2023年招聘面试选拔的过程和步骤

7个方面的信息分别是pp９3-９41个人资料 性别年龄和其他个人信息2技能 经历教育和培训3特殊资格 参与专业协会学会的情况获得奖励的情况和取得的成就4工资和工作历史ﻩ现在和过去的工资工资的提高和过去从事过的职业5个人在公司内的情况资料ﻩ 在公司的地位收入等6个人的能力ﻩ相关测验的成绩和健康资料7其他特殊的个人爱好ﻩ爱好什么类型的工作希望在什么样的环境下生活和居住9个方面信息分别是ｐp９7－981工作经历编码ﻩ一张描述工作经历头衔或者公司内所有岗位编码的明细表2产品知识ﻩ雇员对公司或公司的生产线产品或者服务的熟悉限度３产业经历 ４正式教育5培训课程6外语技能７岗位转换的限制ﻩ雇员乐意转换的岗位的范围8职业生涯爱好 雇员自己盼望的工作经历９绩效考评 雇员在不同方面领导能力动机交流能力等的定期的以及最新的考评记录书上pp106-107工作job 是指能从中得到薪水的雇佣关系岗位ﻩ是由任务和职责构成的涉及其所要完毕的事务和所负的责任岗位 一个员工所要完毕的一系列的任务组合在一起就构成了一个工作位置 即岗位其需要由一定人员任职的各种工作岗位职业vｏcatiｏｎ 是指个人在社会中所从事的作为重要生活来源的工作ﻩ是指适合自 己并能为别人做出奉献的工作 是在国家职业分类目录中出现的岗位是通过了论证的正规的具有常ﻩ设性的岗位公司内部岗位的设立通常是根据传统的方法为了完毕某一工作而设立岗位但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的经常传统的岗位不能满足新的规定如在住处化时代在公司中信息的开发管理和运用越来越重要相关的工作在量上越来越大原有的岗位设立中就没有相应的岗位来完毕因此有必要对岗位进行重新设计岗位分析是分析公司中的这些岗位的责任是什么以什么样特点的人才干用途这些岗位其涉及岗位描述和岗位说明书两部分岗位分析要解决5个Ｗ和1个Ｈ问题即WｈａtWｈoWhereWｈenＷhｙＨｏw岗位描述是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应当满足的规定的过程涉及应具有的水平技能个性等岗位分析信息的收集pp１1４１岗位应当完毕的工作活动是什么工作活动是指与岗位有关的活动它又可以分为以考察工作为中心的活动其中有工作过程工作方法活动记录个人职责等和以考察雇员为中心的活动其中有工作行为基本动作过程工作人事规定等等2行为胜任该岗位应当具有的行为能力如感觉沟通决策书写等以及完毕该岗位工作的特殊规定3完毕工作所需要的机器工具设备和助手等4操作标准和工作绩效的考察该岗位的工作所规定的质量数量速度等方面的标准5岗位环境涉及工作的物理条件工作时间表工作的组织和社会环境以及人事激励6人文规定涉及完毕该岗位的工作所需要的知识与技能教育培训工作经历个性待征规定如生理特点性格特性爱好才干等请参见pｐ１20-1２2岗位分析技术可以分两类一类是传统分析技术一类是数量分析技术传统岗位分析技术传统岗位分析技术尽管存在许多差别但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷并结合对从职者或和其主管调查访问来进行分析这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述数量岗位分析技术传统岗位分析技术在很大限度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力参见pp123-12６一功能岗位分析是美国培训与就业部创建的一种岗位分析方法其重要目的是在对人员数据物件之间的互相关系进行分析的基础上获得关于某一岗位的岗位综述岗位说明以及雇员规范等方面的结果二管理岗位描述问卷的分析这是一种定量的岗位分析方法它借助于一种结构固定的问卷表的形式对公司中的各种管理岗位进行分析管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才拟定是否需要对有关人员进行培训十分有用还可以用于评价管理岗位划分管理岗位的工资等级制定雇员招聘和选拔限度三工作面谈法重要用于对管理岗位的分析其重要目的是改善管理状况进行售货员的配备与招聘工作进行岗位评价测评责任的完毕情况以及进行组织分析工作面谈法重要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完毕的在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面即工作内容岗位的性质和范围工作目的以及所负的责任四方法分析是一种传统的和程式固定的岗位分析方法重要用于对岗位及其一般职责完毕工作职责的环境拥有的权力等级所需的工作技能等等方面进行描述其重要目的是研究如何尽也许有效地完毕工作五任务清单法优点是由于它建立在对清单上的项目的辨认上而不是建立在对工作的回忆上这样就避免了领先回忆时也许丢失的信息参见pp12６－１3０有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息pp1３１-１33分别对每一个雇员进行的访问调查对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查参见pp１57－１59在不同的国家不同时期甚至在同一国家的不同地区每下一步的产出率都是不同样的这些比例的变化与劳动力市场的供应直接相关与劳动力供应的数量质量直接相关假如需要的劳动力素质越高产出比例会越小这些比例的拟定需要依靠丰富的招聘经验参见pp1６４-1７21招聘时间和地点的拟定为了节省开支公司在地理分布上将其招聘活动限制在最可以产生效果的劳动力市场上例如A公司倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