2023年高级人力资源管理师教材简本含图

第一章公司人力资源规划(P1)第一节公司人力资源管理战略规划（P1)第一单元战略性人力资源管理☆一、战略性人力资源管理的基本概念(P1)１.战略性人力资源管理的基本内涵①代表了现代公司一种全新的管理理念（将员工视为比资金、技术和其他要素更珍贵的资源，置于公司发展战略层面之上）②是对人力资源战略进行系统化管理的过程（根据公司总体发展战略和环境变化,适时制定人力资源战略规划，并全力实行、全面监控，及时进行修订)。③是现代人力资源发展的更高阶段（涉及实践和理论创新两个方面)④对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定。不仅具有战略管理知识和技能,还必须具有更高水准的决策能力和执行能力。(实现管理职能和角色的转变)☆二、战略性人力资源管理的发展(P2)1.经验管理时期(19世纪西方工业革命时期)规定劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化劳动分工与协作的规定。代表人物：现代人事管理之父罗伯物.欧文，最早创建了工作绩效评价系统2.科学管理期(19世纪末到20世纪2０23代中期)代表人物:科学管理之父泰勒，其提倡“动作与时间研究”的理论理论开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。3.现代管理期(从１９世纪２0２3代开始)以哈佛大学梅奥的霍桑实验为基础,提出了“人际关系学”说,提出员工是“社会人”，公司存在“非正式组织”理论和“行为科学”。后期行为科学理论：①美国心理学家马斯洛的需要层次理论②心理学家赫茨伯格的“激励－保健”双因素理论③社会心理学家麦格雷戈的X－Y理论④Z理论、成就需要理论、盼望理论、目的理论⑤挫折理论、强化理论、不成熟－成熟理论⑥团队动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论⑦冲突调节理论、行为效果理论、支持关系理论⑧领导方式一体化理论、管理方格理论等现代管理理论：①古典管理理论②行为科学学派③社会系统理论④决策理论⑤系统管理理论⑥权变理论⑦管理科学理论现代人力资源管理的产生背景:１．工业革命所带来的技术更俗人,对劳动专业化分工与协作以及公司管理组织提出了更高的规定2．劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现3.泰勒提倡的科学管理运动4.芒斯特伯格创建的初期工业心理学５.美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动6．人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现7．２０世纪2０2３代以后发展起来的行为科学理论（前期关系学说及后期行为科学）8.20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例人力资源管理发展阶段１.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段(从20世纪20２3代到50年代后期)2．现代人力资源管理替代传统人事管理阶段（从20世纪60年代开始到70年代）重要表现①人事管理范围扩大②各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作效果全责负责③人事管理不仅对内部员工负责,也必须对外部的社会和政府负责④雇主开始接受了人力资源开发的新观念3．现代人力资源管理由初级向高级发展阶段（从20世纪８0年代以来)三、战略性人力资源管理的基本特性（P8）1.公司人力资源规划是由多方面多层次的规划组成的（人力资源总体战略规划、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划）2.集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身,战略性人力资源管理基于五种理论：①一般系统理论（员工知识技能是投入,行为是转换，员工满意度和绩效是产出）;②行为角色理论(角色管理)；②人力资本理论(人力资源投资最值得)；④交易成本理论(执行、监督和评估过程中发生的成本最经济化)、⑤资源基础理论（物资资源、人力资源、组织资源)，提倡3P（岗位、绩效和报酬）的管理模式理论来源人力资源战略规划:公司战略管理培训开发:人力资本投资和教育经济学招聘与选拔:心理测量技术人力资源基础管理技术:生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系:劳动法学３.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。１）组织性质的转变(由服务性、征询性和控制性的参谋部门转变为重要决策部门）参谋—双重领导—决策2)管理角色的转变行政管理专家:构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估员工的领跑者：了解员工需求，员工的奉献率变革的代理：组织的变革,培训与开发战略伙伴:战略结合，战略实行3）管理职能的转变纵向：具有经营性和战略性的双重职能横向：员工生活与社会责任4）管理模式的转变（交易性—方向性）从交易性实务管理到方向性战略管理的转变交易性实务管理强调运用对的的方法做好事情方向性战略管理强调运用对的的方法做对的的事情①突出管理的开放性和适应性②突出管理的系统性和动态性③突出管理的针对性和灵活性四、战略性人力资源管理标准的确立(Ｐ1２)1．基础工作的健全限度（标准化、制度化、系统化)2.组织系统的完善程序(机制健全)3.领导观念的更新限度（战略经营伙伴理念）4．综合管理的创新限度(项目管理、弹性工时)5.管理活动的精确限度（美国二战的规划）第二单元人力资源战略规划的设计与实行(P13)一、人力资源战略规划的概念和特点（Ｐ13)(一)公司战略的概念(P13）1.公司战略:是指公司为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋策与方略。其实质是实现外部环境、公司实力和战略目的三者的动态平稳。2．公司战略管理的组成：从公司战略管理不同层次上看,公司的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。其中,人力资源管理战略是核心战略。（二)公司战略的一般特点（P1４）1.目的性（体现公司发展的总体目的)公司目的基本要素:①获利限度②产出能力③竞争地位④技术水平⑤员工发展⑥社会责任2.全局性3．计划性战略分析（了解公司组织所处的环境和相对竞争地位）战略选择（战略制定、战略方案评价与选择)战略方案的实行(采用措施实现战略目的）4.长远性５.大纲性6.应变性、竞争性、风险性※公司战略具有双重属性和特点,特点1－5是相对稳定的,特点６是动态的、随机可变的(三)人力资源战略规划的基本概念(P15)定义:它是公司在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素(数量、质量、结构)进行系统分析的基础上,从公司的全局利益和发展目的出发,对人力资源的开发、运用提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源战略作为公司发展战略的下属概念,是实现公司发展战略重要的支撑系统。人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：①精神性②可变性和可调性(四）人力资源战略规划的重要意义(Ｐ16)1．有助于使公司明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理的重点,即哪些工作是真正值得投入,需要密切关注的2.有助于界定人力资源的生存环境和活动空间３.有助于发挥公司人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位４.有助于保持公司人力资源长期的竞争优势5.有助于增强领导者的战略意识6.有助于全体员工树立对的的奋斗目的二、人力资源战略的构成(Ｐ１８）1.构成：①总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型公司、公司集团(总公司）所制定的最高层次的战略②业务战略:也称竞争战略，经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略③职能战略：是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等），充足发挥其功能,以推动公司总体发展战略实现的具体的分支战略。2.公司不同竞争战略的特点(P19）按照公司战略学的观点，公司竞争战略可以分为以下两类：①外部导向战略:侧重于适应公司外部环境的压力，重要依靠资金、设备和原材料等静态的、可拟定性资源。