物品的评价包括：评价使用价值，即性能品质是否优良，能否满足生产所要求的使用功能评价购买费用，即全部费用是否最低价值是物品功能与费用的综合对比，比值越大价值越高127例如某机床厂生产的中型铣床，每台需要外购电磁离合器3件。过去一直采用本地产品，质量较差，价格还高，每件100元。若选购外地产品，则质量较好，价格还低，每件85元，全年按正常产量配套可降低成本10多万元。通过价值分析，决定由外地进货，同时又要求本地厂家提高质量、降低售价，再选购本地产品。128必要功能的最低费用看作是应该支付的费用售价看作是得到必要功能而支付的实际费用实际费用越接近最低费用，则价值越高129例如：用户需要相当于60W亮度的灯泡，市场上可供选择的是：种类 单价（元） 使用寿命（h）名牌灯泡 2.5 800杂牌灯泡 1.8 300节能灯泡 14 2000(12W相当于60W)

130使用1800h杂牌灯泡价钱：6*1.8=10.8电费：60*1.8*0.4=43.2总计：54名牌灯泡价钱：2.5*1800/800=5.625电费：60*1.8*0.4=43.2总计：48.825节能灯泡

价钱：

14电费：12*1.8*0.4=8.64总计：22.64把实现必要功能的最低总费用定为22.64元，则名牌灯泡的价值系数V=22.64/48.825=0.46杂牌灯泡的价值系统V=22.64/54=0.421312.采购管理的基本原则（1）仅采购所需的必要功能及相应的功能水平，而不是购买某种具体的实物。（2）要以最低的定购费用购买物品（3）购买时要考虑降低物品投入运营后的使用费用132综上可知，物品采购管理原则主要有五点：（1）适当的供应商（2）适当的品质（3）适当的期限（4）适当的数量（5）适当的价格133四、采购管理目的：分解并执行企业采购政策，具有监督与服务支持双重角色。内容：业务支持业务审核优化调整批准实施1341.业务支持（1）根据业务需求建立采购流程（2）建立采购组织团队组成人员配比职责划分（3）对采购业务进行配套建设（4）日常业务过程中的管理支持（5）对采购业务运转状况进行量化测评1352.业务审核（1）接收业务报告文档（2）报告文档的正确性（3）审核文档格式（4）形成改进意见1363.优化调整（1）业务人员分析商讨改进意见（2）确定优化调整措施（3）措施实施（4）形成业务报告新文档1374.批准实施（1）接收业务报告新文档（2）第一道批准手续（3）必要时进行第二道批准手续（4）进行业务操作4供料管理4.1供料方式4.2供料方法4.3供料的日常管理工作1394.1供料方式主要有两种：领料和送料1.领料它是车间或其他用料部门派人到仓库领取各种物品。领料1402.送料由仓库保管员根据供料计划和供料进度，将事先配齐的各种物品送到车间和其他用料部门。优点：节省了生产工人领料的等待时间提高供料的计划性仓库保管员能主动安排人力、物力和时间，更好为生产服务1414.2供料方法定额供料、限额供料、非限额供料1.定额供料（定额发料或定额领料）它是由企业供应物流管理部门根据物品消耗工艺定额向车间及其他用料部门供料的方法。凡有消耗定额的物品，均应实行该方法优点：杜绝串领（发）1422.限额供料（限额发料或限额领料）根据任务量的多少、时间长短和物品的历史消耗统计资料，规定供料数量的限额。暂时没有制定消耗定额的物品，均可用该方法1）数量限额：具体时间、规格、型号和数量2）金额限额：金额1433.非限额供料它是非计划内的供料，车间班组和其他用料部门出现临时性需用物品，要求供应物流管理部门供料时：领料单须经有关主管领导审批，并在领料单签名交供应物流管理部门的计划人员审核同意后并签名到仓库去领料1444.3供料的日常管理工作备料组织集中下料规定代用料的审批手续规定补货手续定额供料和限额供料执行执行情况的分析工作等1451.备料采购：采购所需物品，检验入库配料：仓库保管员根据供料计划和供料进度，将车间班组和其他用料部门所需物品，在它们使用之前配备好，以便在它们要使用时，及时送到车间班组和其他用料部门。1462.组织集中下料优点：（1）运用科学方法，对物品进行合理套裁，提高物品的综合利用率。（2）可提高设备利用率和劳动生产率。（3）可促使专料专用。1473.规定代用料的审批手续临时性或一次性的物品代用审批手续：（1）由供应物流管理部门提出代用物品的申请（2）属于物品规格大小的代用，由工艺部门审批，检验部门认可，即可代用；属于材质代用，还需技术、设计部门审批同意，检验部门认可，才可代用；若用代用物品影响产品结构，则还要经企业主管领导批准。（3）经各部门审批同意后，供料。1484.规定补料手续出现废品时，由质检人员检测确认，凭废品通知单，到仓库领取应补供（发）的物品。1495.定额供料和限额供料执行情况分析工作到一定时期或某一项生产任务完成后，将供料的计划数与实供数相比较，进行分析研究，总结推广节约用料的先进经验，逐步使定额和限额更趋合理。150资料：通用电气公司（GE）照明产品分部过去GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸和报价表，这样才算准备好发给供应商的信件。简单地申请一次报价要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。151创建流水线式采购系统后把公司55个机器零部件供应商集成，使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门把采购信息放入网络，供应商从网上看到采购要求后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件代码和TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。供应商看到该领料请求后，利用其浏览器在TPN上输入它的报价单。152用上TPN后，该分公司的采购周期平均缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。效果第五节供应商管理一、供应商的分类及选择二、供应商选择的方法三、供应商的管理四、供应商关系管理154一、供应商的分类及选择1.供应商的分类1)按供应商的重要性分类（1）伙伴型若供应商认为本企业的采购业务对他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对企业也很重要（2）优先型若供应商认为本企业的采购业务对他们来说很重要，但该采购业务对本企业来说却不十分重要155（3）重点商业型若供应商认为本企业的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本企业来说却是十分重要。（4）商业型对于那些对于供应商及本企业来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可很方便地选择更换。1562)按80/20规则分类

(1)重点供应商(2)普通供应商1572.供应商的选择标准（1）供应商选择的短期标准商品质量合适价格水平低交易费用少交货及时整体服务水平好158（2）长期标准评估供应商是否能提供长期稳定的产品生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展供应商是否有健全的企业体制与公司相近的经营理念其产品未来的发展方向能否符合公司的需求是否具有长期合作的意愿159二、供应商选择的方法直观判断考核选择招标选择协商选择1601.直观判断它是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商。特点：主观性较强运作方式简单、快速、方便缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制常用于选择企业非主要原材料的供应商1612.考核选择它是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较来选择供应商。1）调查了解供应商初步供应商调查：简单产品的品种规格质量价格水平生产能力地理位置等深入供应商调查企业产品重要程度供应商的生产能力1622）考察考核供应商在试运行过程中，进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、按时交货率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度配合度等在单项考核评估基础上，进行综合评估

S=（∑WiPi/∑Wi）*100%其中，S为综合指标，Pi为第i个指标；Wi为第i个指标的权数S值越高，供应商表现越好1633）考核选择供应商一般是运作阶段达