家B公司通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员Ｃ公司经常在其所在的本地市场上招聘文职办事员和操作工人2招聘广告的拟定选择不同的媒体进行招聘宣传树立公司形象的极好机会3招聘渠道和方法的选择可供公司选择的招聘渠道有雇员引荐候选人刊登招聘广告职业介绍所校园招聘内部招聘岗位公告岗位投标制度等4招聘中的组织宣传战略公司在招聘过程中要运用招聘过程的机会进行公司形象或者声誉的宣传活动有许多时候由于招聘者衣着大方言谈举止得当而给应聘者很好的印象进而促进了公司形象的提高参见ｐp１7３-１９５内部招聘优点凡采用这种战略的公司都在公司中广泛宣传自己重视内部招聘渠道也努力在外界树立这种形象人微言轻吸引人才的一种手段内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道公司向其雇员开发空缺岗位机会是给予雇员的一种资格一种特权对雇员是一种很有效的激励有提高绩效和士气的作用由于内部招聘可以提高雇员对公司的效忠限度因此也有助于管理者作计划时从长远考虑从内部提高从某种限度上讲也比较安全内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用还可以节约适应的培训费用 缺陷申请但没有得到岗位的雇员也许会很失望从而影响其积极性内部招聘经常会在雇员群体中引起嫉妒攀比等心理问题内部招聘的最大问题是近亲繁殖假如过度依赖从内部晋升就会产生一些不好的后果一将招聘来源局限在内部就会忽视其他来源中的优秀候选人二从内部晋升也会产生新的空缺这一岗位也需要填补三从内部提高在培训有时并不节约由于一次产生了两个需要培训的雇员四假如从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的公司会面临比较尴尬的局面五内部晋升还也许产生一种把人晋升到他或好不能用途的岗位的倾向外部招聘参见pp１60-161对进入招聘水池的申请者进行筛选需要做好以下几方面的工作１与通过个人简历和资格筛选的候选人建立联系并拟定面谈的时间地点２为非公司或公司所在地的候选人提供交通费住宿费以保证面谈的顺利进行3给在个人简历和资格审查中被淘汰的人写信表达歉意以及公司对他们的尊重和感谢参见pｐ162-164招聘是很费钱的据估计招聘专业人员和管理人员其成本大体相称于这些人员关一处工资的50－－6０这其中不仅涉及直接成本还涉及间接成本要准确地评估招聘成本需要保存好以前招聘工作的相关资料还可以从公司家协会等社会公众团队组织获得其他公司及行业有关招聘成本的资料我们应当明确没有一种招聘方法可以满足公司的所有需要不管这种方法的成本有多高参见pp1９6－197筛选和录用对工作绩效及公司经营成本都有很大影响筛选雇员决定着公司管理者的工作绩效由于管理者工作能否有效进行在很大限度上取决于下属从５0年代开始西方发达国家的招聘工作的重心就已经从招聘方面转移到了筛选方面事实上筛选之所以在招聘过程中占据核心地位一个重要因素就是筛选费用已经越来越高参见ｐｐ198－-２1６一多重障碍跨越筛选策略是一种一旦申请者在筛选过程的任何一个五一节失败就被淘汰的方法假设每一项测试的知识技能能力对于完毕该岗位的工作都是必不可少的补偿筛选策略在决定录用还是淘汰之前所有的申请者都必须通过所有的筛选环节假设在工作中申请者的某一个短处可以被其某一个长处补偿综合筛选策略当某种特性知识能力技能对完毕工作是必须的但不是充足的这时就使用综合筛选策略二1公司需要的才干涉及读写和算术能力沟通能力随机应变才干解决危机的能力解决人际关系的能力2正式教育文凭关于这要注意求职者具有大学文凭并不能保证他或好有好的工作动机或者热情3工作经历这是雇主们在筛选过程中有和最多的一个标准三信度即指一个好的筛选或者测量工具必须稳定可靠即多次测量的结果要保持一致效度是指测量的有效性或者是对的性是指一种评判技术可以真正衡量它所要衡量的对象的限度更简朴地说衡量一个筛选或者测量工具有没有效果就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西四第VI和第ＶII部分着重讨论参见pp2７1-２78在告知被录用者方面最重要的原则是及时有许多机会都是由于在决定录用后没有及时告知应聘者而失去了否则会由于公司的官僚作风很有也许损失公司重要的人力资源一般来说由公司人力资源部经理亲自署名的辞谢信比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多参见ｐp237-238面谈是所有筛选技术中使用得最广的一项调查显示７0的公司在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面谈技术或方法Dｉｐboye1992而另一项调查显示99的公司使用面谈作为筛选工具McDaniｅletal1994参见pp240－２44非结构化面谈面谈所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架可根据应聘者的回答进行追问但由于每次问的问题不同样面谈的效度和信度受到了影响结构化面谈问题是事先安排好的问题大体涉及以下这些内容一与岗位爱好有关二与现有工作情况有关三与工作经历有关四与教育有关五与业余的爱好和活动有关六与工作岗位安排有关七与应聘者对自己的评价有关压力式面谈目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人情景化面谈通过一系列问题来预测他或好在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式岗位追溯面谈集中追问与应聘者有关的信息行为式面谈是上述两种方式的一种综合这三种都属于结构式的面谈心理面谈由心理学者主持