如:通过便宜产品，来提高市场占有率。②内部导向战略：侧重于公司内部资源的开发,它是建立人力资源基础之上的。如：通过智力、信息、技术、组织等要素，以产品的独特性(新产品、高质量)赢得市场。☆内部导向的发展战略是公司成功的核心战略。３.人力资源战略规划可按照不同的标志进行划分(P１8):①从时限上区分，可分为：长期规划(５年以上)、中短期规划(近期3~5年内）②从层级上区分，可分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养与选拔策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。③从性质上区分,可分为：吸引策略、参与策略、投资策略三种类型。三、人力资源策略与经营策略的关系(P1９)公司在市场竞争中,通常采用以下两类竞争策略：1．产品便宜竞争:凭借高科技、较为强大的生产规模和雄厚的财务实力，来抢占市场。合用于以争取市场占有率为竞争目的或者生产较为稳定，技术能力和水平变化不大公司。2.产品独特性策略：公司不是以“价廉”取胜,而是以“物美”取胜。☆独特性产品有两种具体形式：①创新产品策略(不断研发新产品、竞争对手不能生产)②优质竞争策略（不断提高产品质量,保证产品信誉)☆与竞争策略相匹配的三种人力资源管理策略（P21)1．吸引策略（相应于便宜产品策略）：宜采用科学管理模式，如泰罗制,中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金２.投资策略（相应于创新性产品策略):宜采用投资策略模式，重视人才储备和人力资本投资3.参与策略(相应于高品质产品策略)：宜采用日本公司管理模式，权力下放、参与管理人力资源管理各种策略运营比较(P2３表１－１）四、人力资源战略规划的重要影响因素(P２５）1.公司外部环境和条件①劳动力市场的完善限度②政府劳动法律法规的健全限度③工会组织的作用2.公司内部环境和条件①公司文化②生产技术③财务实力☆公司文化建设(P27～28)１.公司文化的概念：在公司中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。表现为具有公司个性的信念和行为方式。2．公司文化涉及三个层次：最外层：即物质文化层(又称公司硬文化)厂容厂貎、技术装备和工作地装置、产品造型、外观、质量中间层：即公司制度层（公司物质文化与精神文化的中介)领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度最内层：即公司精神文化层(又称公司软文化)价值观念、行为规范、群体意识、员工素质公司文化的类型(P2７)组织文化的两个维度：1．内向性与外向性维度2.灵活性与稳定性(或控制性)维度公司竞争策略、人力资源策略与公司文化的互相关系五、人力资源规划设计的规定(Ｐ２9)公司人力资源规划的设计，应当充足体现信念、远景、任务、目的、策略等基本要素的统一性和综合性。1．信念是公司文化的内涵，属于精神范畴，它要对公司为什么存在、公司的价值观作出简洁明确的概括。２.远景是公司发展的宏伟蓝图，即公司将在国内或国外成为一家什么样的公司。3.任务是公司所肩负的责任及义务及对社会和客户的承诺。４．目的是公司发展的长期、中期和短期目的的定位。5.策略是实现战略的具体措施和办法。六、公司人力资源内外环境的分析(P30)1.人力资源外部环境分析分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示公司在未来发展中也许碰到的机会2.人力资源内部能力分析公司人力资源内部能力分析，是从公司人力资源的现状出发，通过全面进一步的分析，了解并掌握公司在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的拟定提供依据七、公司人力资源战略决策(Ｐ31)１、公司在对外部环境(机会与威胁)和内部能力(优势与劣势)系统分析的基础上,一方面应就人力资源战略的类型作出对的决择：①内部优势与机会(SＯ),采用进攻型战略：(广阔战略)重点是开拓市场,培养和吸引发明性、复合性人才。②内部劣势与机会(WO)，采用扭转型战略：(调整战略)求变化,重点是调整产业结构,改善人员知识结构。③内部优势与威胁(ＳＴ)，采用多样型战略:研究市场、重点是开发新产品，培养创新性人才。④内部劣势与威胁(WT),采用防御型战略:求稳定、有限战略，重点是销售,留住人才。2、进行人力资源战略的综合平衡(Ｐ３2)成功的人力资源战略不仅要把握全局性和关键性问题，还需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡，才干保证人力资源战略的整体性、一致性和对的性。具体涉及：(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。（2）员工个体与组织绩效管理的重点。(3)员工薪资、福利与保险制度的设计。(4)员工教育培训与技能开发的类型。（5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。(６)公司内部组织整合、变革与创新的思绪。八、人力资源战略规划的实行与评价(P３３)（一)公司人力资源战略规划的实行1．认真做到组织贯彻２.实现公司内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用（二）公司人力资源战略规划的评价与控制1.拟定评价的内容2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等）3.评估实际绩效4.根据分析结果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整第二节公司集团组织规划与设计一、公司集团的概念（P36)公司集团:是在现代公司高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人公司组成的经济联合体产权关系:如母子公司间层层控股、各公司间环状持股和资金借贷。生产经营协作方式:如生产的分工与协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作公司集团内即有经济关系(平等的交易关系)又有行政关系（需要有一个机构对各独立的法人进行协调)卡特尔:生产同类产品的公司在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体辛迪加:同行业公司通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体托拉斯:生产同类产品或生产上有密切联系的公司，通过合并组成大公司，本来的公司主由法人变为拖拉斯的股东康采恩:将分属不同经济部门的许多公司联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大公司或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的公司联合体,但都是独立法人二、公司集团的基本特性(Ｐ37)１.公司集团是由多个法人公司组成的公司联合体。公司集团自身不是法律主体，只是建立在控股持股基础上的法人集合。2.公司集团是以产权为重要联结纽带。以行政从属关系、统一计划关系、统一承包关系、联合经营关系、协议协议关系为联结纽带的松散联合体,都不是公司集团。３.公司集团是以子母公司为主体。核心层：实质上是控股公司,母公司性质、核心公司。紧密层:若干全资子公司、控股子公司。４.公司集团具有多层次结构。第一层：公司集团，母公司性质、也是核心公司。第二层:控股层公司、参股层公司、协作层公司。第三层：由一级公司、关联公司、再投资公司设立的二级公司或关联公司组成。三、公司集团的作用和优势(P38）1．公司集团在国民经济法中的重要作用①公司集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量（晋煤)②公司集团是国家技术创新体系的支撑主体(南车时代集团)③公司集团是市场秩序的自主管理者。可以避免公司之间的过度竞争、无序竞争(神斧民爆集团)④可以不久形成在国际市场中的竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用(五矿集团)2.公司集团的独特优势①规模经济的优势（中粮)②分工协作的优势(湖南有色)③集团的“舰队”优势（既分工又合作，抗风险又机动灵活）④“垄断”优势(中国移动）⑤无形资产资源共享优势(专利、版权、品牌等，湖南中烟）⑥战略上的优势(多元化经营、拓展经营边界、五矿集团)⑦迅速扩大组织规模的优势（中烟公司)⑧技术创新的优势（华能公司）四、公司集团的产权结构(P39）1.公司的产权结构可以分为两个层次:第一层:法人股东和个人股东之间的结构第二层：法人股东内部的结构(如国资、外资、民企)2.产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制(法人股东欺负散户）二是为了选择公司的治理结构(对代理人的控制，谁来经营)五、公司集团的治理结构(P40）1．