目的在于评价应聘者的某种心理素质参见ｐp25６-266过度强调外表导致有些公司错过优秀人才而录用了那些外形有魅力的人面谈者也许会下意识地倾向于那些与自己来自同一所学校的人与自己有相似道德背景或者那些社交圈子与自己相同的人由于应聘者某一方面特别突出而忽视了他的缺陷为为他是难得的全才因此在做出招聘的最终决定期一定要按照岗位说明认真比较每位候选人的背景及彼此之间的情况要全面地看待各方美国研究生院录取学生就是可以借鉴的全面系统方法参见22５-2３6绩效指的是通过一段时间的培训后受训者所学到的东西它是一个比较明确的相对限定的范围内的学习结果能力倾向指的是学习能力是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力这种能力是在一定的遗传素质的基础上各种经验累积的结果能力是介于绩效与能力倾向之间指的是当前的知识或者技能水平即有正式学习培训的也有非正式学习培训的结果绩效测试涉及特定的学习谨培训经验是以过去或者当前为准能力测试涉及广泛的学习或培训经验是以现在为准能力倾向测试涉及广泛的学习或培训经验但是以未来为准二录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中通过不同的方法挑选合格的求职者录用就是最终决定雇佣的应聘者及分派给他们岗位的过程因此录用过程是招聘过程的一个总结是给招聘工作划上的一个阶段性句号是公司人力资源形成和配置过程的一个重要部分录用之后还要对招聘来的新雇员进行适应性培训录用告知书先生女士在上周五与您的会面是不久乐的我们现在不久乐地告知您我们公司向您提供岗位接受该岗位的工作意味着您应当完毕下列的工作职责并对负责您的基本工资将是每月元我们很希望您可以接受该岗位的工作我们会为您提供较好的发展机会良好的工作环境和优厚的报酬我们很希望您能在月日之前答复我们假如您尚有什么疑问请尽快与XXX联系他的联系电话是ＸXX-ＸXX盼望尽快得到您的答复人力资源部经理xxx辞谢告知书尊敬的先生女士十分感谢您对我们公司的岗位的爱好您对我们公司的支持我们不胜感激您在申请与应聘该岗位时的良好表现我们印象很深但由于我们名额有限这次只能割爱我们已经将您的有关资料存档并会保存半年假如有了新的空缺我们会优先考虑您感谢您能理解我们的决定祝您早日寻找到抱负的岗位对您热诚应聘我们的公司再次表达感谢人力资源部经理VI招聘面谈面谈 是一种在特定的场景下通过精心设计通过主考官与应试者双方面对面当然现在出现了计算机和网络的面谈方式地观测交谈等双向沟通方式了解应聘者素质特性能力状况及求职动机等的人员甄选方法一面谈的种类根据面谈的结构结构性面谈和非结构性面谈根据面谈的内容压力式面谈根据面谈的目的情景化面谈岗位追溯面谈行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式一对一面谈小组面谈顺序面谈全体一次面谈计算机化的以及个人化的面谈二面谈的设计面谈方案的设计面谈者应当根据申请表上的内在顺序设计面谈的过程提纲和问题面谈问题的设计要有助于缓和气氛调动情绪使被面谈者尽也许地充足表现自己在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释面谈环境的设计面谈环境应当有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂在安排座位时应当淡化双方的地位差异以结构式面谈的设计为例结构式的情景面谈是最可以有效地预测未来工作绩效的面谈其具体的设计和进行环节是第一步岗位分析以列举岗位责任所需知识技能能力和其他资格的形式写作岗位分析第二步评价岗位责任信息根据完毕任务的重要性对每一个责任进行排队并对完毕每一个责任所需要的时间进行排队通过这样的工作辨认出哪些是该岗位的重要责任第三步设计面谈问题面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出并且应当保证针对那些重要的责任来提出问题第四步开发标杆Ｂｅncｈmarkｉnｇ答案第五步指定面谈小组在面谈中也许问到的问题工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作您是如何度过一天平凡的工作的讲一下您在工作中碰到的问题您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么与工作经历无关的问题您是如何看待所申请的这份工作的您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作假如您被雇佣在哪些方面能立即发挥作用您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助弱点您目前的工作哪些方面做得最佳您在哪些方面需要上司的帮助和指导您的主管领导在哪些方面称赞过您动力您为什么选择这一份工作您的长期职业生涯目的是什么您想如何实现这一目的对您以前做过的工作您最喜欢什么最不喜欢什么从现在起五年内您希望自己干到哪一岗位稳定性您离开目前工作岗位的因素是什么为什么现在要找工作您最初的职业生涯目的是什么灵活性请讲述一下在工作中碰到的棘手问题您当时是如何解决这些问题的当你<aｎａme=baidusnap0>＜/a＞一个人</B＞解决不了问题时您去找谁商议到目前为止您一生中的最大失望是什么与别人一起工作您在哪些部门工作过您在部门中的作用是什么等三面谈过程中的注意事项在制定面谈计划之前应当研究应聘者申请表和他们的简历将不清楚的地方和申请者的优点和缺陷标出来设计比较规范的面谈表这可以帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息注旨在做是否雇佣的决策时不要太过被应聘者的第一印象所影响不要优待那些与您相似的人不要受光环效应的影响在结束面谈之前一定要留一些时间给应聘者对所有的面谈在结束时都应当尽量用一种积极的语气注意及时检查面谈记录和相关材料面谈总结表应聘者ﻩﻩ日期ﻩﻩ申请岗位 ﻩ谈话人工作要素根据岗位说明书的规定应聘者背景责任和义务所需技能ﻩ ﻩ文化限度涉及专业学习成绩工作经历 ﻩ职业发展目的个人素质涉及外貌动力应变能力稳定性领导能力发明性等机敏限度精力状况交流技巧自信限度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣ﻩ[]是培训建议ﻩﻩ[]否理由VII招聘测试测试为了从个人处获得关于特殊爱好特性知识能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法一般说来筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合而对于管理和人事工作方面的岗位合用性就差一些你的公司是否需要招聘测试1贵公司是否太过依赖于那些主观的招聘方法例如人员面谈核算推荐材料和简历审查等2被贵公司雇佣的许多应聘者在进入公司之后往往都不能很好地完毕工作3针对公司中每一个岗位空缺是否都有很多的应聘者4贵公司是否有规定要快速而准确地评估大批的应聘者5贵公司是否想招聘高技能高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力只要对以上任何一个问题回答了YＥS都有必要进行招聘测试摘自PｅrsoｎneｌTｅsｔｉngAMａnagersＧuｉdｅ一招聘测试的种类按照测试的设计划分即通过测试如何进行和实行来划分测试类型速度和力度测试个体和群体测试笔纸测试和操作测试按照测试的内容划分即根据测试所要衡量的内容能力测试智力测试一般结识能力和特殊结识能力的测试身体运动能力测试个性和爱好测试工作体验测试什么是有效测试方法有效的招聘测试方法成本有效收益成本对财务绩效有正面影响削减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用减少盲目雇佣不具有侵犯性对的有效测试与工作相关分数可以反映绩效与其他方法相比有较高的分类对的性二常用的几种测试方法智力测试尽管对什么是智力还没有定论但这种测试是对人所具有的整体能力的总和是对学习能力的测试能力测试与绩效测试和能力倾向测试不同个性测试重要用于判断候选人的个性特点涉及个人的需要动机爱好爱好感情态度性格气质价值观人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和招聘中考虑应聘者的重要能力核心能力corecomｐｅtence适应性灵活性沟通技能决策能力人际关系能力组织能力积极性等一般能力gｅｎｅralcompetencｅ计划组织协调控制激励等特别能力spｅcificcompetenｃｅ经历专长知识技能等未来招聘的趋势预测招聘过程的变化吸引招聘方法的变化个性了解面试公平公正公开评估内容的变化学习能力心理三测试过程中的注意事项测试虽然是一个被广泛使用的有效工具但应结识到这不是招聘雇员的唯一方法必须与其他招聘方法一起使用才干相应聘者进行全面考察某种限度上测试更多是反映哪些人会失败而不是反映哪些人会成功要注意对的测试中涉及应聘者婚姻家庭等方面的问题否则会引发许多意想不到的问题要针对自己公司的特殊情况对测试进行有效化的检查公司应当聘请心理学家来主持招聘测试工作测试过程应当尽量在一个安静充足照明通风良好的地方进行测试组合即几种测试方法的组合一般要比单个测试更有效谢谢各位重要参见《公司人力资源的形成招聘筛选与录用》经济管理出版社招聘筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作也是出现得最早的工作在人类出现雇佣关系的时候招聘筛选和录用活动就已经出现了人力资源管理体系作用于雇员受雇于公司的整个过程从受雇招聘筛选与录用到雇佣关系的管理奖励评绩开发劳动关系申诉与违纪解决到雇佣关系的结束退休辞职减员和解雇招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始pｐ1-４招聘工作是整个公司人力资源管理工作的基础一方面招聘工作直接关系到公司人力资源的形成另一方面招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础公司人力资源管理所涉及的各个环节从招聘培训考评工资福利劳动关系奖励激励流动保护到行为管理在一定限度上都是以招聘和录用工作为基础的ｐp8-1０在我国还没有打破印象式招聘的框框公司招聘工作还没有成为客观地系统地考察应聘者的过程因此我们经常可以看到一方面公司大喊缺少人才另一方面对于招聘这样一个至关重要的形成人力资源的过程却不乐意下功夫不乐意进行投资而在西方发达国家的公司界招聘已经发生了很大的变化他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式新增长岗位不是一个简朴的事情它会给公司增长营运成本会对本来的相关岗位形成影响因此越慎重越好在人力决策中增长人力资源的数量是应当特别慎重的这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是同样的公司高层管理者和人力资源管理者在考虑增长一个岗位的时候应当先问一下自己下列问题ｐp5-61设立这个新岗位的目的是什么2为了达成这些目的有没有其他方法３假如这个新岗位要有人来填补那么未来5年的成本是多少４这个岗位对维持或改善销售的影响如何对维持和改善收入的影响如何对改善人的使用的影响如何5现在是谁在进行该岗位的工作６现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了７这个超载岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