狭义的公司治理结构：指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2.广义的公司治理结构:指有关公司的控制权、剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排。3．公司集团的治理结构的构成（P40)①股东大会:最高权力机构，享有解决公司事务的一切权力。②董事会：常设机构,代表股东大会行使决策权③经理班子:由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在授权范围内拥有对公司的管理权,负责平常经营活动。④监事会：对股东或股东大会负责，不参与经营决策。集团公司的控制重要体现在董事会席位的多少,通过表决优势实行对成员公司的间接控制六、公司集团的管理体制(Ｐ４2)（一)公司集团管理的特点1.管理活动的协商性（非从属关系）公司集团的管理，采用平等互利、民主协商的原则。２.管理体制的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）全新的管理机构，组织协调各方的生产经营活动和利益分派。3．管理内容的复杂性(科工贸金一体)独特的组织构造，跨地区、跨行业、多角的经营管理。4．管理形式的多样性(源于股权不同)公司规模、所有制、技术、设备、人员、产品的多样。5．管理协调的综合性(以经济和法律方式为主)以经济和法律方法为主，辅以协商、行政协调、统一管理。6.利益主体的多元性和多层次性：多法人联合而成。(二)管理体制内部的民主决策与监督制衡机制为了保证集团可以根据实际情况采用有效方法实现内部利益合理分派，并使成员公司所获收益能与公司集团整体利益同步增长,必须坚持对的解决集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价互换原则2．坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体效益和成员公司利益相统一的原则４．坚持平等互利的原则(三）国外公司集团管理体制的类型1．欧美型（单体公司）母公司（集团本部）—子公司(事业部）—工厂母公司的重要职能:①生产、经营、计划的协调与控制②组织管理与协调③财务管理④投资的协调与控制⑤子公司高级职工的聘任⑥提供法律、税收、专利等一系列服务2．日本型:经理睬—公司—工厂或集团会长—营运委员会—子公司—工厂（韩国公司)经理睬的职能重要有：①在集团成员公司进行调整组合②决定集团成员公司组成共同投资公司③决定集团的对外活动,涉及与其他集团的关系或对集团外公司的投资④决定成员公司领导层的人事问题（四)国外公司集团管理体制1．组织严密性集团组织结构必须涉及：①职能化系统②权利系统③决策系统:直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织２.因地制宜性(日本与欧美差异）3.重视人的作用（参与管理)(五)国外公司集团内部集权与分权1．母子公司型公司集团内部集权与分权(投资决策权高度集中)2.集团本部—事业部型公司内部集权与分权①资金控制、②计划控制、③分派控制、④人事控制七、公司集团的组织结构(P4９)（一）公司集团组织结构的层次１.核心公司:通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司,欧美重要是大财团;韩国重要为大型公司。2.控股公司：事业部制运营方式,一股需拥有50%以上股份。３．协作（关系)公司:公司系列化、人事参与、提高协作公司的素质，公司集团组织结构的联结方式①层层控投型：依靠自身资本积累或自办金融公司对公司实行控股②环状控股型:互相占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机,并互相兼职③资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对公司实行控制(二)资金借贷方式进入财团的优势是：①资金借贷可以避免股权交易，保证公司相对的资产独立性②由于社会融资规定严格,因此中小型公司只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团③债券和贷款利息可以计入成本,而股息与红利却只能从税后利润中支付,所以选择资金借贷方式对公司来说更有利八、组织结构的影响因素与变化趋势（P54)(一)变化的外在因素1.市场竞争:中石油海外竞购2.产业组织政策：政府实现产业组织政策而采用的手段重要有:①控制市场结构(华菱钢铁）②控制市场行为(网吧联营）③直接改善不合理的资源配置（电信产业)3.反垄断法(二)变化的内在因素1.共同投资:加强联结，排斥别人2.经营范围：横向扩张、纵向扩张与产业多元化3．股权拥有：对发展重点实行更多控股(三)变化趋势业务协作型的业务范围重要涉及:①生产的分工和协作(零部件生产与核心公司)②技术上的联合研究与开发(西门子与中国电信）③原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛）九、公司集团组织结构模式的选择(P57)(一)横向结构型公司集团综合的产业体系、互相持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标(二)纵向结合型公司集团1.公司系列公司集团公司系列是指成员公司在协作和所有权方面同时存在关系的公司集团,协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股公司系列公司集团的重要特点:集团公司总部直接参与经营,经营集团的主营产品。2.控股系列公司集团控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的公司系列控股系列公司集团重要特点:集团公司不参与生产经营活动,完全是一家股权公司十、公司集团职能机构的设计(P59）１.依托型的职能机构：也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体公司的职能机构同时作为公司集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子,一套管理人员”的管理体制“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的优点是：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心公司具有雄厚实力,可作为公司坚强后盾;具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员公司的生产经营活动缺陷：①集团公司的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重,在兼任集团的管理工作，工作量加大,容易导致失误②集团公司的总经理和智能部门也许由于习惯上的因素或其他因素,容易忽视其他成员公司的利益，或者怕其他成员公司说自己偏袒本公司，而不敢果断地解决问题2.独立型的职能机构：它是在各成员公司之上,建立一套独立的、专门的公司集团的职能机构，负责集团的管理工作,指导并协调各成员公司的生产经营活动。优点:各职能部门职责明确，层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员公司的现象。缺陷:难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统3.智囊机构及专业公司和专业中心（1）成立智囊机构,其任务是：①收集、存储有关信息资料②参与编制集团的经营战略规划③根据理事会指示,为集团制定和实行对的的经营决策出力(2）设立专业公司和专业中心，对于大型公司任务繁杂而设立，一般是独立核算、自负盈亏的法人实体。其任务:在集团负责人的领导下,从事某项专业活动，为集团或集团成员服务。如：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、研发中心、进出口贸易公司、产品销售报务公司和物资供应公司、运送公司、财务公司等（３）非常设机构为了完毕某项重要开发项目,从集团的职能部门和有关成员公司中抽调若干人员，组成临时性的工作机构。十一、公司集团有效运营（Ｐ67）(一)重要措施:1.对组织各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。2.对各组织机构的工作效率进行评估。①决策机构的反映速度②决策机构的效率与效果③机构的执行能力与执行效率④公文的审批效率⑤公文的传递效率３.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。（二）对的解决好三种关系１．直线主管与参谋人员的关系２.组织集权与分权的关系3．