行8在劳动力市场上招聘这个岗位的人员也许性有多大9该岗位可以维持存在至少两年吗１0是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的11这个新岗位对其他岗位的影响如何特别是对那些被它抢走了职责的相关岗位的影响如何12假如不新设立这个岗位最坏会发生什么情况从图中可以看出我所说的招聘是大招聘概念即涉及招聘筛选和录用的过程而狭义的招聘只是本图中建立水池的工作假如说公司的人力资源计划决定了公司需要多少和需要什么样的新雇员那么招聘就是发现这些雇员的过程一方面招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在并且诱导他们报名申请这些这些岗位在这个阶段招聘者要可以合理控制申请者水池的大小和质量另一方面建立起了申请者水池之后招聘者就开始了将水池里面的水慢慢放掉的工作即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者放掉这就是筛选的过程紧接其后的是录用过程在这个过程中招聘者必须让被拒绝的申请者带着对公司的好印象离开由于他们还也许是公司的潜在消费者在进行招聘的时候回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的ｐｐ12-１61什么样的人能在您的公司中成功公司所看重的文化应当成为招聘的标准即与公司文化不可以融合的人即使是有能力和技能对公司的发展也不会不利2招聘过程是否自相矛盾招聘过程必须是前后一致的有条理的否则即使招聘完毕也会导致比较高的雇员流失率或减少工作积极性３从事公司招聘的人员是否具有相关的知识4是否对招聘成本进行追踪和控制5是否连续不断地关注新的招聘来源6是否充足考察了应聘者的多面性在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人具有多种专长和爱好的人特殊对待７是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略从对手的招聘战略和技术中可以发现供自己运用的思想8公司在劳动力市场和人才市场上的声誉如何一个公司的在这方面的名声如何对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响９你是在招聘潜在的杰出领导者goodpｏｔentiａｌｌeadeｒs还是在引进温顺的追随者goodfollｏweｒｓ1０招聘是一个双向交流过程是一个双方拟定心理契约的过程所以应当同时考虑到双方的利益和得失外部影响pp19-２3经济影响因素人口和劳动力劳动力市场条件产品和服务市场条件通货膨胀压力技术变革等政府管理政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律法规上还体现在对经济的宏观干预和控制上以及与人员流动有关的户藉制度上内部影响pp4１-52空缺岗位其岗位分析涉及岗位描述和岗位说明必然对招聘有影响公司的战略和经营目的战略决策的层次战略类型和公司文化都会对公司的招聘及录用工作产生影响个人的因素47-51能力的差别心理学家对人的能力进行了分类手工能力发明能力思考能力和运动协调能力动机不同是存在于一个人＜/B>内部的引导人满足自身需求的状态个人生涯设计不同为了增长和繁荣公司救灾必须不断地保持充足的人力资源供应在公司的发展过程中人力资源会由于各种因素发生损耗从而产生岗位空缺公司的发展也会不断产生新的岗位需求不断地保持公司人力资源的充足供应是一个复杂过程要完毕这一任务必须对岗位进行分析寻找潜在的雇员并鼓励他们应聘相应的岗位之后再对也许的雇员进行筛选而人力资源规划是成功的人力资源管理的重要因素之一并使当代的招聘成为一种分析思考型招聘的一个重要方面pp7２-73战略与目的p７5政府管理p７6政府的有关政策和管理对公司人力资源规划有重要影响政府出台的最重要的有关就业管理的法律是《劳动法》一般经济环境对公司的人力资源规划来说最重要的经济指标中经济增长率和失业率劳动力市场和人才市场在劳动力市场和人才市场比较丰裕和宽松时公司的人力资源规划也就不那么重要和急切了与任何其他预测同样对人力资源的预测也更多是一种艺术而不是科学公司人力资源规划的制定者们除了运用公式和模型之外更需要运用他们的头脑在对人力资源需求进行预测时最复杂的问题是对人力资源需求与公司或公司提供的产出商品与服务产出之间关系的分析未来对雇员的需求是从对产品的需求公司的财政目的和生产率等众多因素的预测中得出了pp79-80精确的数量分析技术和方法既需要充足的资料又需要接受过培训的专业售货员来运用这些技术并对结果进行科学解释像运用回归模型之类的技术起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系在预测过程中管理者容易形成一种特殊的倾向一旦发现了一种技术和方法就对它形成一种依赖在公司和社会环境已经发生了大的变化的时候仍然使用老化的预测技术我们建议公司应当多掌握几种预测技术和方法多使用他们近看一看究竟哪一种技术和方法才最适合当时的环境ｐp80－90ＩIＩ岗位分析一岗位分析的相关概念定义及目的二岗位分析的意义和作用三岗位分析的环节和方法四岗位描述和说明书一岗位分析的相关概念定义及目的岗位分析为公司员工提供了一个工作行为的标杆岗位分析不仅可以使公司清楚招聘的雇员具体需要完毕什么任务对雇员而言可以用白纸黑字明确职责岗位是人力资源管理中的一个关键性概念对岗位的定义涉及三个方面的内容岗位的内容ﻩ责任任务行为功能和义务岗位的资格 