主管与下属的授权关系第三节公司集团人力资本战略管理一、人力资本的含义和特性(P69)(一)人力资本的含义:人力是生产力的一大要素。人力资本是可以带来现在或未来收益的,存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说,人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表达的一种非物质资本(二）人力资本的基本特性1.人力资本是一种无形的资本2.人力资本具有时效性３.人力资本具有收益递增性4.人力资本具有积累性5.人力资本具有无限发明性6.人力资本具有能动性7.人力资本具有个体差异性二、公司人力资本的含义(Ｐ7１)（一）公司人力资本的定义公司的总资本涉及有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。公司全体员工投入到公司中的可认为公司现在或未来发明收益的知识、技能和体能等投入量的价值。(二）公司人力资本的界定１.公司人力资本是可认为公司发明现在或未来的收益的员工的知识和技能。2.公司人力资本是全体员工实际投入到公司中的人力资本价值之和。3.公司人力资本是公司内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。（1＋1>2)三、人力资本管理与人力资源管理的关系(P72)（一)人力资本管理更强调人的价值大小的差异1.人力资本管理重要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理及如何发挥他们的作用问题。2.只有稀缺性人力资源才是人力资本,人力资本有权参与剩余收益的分派。人力资源交易额为工资,人力资本回报率为薪酬3.人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。“知识员工”与“公司家和技术创新者”是公司最重要的人力资本。(二)人力资本管理对人力资本所有者在公司中地位的见解与人力资源管理不同。1.人力资源是物质资本被雇佣者，人力资本是公司的投资者，员工为公司投入人力资本并盼望其投资得到相应的回报。2.人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着互相监督和制约关系3．人力资源是建立在资源运用和价值最大化目的和基础上的四、人力资本的范畴(P７4)1.广义的公司人力资本：涉及:董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本,以及公司内部各个层级的技术人才、管理人才、所有员工所拥有的人力资本。2.狭义的公司人力资本重要涉及：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。五、人力资本管理的主体与客体（P74)（一)人力资本管理的主体与客体1.每个员工都是其自身人力资本的管理主体。2．股东对董事会人力资本的管理。３.董事会对经理层人力资本的管理。４.经理层对公司内部人力资本的管理。(二）人力资本管理的研究对象1．各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点、职能，以及他们之间的关系;2.公司整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本管理战略之间的关系；３.对人力资本进行有效配置与合理运用。六、公司集团的人力资本管理(P7５)公司人力资本管理就是对公司集团的人力资本进行有效配置和合理运用，主线目的是使公司集团各成员公司以及他们的人力资本收益最大化。(一)公司集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理（最重要的职能战略）2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量４.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制(二）公司集团人力资本管理的特点1.公司集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员公司人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控制３．以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多重层次结构公司集团人力资本管理的层次重要涉及:①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理②集团经理班子对集团公司公司内部人力资本的管理③集团公司对成员公司董事会及其别人力资本的管理④成员公司内部的人力资本管理⑤母公司对一级或多级子公司人力资本的管理(三)公司集团人力资本管理的优势1.它可以在更广泛领域获得和配置人力资本(联想美国CＥＯ)2．它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识)3．它具有很强的吸引优秀人才的优势(更大的平台和空间）４．人力资本可以在公司集团内部转移（效用最大化）七、公司集团人力资本战略（P78)1.制定与实行人力资本战略的任务根据公司战略,制订未来人力资本配置计划。2.制定公司集团人力资本战略的作用拟定人力资本管理策略,赢得公司竞争优势关键点。３．实行公司集团人力资本战略的基本原则①适度合理②集权与分权③权变原则八、公司集团人力资本战略的制定（P７９）（一）制订人力资本战略的基本方法1.双向规划过程:自上而下或自下而上制定２.并列关联过程:与公司集团总体规划同时制定３.单独制订过程:针对某个具体问题或主题独立制定(二)行动计划与资源配置１.行动计划：如何传达和执行战略，责任和时间规定2.资源分派：资源配置的重要方式是预算。涉及：人力资本收益分派(如员工薪资、福利、股票、期权),人力资本常规管理费用(如办公费、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本费用)，人力资本投资（如培训费）。人员费用是直接成本3.预算是管理人员进行资源分派的重要工具，也是衡量管理人员和管理绩效的重要工具①在外部环境存在不拟定性的情况下,预算必须灵活才干适应环境的变化②要防止一些人或组织为了局部利益而虚报预算，影响总体资源配置效率③预算既要重视短期重要问题,也要重视长期赢利能力4.执行预算时要做到①认真执行计划，有控制而不僵化②灵活掌握计划，有弹性而不无限度九、公司集团人力资本战略的实行(P82）公司集团人力资本战略的实行过程,可分为四个重要的阶段：1.统一结识阶段2．战略的计划阶段３．战略的实行阶段4．控制与评估阶段十、人力资本战略实行的模式(P8３)人力资本战略既可以作为方向性战略指导组织的变革；也可以针对具体的职能性问题(如对成员公司负责人选拔培养)。常见的战略实行模式有以下五种:1．指令型:高层强制下层管理者执行人力资本战略2.变革型:通过组织变革保证人力资本战略实行３.合作型：加强合作保证人力资本战略实行4.文化型：凝聚共识保证人力资本战略实行5．增长型:激励下属发明性地实行人力资本战略十一、人力资本战略实行的评价与控制(P84）评价的重点：重点应放在结果评价上，而不是活动过程。评价与控制应当做好四个方面的工作：1.环境评价:重要考察环境评价是否全面、进一步、客观、恰当。2.问题拟定：重点考察拟定问题过程中考虑问题的范围是否全面和符合标准;是否适合本公司的实际情况。３．战略拟定:重要考察形成战略的过程是否通过充足的酝酿、认真思考,是否有真实可靠的数据分析依据，是否通过反复调整并针对重要问题。４.行动计划和资源配置:重要考察行动计划的绩效标准和资源分派方案是否与战略目的紧密相关。综合分析题盛华集团是一家生产电气设备的公司，其产品在华北地区的市场占有率超过6０%,售价比竞争对手的同类产品低5％左右,该公司计划在五年之内将产量提高1８0%,进入国内同类生产厂家前三名。1.该公司采用了何种产品竞争策略?此策略适合哪些公司?２．与此种竞争策略相适应的组织特性是什么?3.针对该公司的产品竞争策略,进行人力资源管理时应注意哪些问题?综合分析题答题要点公司竞争策略：产品便宜竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的公司。（P２0)相应组织特性：竞争策略：以便宜取胜。公司凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力,精打细算、减少成本等手段抢占市场的制高点。(P2０)组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细。(Ｐ21)公司文化:官僚式+市场式。(P29)人力资源管理策略：吸引策略：强调制度管理、中央集权、高度分工、严格控制、薪酬激励。(P21）第二章招聘与配置（P8７）（一)人员招聘的基本程序1．