技能能力经历和教育岗位的报酬和奖励工资晋升和内在满足岗位与工作岗位和职业的区别岗位分析中的术语任务task指为达成一个目的所进行的一项活动如操作一个计算机程序设计一个方案职责reｓponｓibilｉty指一个人</B>担负的由一项或多项任务组成的活动如人力资源经理的职责之一是进行工资调查这项任务职责是由以下任务组成的设计调查问卷调查记录分析等职位poｓitｉon指在一定的时间内由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的如市场部经理这是一个职位工作ｊob指一组重要职责相似的职位所组成如软件开发职业profeｓsｉon指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成如会计教师等二岗位分析的意义和作用岗位分析可以促使公司岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具并且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用岗位分析在招聘过程中重要作用在于拟定招聘标准使得招聘工作可以做到有的放矢岗位分析对拟定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的岗位分析是保证工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连岗位分析尚有助于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改善三岗位分析的环节和方法岗位分析规定收集的信息岗位分析的环节岗位分析的方法岗位分析规定收集的信息岗位分析应负责收集以下信息1工作活动2行为３完毕工作所需要的机器工具设备和助手等4操作标准和工作绩效的考察5岗位环境6人文规定环节一拟定信息的用处以及收集资料的方法环节二对已有的相关资料进行收集积累和分析环节三选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析环节四对选定的岗位进行实际分析环节五针对第四步完毕的岗位分析对该岗位的任职者和有关人员如直接管理上司进行访问进行修正环节六进行岗位描述的最后说明岗位分析的环节岗位分析方法有两种基本类型一种是以考察工作为中心的岗位分析一种是以考察员工为中心的岗位分析以考察工作为中心的岗位分析方法有功能岗位分析管理岗位描述问卷工作面谈法方法分析和任务清单法以考察员工为中心的岗位分析方法有岗位分析问卷生理素质分析关键事件技术扩展关键事件技术和指导定向岗位分析岗位分析的方法功能职能分析侧重于对岗位自身的一系列有关特性的分析和研究管理岗位描述问卷侧重于对岗位自身的一系列有关特性进行分析和研究工作面谈法侧重于对岗位自身有关的一系列特性进行分析和研究方法分析又被称为动作分析其侧重于对岗位自身的一系列有关特性进行分析和研究任务清单法以考察工作为中心的岗位分析以考察员工为中心的岗位分析岗位分析问卷目的是获取关于人员自身的一系列有关特性的岗位信息以此作为研究分析的起点生理素质分析侧重于对雇员自身生理特性的分析重要目的是对某一岗位的任职者自身具有的完毕一项工作所必须的特殊能力身体素质能力进行分析关键事件技术特点是侧重于对人员自身的一系列特性进行分析和研究目的是用于对工作行为准则的研究扩展关键事件技术是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的规定进行描述指导定向岗位分析侧重于对岗位自身的一系列有关特性进行分析和研究目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究然后在此基础上进行岗位分析的有关工作访问调查分别对每一个雇员进行的访问调核对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调核对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查日记法让在该岗位工作的人对其完毕的活动进行记录的方法观测法活动抽样法岗位分析者观测一个或几个正从事该项工作的人从而记录并收集下资料运用各种各样的机械和设备在岗位分析中使用的机械和设备涉及秒表计数器录像机计算机等等岗位分析的工具一旦岗位分析资料收集完毕并获得认可这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述典型的岗位描述应当涉及三个部分的内容1辨别岗位通过岗位的名称任职者的数量编号位置等辨别出该岗位2定义岗位这部分是对该岗位目的的反映说明为什么该岗位会存在怎么才算圆满地完毕该岗位的工作以及该岗位如何与其他岗位相配合如何与公司的整体目的配合3描述岗位该岗位的任职者重要责任是什么完毕什么特殊的的工作该岗位在多大限度上需要接受监督或管理在多大限度上可以自己作主等四岗位描述和岗位说明书岗位说明书总结完毕一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特性在招聘过程中岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定即对特定的岗位应招聘什么类型的人应挑选什么样的人岗位说明书涉及成功地完毕某一岗位的工作所需要的培训教育经历等方面的规定岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础岗位说明书通常还涉及生理规定智力规定工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特性完善岗位描述的四种方法1观测即使是一个好的观测者也许也不理解自己正在观测的事物由于有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西2询问操作者请工作人员描述一下他们所从事的工作这种方法对你所观测到的事情有真实感当然您必须对此项工作有足够的了解才干理解所听到的描述才干提出恰当的问题3询问主管人或部门领导４让大家都参与一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来岗位描述表工作名称直接领导人 