广义的招聘程序(涉及三个阶段)①招聘准备:重要是招聘需求分析、明确招聘工作特性和规定、制订招聘计划和招聘策略②招聘实行：涉及：招募、筛选、录用三个环节③招聘评估：目的是及时发现问题、分析因素、寻找解决对策，分为招聘效果评估和效率评估2.狭义的招聘(指招聘的实行阶段)(二)招聘与配置的总体原则—“适才合用，人岗匹配”１．性格特性与岗位性质匹配2.团队内技能互补与性格互补(1+1＞２)3．能力与岗位工作需要一致4.可塑性比经验更重要第一节岗位胜任特性模型的构建与应用(P87)一、岗位胜任特性的基本概念Compｅtｅｎｃe(comｐｅｔences）：胜任力、胜任能力Coｍpetency（competｅncies):胜任特性、胜任资质、胜任素质胜任特性模型:按一定逻辑组合起来的多个胜任特性胜任特性模型之父—戴维.麦克利兰（美)《测量胜任力而非智力》(1973)(一)胜任特性的概念及内涵(P88）1.胜任：对某项工作的卓越规定，而不是基本规定2.胜任特性是潜在的、深层次的特性３.胜任特性必须是可以衡量和比较的（人的差异性)4.胜任特性可以是单个指标也可以是一组指标☆胜任特性的冰山模型1．可见表象、显性特性（基础性特性):技能、知识２.深藏内涵、隐性特性(鉴别性特性):社会角色、自我概念、自身特质、动机深层次的特性是决定人们行为及表现的关键因素，相对难于评估和改善,因而是最有选拔的经济价值。☆胜任特性的定义胜任特性是保证劳动者能顺利完毕任务或达成目的,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。1.具有对个体或组织的基本规定；2.可以判别绩优与绩效平平,区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有或衡量性和比较性；3.是潜在的深层次的，可用于自然人或法人团队，甚至更宽泛的组织范畴(行业本质)。注意:基础性特性（必备条件)鉴别性特性(区分优劣)(二）胜任特性模型的概念及内涵(P89）胜任特性模型是采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性,通过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特性结构模式。1.内涵是建立在卓越标准基础上的结构模式;2.通过进一步调查研究和记录分析而建立起来的;3.是一组结构化了的胜任特性指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来。二、岗位胜任特性及其模型的分类（P89)（一)岗位胜任特性的分类(P90)1.按运用情境分类①技术胜任特性(技术技能）：方法、程序、操纵设备等能力。②人际胜任特性（人际技能）:人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力。③概念（思维）胜任特性（概念技能）：涉及：分析能力、发明力、解决问题的有效性、结识机遇和潜在问题的能力。2、按主体分类①个人胜任特性（微观层面)：指单个自然人身上所具有的，可以令个人取得成功的潜在特性。②组织胜任特性（中观层面）：指团队组织综合起来显示的,令其在某个行业中取得长期效益,保持行业内外竞争优势的核心特性。③国家胜任特性（宏观层面）:指国家综合显示的,令其在国际上保持竞争优势的核心特性。(如资源、领导、文化、人才)3、按内涵的大小分类4、按标准分类①鉴别性胜任特性即狭义胜任特性的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等。②基础性胜任特性指一般上岗条件(必备任职资格)的那些能力、特质、动机等。(二)岗位胜任特性模型的分类（P91)1.按结构形式分类①指标集合式模型：由一些通过研究和筛选的胜任指标组合而成,这些胜任特性也许是概念相对单一的能力指标，也也许是包含多种能力指标的因素。②结构方程式模型：多是通过回归分析等数学记录手段建立起来的关于胜任特性与绩效之间因果关系的模型。2.按建立思绪分类①层级式模型：一方面收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特性,然后对每个胜任特性进行为描述,再根据其相对重要限度进行排序。它对于辨认某个岗位胜任水平的工作规定很有效，利于人岗匹配②簇型模型:一方面拟定某岗位或职业维度,然后对每个大的胜任特性维度用多方面的行为进行描述。它重点关注的是一个职业群体的胜任特性，因此推广性好。③盒型模型:在表格中,针对某个胜任特性，左侧注明该胜任特性的内涵，右侧写出相应的关于杰出绩效行为的描述。它重要用于绩效管理。④锚型模型:分别对每个胜任特性维度给出基本定义,同时对每个胜任特性的不同水平层次给出相应的行为锚,即明确描述相应的行为标准。建立这种模型的操作过程类似于建立编码字典，比较合用于具体的工作模块，如培训需求分析。三、研究岗位胜任特性的意义和作用(Ｐ92）（一）人员规划工作分析注重工作组成要素,胜任特性侧重与绩优者关联的特性及行为1．价值导向：任务型向结果型转化2.与公司文化和经营目的相联系3．更具体、更有目的性(二)人员招聘1.从注重知识技能转化为关注核心特质与动机2．统一择人导向:胜任特性3、兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关系（三）培训开发1.注重内在素质的培养，如员工生存训练2.针对岗位规定与人员素质状况量身定做培训计划3．有助于员工职业生涯发展（四）绩效管理1．从潜力、过程和结果三方面考核评价2.增强公司核心竞争力,保持员工绩效不断增长的动力源四、构建岗位胜任特性模型的基本程序（P９6)１.定义绩效标准:常用工作岗位分析问卷、专家小组讨论法2.选取效标样本：按绩效优秀组、绩效一般组,随机抽取一定数量的员工进行调查。3.获取样本有关胜任特性的数据资料：常用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法,但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法——是一种开放式的行为回顾调查技术,规定被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件。涉及成功事件、不成功事件或负面事件各三件，然后。。。行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。4．建立岗位胜任特性模型：一方面进行高层访谈,然后专家小组进行进一步讨论。再通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特性在报告中出现的频次、频次分析、相关限度记录5．验证岗位胜任特性模型：可采用回归分析等数理记录方法对有关标准及数据进行检查注意:建立模型时既要考虑该公司的特点和实际情况,又要遵循胜任特性层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则，同时对各种能力作出等级及其含义的界定五、构建岗位胜任特性模型的重要方法(P99)定性方法:①编码字典法、②专家评分法、③频次选拔法等定量方法:④t检查分析、⑤相关分析、⑥聚类分析、⑦因子分析、⑧回归分析等1.编码字典法:是指专家根据经验列出胜任特性清单,并对各项胜任特性进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建胜任特性的重要前提。①组建开发小组，至少涉及4名成员,必须是专家构成。②建立能力清单(资料整理、归纳和汇总能力指标、对被调核对象进一步分析，充实、完善能力指标)③能力指标删减④能力指标的概念界定⑤能力指标的分级定义2.专家评分法德尔菲法采用匿名评议方法多次反复进行①专家分别对某个岗位胜任特性进行了评估②将专家意见整理后重新交给各专家参考③专家重新评估最终的也许结果是专家们的意见较为统一3.频次选拔法①汇总专家意见：即总计达成14项指标②专家对50名样本员工分别进行各项指标标注,然后记录各指标出现的频次。③将频次较高的若干指标选取为胜任特性（直接记录法、分组记录法)４.t检查分析①每个专家不仅要给优秀组与普通组的每一个样本进行指标标注，还要对每个样本的每项指标打分,然后计算平均分，最将平均分数分组导入SPＳS软件后进行ｔ检查分析。②t检查事实上就是比较两个组在特定指标上差异是否显著5.相关分析①每个专家不分组先进行指标标注，再对每个样本的每项指标打分,然后计算平均分，将平均分数连同绩效数据导入SPＳＳ软件后进行相关分析。②简朴相关分析：研究胜任特性指标间的重叠性问题,即相关限度高表达这些指标可以合并③偏相关分析:通过比较各项指标与绩效间的相关关系，将偏相关系数高的指标作为胜任特性６.聚类分析聚类分析通过把一些分散的胜任特性指标聚为几类，根据每一类的特性给予它们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特性。7.因子分析①因子分析是找重要因素的一种有力工具,即一方面将多个描述事物性质的变量综合为较少的几个“一般因素”，然后依据一定的方式对所获得的“一般因素”作出较为合理的解释。