ﻩ部门履行的职责使用的设备使用的技能领导的责任对设备的责任对财务的责任工作的其他方面特殊工作条件操作水平工作分析人ﻩ ﻩ日期岗位说明的构成大多数岗位说明涉及以下几个方面学历这项工作需要有大学文凭吗或者是高等教育或者是专业技术教育技能例如候选人必须能纯熟操作计算机吗或者在机械制图记录及技术性工作方面有一技之长吗工作经历以前是否做过类似的工作工作时间有多长个性特性候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗南京国际贸易中心ﻫ１00万元招聘副总经理副总经理的条件工作经历八年以上房地产公司管理的经验教育限度公司管理类本科以上学历MBA学历着优先考虑技能倾向熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规成功运作三年以上的房地产开发的经历具有较强的沟通协调公关及独立解决事物的能力掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势动向最佳有大型房地产公司高层管理三年以上的经验招聘可以分为五个互相独立又互相联系的阶段招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段IV招聘程序招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目的并把这些目的和相关的求职者的数量和类型具体化的工作即一方面要研究招聘人数另一方面要拟定招聘类型ﻩ1拟定招聘的投入产出率ﻩ2拟定招聘类型招聘计划在公司的不同管理层次上需要完毕的任务是不同的拟定招聘的投入产出率这是将招聘当作是一个投入产出的过程投入即是所有的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔招聘产出金字塔５010０150２001200最终招聘的员工发出录用告知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者对公司的高级管理层招聘计划工作涉及审核和批准就业计划以及岗位分析制定招聘的总体政策拟定招聘雇佣的标准设立雇员的起始薪资水平对公司的部门经理层重要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息部门经理还需要参与对白领人员的面谈筛选工作人力资源管理部门在招聘计划中是核心单位由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行招聘策略阶段招聘策略是招聘计划的具体体现是为实现招聘计划而采用的具体策略招聘策略涉及招聘地点的选择招聘渠道或者方法的选择招聘时间的拟定招聘宣传战略招聘推销战略招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程这个阶段涉及两个方面的内容开发候选人资源建立招聘蓄水池候选人资源和招聘渠道不是立即就可以运用的在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作这一开发工作应当以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础及时建立起招聘蓄水池随时吸引到足够的申请者或者个人简历这才干做到招聘的及时性和有效性资源运用招聘开发工作应当是公司人力资源开发与管理的平常工作而不是在公司出现岗位空缺时才开始这样才干保证招聘资源可以被随时运用招聘来源和渠道的结识1内部来源和渠道内部招聘对于公司的管理职们是最重要的来源如在美国有90的管理岗位是由内部招聘来填补的内部招聘有几个重要的渠道涉及岗位公告岗位投标技能清单法岗位轮换和雇员引荐等等2外部来源和渠道外部招聘是一种交流形式借此公司可以在潜在的雇员客户和其他外界人士中树立形象外部招聘的重要渠道有走进来广告就业机构和校园招聘招聘过程中应聘者的重要来源候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位规定的申请者排除在招聘过程之外岗位说明书是筛选的基础筛选要以岗位说明书上规定的知识技术和能力来判断候选人的资格在整个招聘过程中筛选是极为重要的的阶段也是整个招聘工作能否成功有效的最后一关招聘工作的检查评估阶段这是招聘工作的最后一道工序评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪以检查招聘是否在数量质量以及效率方面达成了标准判断招聘效果重要是看空缺的岗位是否得到了填补雇佣率是否符合招聘计划衡量招聘的质量短期内重要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来拟定招聘的质量长期计划就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量衡量效率的重要指标是费用可以用多种方式对费用进行分析如较常用的指标是计算每一个人＜／B>的平均费用一筛选过程筛选工作在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了在完毕了申请表的填写即建立起了被招聘者蓄水池之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最佳最适合的人筛选决策涉及两个方面一是要选择预期表现会最佳的申请者二是要用最低的成本来完毕这种决策筛选的手段涉及面谈测验心理测验知识测验模拟工作测验等评估中心个人信息背景检查和笔迹学研究V筛选和录用一筛选的策略类型根据不同的情形公司采用不同的筛选策略多重障碍跨越筛选策略补偿筛选策略综合筛选策略等等二筛选的标准雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准最常见的标准有完毕工作所需要的才干正式教育文凭和工作经历等三筛选的信度和效度四筛选的一般方法重要涉及简历审查面谈和测试为主招聘与选拔ﻫ人力资源管理工作的职能之一