②因子分析后必须要对因子进行命名和解释，一般来说，因子分析和聚类分析应放在相关分析或t检查分析之后。８．回归分析运用变量间的关系建立多元线性方程的方法。一般情况下回归分析放在因子分析之后,自变量即为各因子，因变量即绩效，各自变量的回归系数即为因子的权重第二节人事测评技术的应用(P105)(重要）第一单元沙盘推演测评法一、沙盘的起源(Ｐ１０6)威尔斯:《地板游戏》启动“沙盘游戏”历史洛温菲尔德:《游戏王国技术》产生有效的儿童心理诊断与治疗工具与方法卡尔夫：沙盘的正式创建者,提出了“沙盘游戏”思想沙盘游戏成为一种全新的竞争性体验式学习培训方法沙盘游戏也是一种人事测评工具，合用于高级管理人员的测评与选拔二、沙盘推演测评法的内容(P１0７)1．在沙盘之上,借助图形和筹码直观显示公司管理信息(钞票流量、产品库存、生产设备、银行贷款等信息）2．每６人一组,分别扮演公司各种重要管理角色(公司总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监)3.面对其他小组的剧烈竞争,适时进行决策(根据市场需求预测和竞争对手的动向,决定公司的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略）4.按照规定流程运营。5.编制年度会计报表,结算经营结果。６.讨论并制订改善与发展方案,继续下一年的经营运作。三、沙盘推演测评法的特点(P１07）1.场景能激发被试者的爱好。２.被试者之间可以实现互动。３．直观展示被试者的真实水平。4.能使被试者获得身临其境的体验。5.能考察被试者的综合能力。竞争性、趣味性、实用性和实战性四、沙盘推演测评法的操作过程（P10９)１.被试热身（队名、队徽、队歌、目的与角色分派)时间控制在1小时左右。2.考官初步讲解(公司初始状态、运营条件、市场预测、内外环境）时间控制在半个小时左右。3.熟悉游戏规则(为实战打基础)时间控制在１个小时左右。4.实战模拟（选择6-８个年度)时间不超过５小时５.阶段小结(年度总结会)每次15~30分钟6.决战胜负(经营状况最佳小组成为优胜者）７.评价阶段（小组得分+个人表现得分＝个人最终得分）考察的维度：经营管理知识掌握的限度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等第二单元公文筐测试法一、公文筐的含义(Ｐ110）公文筐测试也称公文解决，是很有效地管理人员测评方法。规定被试在规定期间内对各种与特定工作有关的文献、报表、信件、电话记录等公文进行解决,考官根据被试解决公文的方式、方法和结果等情况对其能力和个性特性作出相应评价。二、公文筐测试的特点(P110)１.公文筐测试的合用对象为公司中高层管理人员。测试时间一般需2个小时,常被作为选拔和考核的最后一个环节。2.公文筐测试重要从以下两个角度进行测查:（1)技能：重要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力(2）业务：涉及财务、人事、行政、市场等多方面。3.公文筐测试对评分者的规定较高。评分前需进行系统培训,要对也许的答案了如指掌。4.考试内容广泛。涉及:文献解决的方式,解决问题的方法和结果。5.情境性强。局限性:1．评分较困难2.不经济3．受书面表达能力限制4．试题对被试能力发挥影响大三、公文筐试题的设计程序(P1１1)重要涉及三个环节：1．工作岗位分析。拟定公文筐测试的要素及权重。２.文献设计。涉及文献的类型、内容及预设情境。3.拟定评分标准。（它是设计的难点之一)①考官制定初步答案②汇总施测答案③依据答案拟定评分标准④以采点得方式评分注意:公文筐测试的评分标准是设计中的一个难点，最佳放在测试结束以后进行。四、公文筐测试的基本程序(P1１2)1．明确背景及任务规定一方面向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者担任的角色和职责，任务是负责解决公文筐里所有的文献。２．测评维度个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。五、公文筐测试的具体操作环节（Ｐ113）１.测试前2０分钟，引导考生从候考室带到相应的测评室。2．监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。3.监考人员—检查考生的准考证、身份证及面试告知单。4.由主监考宣读考场规则,纪检人员和考生代表查验试卷密封情况并签字。5．测试前５分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。6．监考人员对答题规定和环节进行具体指导。7.考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试人员离开测评室,监考人员收卷密封。8．主监考填写考场情况纪录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。第三单元职业心理测试一、心理测试及其相关概念(P116)（一)心理测试的含义在控制情境下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反映作为代表行为的样本,从而对个人行为做出评价。从内容分:个性测试、能力测试、职业爱好测试从形式分:纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试标准纸笔测试:客观计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度效度和项目分析数据；方便性、经济性和客观性(二）人格特性与形成与社会行为有关的心理特质的总和，也可以说是人的特性中除能力以外部分的总和，涉及需要、动机、爱好、气质等。个性的形成取决于遗传因素、重大生活经历和环境因素个性具有以下四个基本特性:１.独特性2.一致性3.稳定性４.特性性(三）能力的含义1.指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特性。能力其实是一种内在的心理品质。2．能力又分为一般能力和特殊能力①一般能力又称为智力，涉及：观测力、记忆力、注意力、想象力，以及思维能力。②特殊能力是指从事某种专业活动所需的专门能力。二、心理测试的特点（P118）１．代表性：测试材料涉及纸笔测试和操作仪器测试，其本质是激发受测者的代表性行为,在常模研制上对于样本的选取需要采用科学抽样的原则。2．间接性:其基本假设是人的心理活动与外在行为具有因果关系,因此，这种间接地推断是可靠的。3.相对性：在对人的行为进行比较时,没有绝对的标准,也没有绝对的零点，只有一个连续的序列。心理测试就是通过测定个性在某个行为序列上的位置（常模），来推断其相应的能力水平或人格特性。三、职业心理测试的种类（P１１8)１.学业成就测试合用于选拔专业技术人员、科研人员,以拟定其是否具有特定招聘岗位所需要专业理论知识和专业能。2．职业爱好测试如斯特朗-坎贝尔爱好调查（SCII)、加利福尼亚职业爱好系统问卷(ＣOPＳ)、库德职业爱好调查表（ＫＰRV）等。3.职业能力测试（一般能力与特殊能力)一般能力（智力)测试:如比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。特殊能力测试：如一般能力倾向成套测试(GATＢ)、鉴别能力倾向成套测试（DＡT)、机械能力测试（ＭＡT)、文书倾向测试(ＣAT)等。４.职业人格测试:重要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特性。常用的测试方法有两种:自陈量表和投射技术。常用的自陈量表有：卡特尔１6种人格因素问卷（１6PFQ)、梅耶尔－布雷格斯人格特质量表(MBTI）、霍兰德职业自我探索量表（SDS)。５.投射测试(具有测试的隐蔽性特点)指给被测者提供一些意义不明确的刺激图形,让被测者在完全不受限制的情境下自由作出反映(如讲一个故事），使其在不知不觉中表露出人格特性。常用的有：罗夏墨渍测试(RIT)、主题统觉测试(TＡT)。（主观分析影响科学性、解释人为性、防御反映、应用不便、不客观）六种职业人格类型（Ｐ122表2-7)1.美国心理学家霍兰德提出的“六种职业人格”测量表(SＤＳ),是目前职业指导中影响最大,并得到普遍认可的职业人格测试方法之一。2．他认为:人们的行为表现在很大限度上受制于本人的人格特性与所处环境的交互作用。３．从这种交互作用的立场出发,他将人格提成现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型六种类型，相相应六种职业类型。四、心理测试的设计标准和规定(Ｐ1２2)(一）标准化1.题目的标准化：首要条件是测试内容相同或等值。2.施测的标准化：即测试环境、时间、指导语标准化。3.评分的标准化:指计分及分数解释的标准化。(二)信度(测试结果的稳定性与可靠性)1.重测信度(再次测试信度):即在不同时间受测结果一致性。２.同质性信度:即对同一题目的提问内容所测的是同一特性。3.评分者信度:指不同评分者对同一测试结果的评分一致。(二)效度(有效性)涉及:结构效度、内容效度、测试效标的关联效度。(四)常模（样本的代表性)指用以比较不同被测试分数的标准，用来说明某一测试结果分数相对于同类被试的水平,涉及集中趋势(常用平均数表达)、离散限度（常用标准差表达）。代表性的常模应当是以参照群体的一般水平为基准做出的。五、选择测试方法时应考虑的因素（P12４)１.时间2．费用3.实行４.表面效度：不是指测试实际测量的是什么,而是指测试看起来是什么。5.测试结果八、应专心理测试应注意的问题(P129）１.使用者应进行专业训练.２.要将心理测试与实践经验相结合3.要妥善保管心理测试结果4．做好心理测试方法宣传第三节人员招聘规划与人才选拔一、制订招聘规划的原则（Ｐ１31)１.充足考虑内、外部环境的变化(政治、经济、市场、法律、技术)２.保证单位员工的合理使用：掌握现有员工的配置、预测未来内部员工供应情况(即预测人员的流出、流入、流动)。这是制定招聘计划时最重要、最困难的一环3.使组织和员工共同长期受益(物质、精神、业务发展)二、招聘规划的分工与协作（P131)1.高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。审核工作分析、制定招聘的总体政策，批准招聘规划，拟定录用标准。2.部门经理：向人力资源部提供本部门空缺职位的数量、类型和规定，参与对本部门应聘者的面试、筛选工作。3.人力资源经理:会同有关部门研究员工需求情况，分析内外部因素对招聘的影响和制约,制定具体的招聘策略和招聘程序,进行具体的招聘工作(招聘、筛选、录用)。三、公司人员招聘的环境分析(P１3１)(一)招聘情况:①组织自然减员;②组织业务拓展;③人员配置不合理；④新公司成立;⑤工作性质变化(二)人员招聘的外部环境分析1.技术变化：重要表现在结构和质量两方面。2．产品/服务市场状况①市场状况对用工量的影响：市场需求大→用工量增长②市场预期对劳动力供应的影响公司发展潜力大(朝阳行业）→吸引大量人员→选才余地大③市场竞争状况对工资的影响公司效益差→工资支付能力下降→人才吸引力下降3.劳动力市场:①市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动力市场②市场的地区范围：资格与技能的重要性和复杂性决定了其在劳动力市场的跨度4．竞争对手涉及:招聘人员的类型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。5．其他:如政府管理、社会文化、教育状况等（三）人员招聘的内部环境分析1.组织战略①进攻型战略(开拓市场、提高市场占有率）重视从外部招聘、吸引人才。②扭转型战略（调整传统产业结构、引进高新技术产品)原岗位裁人、产生新岗位，按新的岗位胜任特性选拔人才。③多样型战略（研究市场、开发新产品)人员招聘内、外均重视。④防御型战略(求稳定、有限战略，重点是销售）低层次职位,外部招聘；高层次职位，内部提拔。2.岗位性质:①岗位的挑战性和职责：(让B级人干A级事）②岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践①人力资源规划②内部晋升政策四、公司吸引人才的因素分析(Ｐ13６)１.高工资和福利待遇2.良好的组织形象和公司文化3．增强员工工作岗位的成就感4.赋予更多、更大的责任或权限5.提高岗位的稳定性和安全感6.保持工作、学习与生活的平衡五、公司吸引人才的其他途径和方法(P135)１.向应聘者介绍公司的真实信息2.运用便宜的“广告”机会3.与职业中介机构保持紧密的联系4．建立自己的人际关系网5.营造尊重人才的氛围６.巧妙获取候选人的信息六、人才选拔的程序和方法(P136)(一)筛选申请材料１.学历、经验和技能水平２.职业生涯发展趋势3.履历的真实可信度４.自我评价的适度性5.推荐人的资格审定及评价内容的事实依据6.书写格式的规范化7.求职者联系方式的自由度（二)预备性面试１.核对简历２．注意仪表、气质与服饰3.考察其概括化思维水平4.注意非言语行为5.与岗位规定的符合性(高分限制项目)(三）职业心理测试：部门经理开始介入人才选拔过程（四)公文筐测试（五)结构化面试（六）评价中心测试:结构化面试是评价中心重要方法之一除职业心理测试、公文筐测试和结构化面试外,还涉及无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等（七）背景调查：内容涉及教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等,形式涉及电话、访谈、推荐信、代理机构等背景调查须遵循的原则1．只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录。２.重视客观内容的核算,忽略性格方面的主观评价。３.慎重选择“第三者”,避免偏见的影响。4.估计调查材料的可靠限度，应以直接上级的评价为主。5.运用结构化的表格,保证不漏掉重要问题。第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理一、人力资源流动的种类(P139)人力资源流动的可以分为人力资源的地理流动、技术流动、社会流动。１.按照流动的范围可分为：国际流动、国内流动2.按照流动的社会方向可分为:水平流动、垂直流动3.从人力市场两个主体,即用人单位和劳动者的角度分:可分为:流入、流出、内部流动。4．按照流动的意愿,公司员工流出可分为：①自愿流出。如员工积极辞职、自动离职、停薪留职②非自愿流出。如被公司解雇、开除、裁人等。③自然流出。如退休、伤残、死亡。二、晋升的定义和作用(Ｐ141)1.晋升是员工在组织中由低档岗位向高级别岗位变动的过程三、员工晋升制的种类(Ｐ1４2）1.按晋升的范围可分为：①内部晋升制:指晋升对象和范围限于公司内部员工。②外部晋升制:指晋升对象和范围限于公司外部员工。2.按晋升的选择范围可分为：①公开竞争：即不作任何范围上的限制。②封闭竞争:即于公司内部，或某一层次。3．按晋升的幅度可分为:①常规晋升：即按晋升路线逐级晋升。②破格晋升:打破资历、学历、经验的限制。四、员工晋升策略的选择(P143)1.以员工实际绩效为依据（规定建立绩效档案，适合科学化、信息化、规范化公司)２．以员工竞争能力为依据(规定对能力加以界定，适合以专业技术为主的公司)3．以员工综合实力为依据(更具全面性、合理性和合用性)五、实行晋升策略应采用的措施(P1４4)1.管理者应当强调公司内部晋升政策。２．鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3.建立并完善公司岗位工作分析、评价与分类制度。４．定期公布公司内部岗位空缺情况。5.采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。六、公司员工的晋升管理(P１45）（一)员工晋升的准备工作员工个人资料:如技能清单等。管理人员资料：如管理能力清单等。(二)员工晋升的基本程序1．部门主管提出本部门员工的晋升申请书。2．人力资源部审核与调整。3.人力资源部向上级提出空缺报告。4.选择适合晋升的对象和评价方法。5.批准、任命，并将有关文献存入人事档案。6.对晋升结果进行评估,以提高此后的晋升质量。七、选择晋升候选人的方法(P147）1.配对比较法一方面列出考核项目,如资格经历、文化限度、工作表现、工作态度、专业能力等指标,然后按指标将相关侯选人逐个两两比较,汇总各项指标得分，评出优秀者。２.主管评估法需预先编制评估表,列出需要考核的项目。３．评价中心法重要合用于管理人员，特别是高层管理者。4．升等考试法员工在公司服务到达一定年限，工作成绩优良，经升等考试，按考试成绩和绩效评分的综合评估结果排序、择优。5.综合选拔法将多种晋升的考核方法结合在一起的方法,重要用于高层管理者。第二单元员工调动与降职管理一、员工调动的含义和目的(Ｐ148)(一)员工调动的含义指员工在组织中的横向流动(职位即不升也不降）(二)员工调动的目的1．可以满足公司调整组织结构的需要。2.可以使晋升渠道保持畅通。（避免人才扎堆)3.可以满足员工的需要。4．是解决劳动关系冲突的有效方法。(调开矛盾冲突一方)５.是员工获得不同经验的途径。二、工作岗位轮换（P１４9)解决长时间在一个岗位而出现“耗竭”现象的有效方法有：工作扩大化、工作丰富化和工作岗位轮换。1.使他们对工作保持新鲜感2．是一个学习的过程3．增长就业能力4.寻找适合自己的工作岗位的机会5.改善团队小环境的氛围6．减少职业伤害和职业病三、公司员工降职(P１50)1．实行员工降职措施时应当慎重2.建立试用期考察制度四、员工调动的管理(P１５1）１.对异地调动的管理(迁移成本）２.对跨国调动的管理①预先分派阶段②出国旅途阶段③履行职责阶段④回国准备阶段⑤回国旅途阶段⑥回国后适应阶段五、员工处罚的管理(P1５2)1．谈话即批评2.警告3.惩戒性调动或降职,优点：具有公开性和警示性4.暂时停职(有两形式：一种带薪、另一种不带薪)第三单元员工流动率的计算与分析一、公司员工流动率记录调查的基本内容(Ｐ153)1.公司工作条件和环境方面的因素如:工资福利、工作环境、工作时间、轮班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情况、职业生涯发展的机会等。2．员工家庭生活方面的影响因素如:上下班交通、住房、家庭成员的情况、婚姻状况、子女教育等、闲暇时间等。３.员工个人发展方面的影响因素如:发展机会、继续教育情况等。4.其它影响员工流动的因素如:公司违反劳动法规、员工不能胜任岗位工作,员工违反违纪受到处罚、员工拒绝调动和降级使等。二、总流动率的计算（P１54)员工总流动率＝(某时期内员工流动总数÷同期员工平均人数)×1０0%积极辞职率＝(某时期内积极辞职工工总数÷同期员工平均人数）×１０0％被动离职率＝(某时期内被动离职工工总数÷同期员工平均人数）×１００%员工辞退率＝（某时期内因某种因素被辞退员工总数÷同期员工平均人数）×100%三、员工留存率与流失率(P155）员工流失率=(某时期内某类别流出员工数÷同期期初员工总数）×100%员工留存率＝(某时期内某类别在职工工数÷同期期初员工总数)×100％员工留存率=1-员工流失率四、员工变动率重要变量的测量与分析(P155)1.对员工工作满意度的测量与分析评价（工作诊断调查）2.员工对其在公司内未来发展的预期和评价3.员工对公司外其他工作机会的预期和评价4.非工作影响因素及其对工作行为的影响5．员工流动的行为倾向注意：员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下去的意图的陈述。五、员工流动率的其他分析方法(P158）1.对自愿流出者的访谈和跟踪调查2.群体批准分析定期对所选定的一批员工（涉及流出人员、留存人员)进行分析比较(工作满意度、个人发展机会）。３.成本收益分析将员工对自愿流动态度与流动成本联系起来，用货币来描述员工流动后态度、结识水平和意向的变化。４.员工流动后果分析第三章培训与开发（P161）第一节公司员工培训开发系统的构建(P16１)第一单元员工培训开发系统的总体设计(P1６1)培训开发系统的设计与运营，必须回答三个问题:即培训目的是什么?开展哪些活动才干实现目的?如何检查目的是否达成？二、员工培训开发需求分析系统(P1６2)1.培训需求分析预测常用的方法１.组织整体分析法２.工作任务分析法３.员工个体分析法4．绩效分析法5．客户调查法6.面谈分析法7．问卷调查法8.多重因素分析法学习意愿、学习能力、培训与工作的相关度２.员工培训需求分析系统就是分析弄清公司员工中谁最需要培训，培训什么,以及需要什么样的培训与开发等问题,它的关键是找出产生培训需求的真正因素、并拟定能否通过培训解决。重要收集公司战略的目的和规定、各级员工的素质状况、职业生涯发展等相关信息:需求动议、需要确认三、员工培训开发规划系统(P１6４）从公司总体战略出发,在全面客观的需求分析基础上，对培训者(who）、培训对象(ｗhｏm）、时间（wｈen)、培训地点（where)、培训方式（ｈow）和培训内容（ｗhat)等进行设计的子系统。①设计培训开发课程②时空方式方法选择③设施设备资源配置④选定师资教材课件⑤拟定组织机构主管四、员工培训开发实行系统(Ｐ１６４）涉及培训模式选择、职能部门设立、管理制度的制定与执行、培训开发的实行计划、细则、方案的制订、贯彻与贯彻、培训现场组织与管理、培训经费预算、教材、教师、教案、教具等培训资源的调配。①贯彻时间地点②核定培训费③保障资源配置④组织运营监控五、员工培训开发评估系统(Ｐ１64）培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程。①实行过程评估②老师教材评估③组织管理评估④成果应用评估四级评估：①反映评估②学习评估③行为评估④应用评估第二单元培训开发规划的制订(Ｐ165)一、公司员工培训开发的发展趋势(P１6５)1.加强新技术在培训中的应用。如:多媒体技术、互联网远程教育、虚拟技术。2.加强对智力资本的存储和运用。如:创建学习型组织、开发内部网络系统。3.加强与外界的合作。充足运用大专院校、社会培训机构的资源。4.新型培训方式的实行与开发。随着培训新技术的运用,新型的培训方式不断涌现。二、公司培训开发职能部门的组建模式(P1６5)（一）学院模式优点：1.培训师是他们所负责培训领域内的专家２．培训部门计划很容易拟订缺陷：1.但是学院模式也存在很大的局限性:2.不符合组织需要；3.课程内容脱节(二)客户模式优点:1.公司组建培训部门以满足职能部门的培训需求２.培训内容更符合公司需要缺陷:１.在成为对公司有价值的培训师之前,他们必须花费相称多的时间来研究经营部门业务职能2.大量的专题培训项目是由客户开发出来的,这些项目的有效性也许会存在很大差异(三)矩阵模式优点:1．有助于将培训与经营需要联系起来2．培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门知识。3.由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机构(如互联网)保持同步。缺陷：培训师将会碰到更多的指令和矛盾冲突，认为要向两个经理报告工作；职能经理和培训主管（四)公司办学模式比起其他模式,公司一些重要的文化和价值观将在公司大学的培训课程中得到重视;它保证公司某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个公司进行传播。此外，公司培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。(五）虚拟培训组织模式（简称VTO）1.VＴＯ的运作遵循三个原则:①员工对学习负重要责任②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习③经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重要的作用2．虚拟培训组织模式与传统培训部门最大区别体现在结构上①传统的培训组织趋向于固定的从事某一特定职能的培训师和管理者来运营②而VＴO培训师数量则根据对产品和服务的需求不同而变化三、公司员工培训开发规划的内容(Ｐ１6７)1.培训发展规划包含了战略和规划两层意思:①战略:是指导全局工作的策略。②规划:指比较全面、长远的发展计划。２.培训开发规划的重要内容①明确培训战略与公司发展的战略关系,拟定教育培训体系在公司中的地位、职责以及与其他部门的关系。②拟定公司培训体系的总体框架和培训活动的基本范围。③拟定培训目的、对象和类型、规模、费用、方式方法。公司培训规划可以单独制定,也可以作为公司人力资源开发规划的重要组成部分。公司员工培训开发规划重要解决的问题（P167)①如何结合公司的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?②如何切实地满足公司内部员工职业生涯发展的需求?③如何使公司培训开发规划符合投资效益,得到高层领导者的重视与支持?④公司员工培训开发规划究竟该如何贯彻实行,才干在公司人力资源管理与开发中充足发挥作用?四、制订员工培训开发规划的前提(P167)分析公司外部的培训环境：社会、经济、技术、文化的发展、国家有关培训的政策。充足考虑公司内部因素：公司的经营战略、员工发展的盼望、以及员工自身发展和素质状况（公司人力资源质量）等。(一)公司经营战略与培训需求(P168)公司经营战略重要有四种:集中战略、公司内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略(其余见P168)(二）员工自我发展盼望与公司发展盼望值的关系(Ｐ16９)1．影响公司发展的重要因素有:人力资源、技术创新、产品质量和价位、财务实力等2.影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋限度、满意度等3.公司外在发展是为了赢得市场竞争的制高点,而公司内在发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质,以实现人力资源与物质资源的合理配置。４．员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善等，而内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等(三)公司人力资源质量分析(P170)１.影响公司发展的重要因素:人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。2.影响员工个人发展的因素：心理品质（心）、知识水平（脑)、操作技能(手);以及态度、勤奋限度、满意限度等。实现公司和员工的发展的措施3．公司人力资源素质结构类型：三高为发展型，三低为衰退型其他都是限制型五、公司员工培训开发规划的制订（P１７0)1.提出需求调查分析报告２.确立公司员工培训开发总目的和总任务3．明确各类人员的培训目的、内容及规定４.拟订培训开发规划草案5.对草案进行修改和调整6.审批后