人员招聘招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试I招聘概述一ﻩ招聘的目的定义和意义二ﻩ招聘工作的基础三 招聘的过程和环节四 招聘的理念五 招聘的影响因素六ﻩ招聘中出现的新趋势一招聘的目的定义和意义目的招聘工作的任务或目的是要寻找具有最适合的技能并且具有劳动的愿望可以在公司相对稳定地工作的雇员定义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选或招聘是公司与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式麦克纳和比奇1995意义招聘工作是整个公司人力资源管理工作的基础二招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的一是公司的人力资源规划二是岗位分析人力资源规划是对公司人力资源需求和供应的分析和预测的过程岗位分析重要分析公司中该岗位的责任是什么以及什么样特点的人才干胜任这一岗位人力资源规划的结果可以拟定公司究竟缺哪些岗位而岗位分析的结果可以使管理者了解什么样的人应当被招聘进来填补这些空缺三招聘的过程和环节公司完整的招聘过程涉及两个主体分为六个环节招聘主体ﻩ一是招聘者一是应聘者六个环节是 制定招聘计划ﻩ拟定招聘策略 建立招聘水池 相应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估组织的人力资源供应组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘吸引选择筛选选择筛选招聘吸引资料来源MikｏvichGａndGlueckWPersonｎeｌＨｕｍanＲesoｕrｃeＭanageｍenｔADｉaｇnｏsｔiｃApproaｃhBusineｓsPｕbｌiｃａｔionsINC1985岗位产生空缺人力资源部门组织实行招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序四招聘的理念招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想智慧是站在比招聘自身更高的角度来看待招聘的原则五招聘的影响因素外部影响涉及经济条件政府管理和法律的监控公司和岗位的规定涉及空缺岗位的性质公司的性质公司文化和公司形象应聘者个人的资格与偏好可以运用外部环境扫描法EＥS和趋势分析计划TAＰ来分析HRM的外部环境招聘是否成功取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者岗位特点公司特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择也许招聘者-－应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者相应聘者的影响招聘结果吻合提供岗位不吻合不提供岗位吻合接受岗位不吻合不接受岗位公司文化形象和招聘互相影响良好的公司文化与形象必然有助于公司招聘到比之其他公司更多更好的人才而公司良好形象的树立和保持也要注旨在招聘过程中的问题1将公关工作和公司招聘活动结合起来２设计引人入胜的招聘宣传材料低成本的广告3应注意对面试接待应聘者的一线人员的培训4注意对招聘工作的时间地点安排不要使整个招聘过程看起来杂乱无章六招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中招聘已发生了一些新的变化具体表现在1在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下招聘工作也向战略化方向发展２计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用3招聘工作日益被看作与其别人力资源管理职能活动密切相关的阶段由于招聘的人如何将直接决定培训和开发工作的状况也直接影响工作绩效和劳动关系等4招聘工作越来越下放到公司各个职能和专业部门5人力资源部门经理的职责已经一改过去提供从头到尾的服务转变为向各个部门提供支持使他们合理有效地实行相应的招聘计划一人力资源规划的定义及目的二人力资源规划的影响因素三人力资源规划的环节四公司人力资源的需求预测及方法五公司人力资源的供应预测及方法六公司人力资源的供求均衡预测II人力资源规划一人力资源规划的定义及目的目的ﻩ公司无论大小都需要决定招聘多少人这些人应当具有什么样的技能他们应当在什么时候被聘佣这是招聘活动的基础可以更有效地运用人力资源让员工发挥更大的作用定义 是在公司战略发展计划的基础上从数量和质量上拟定公司的人力资源需要将这种需要与现有的人力资源进行比较从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程二人力资源规划的影响因素公司战略公司人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场公司战略决策人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系公司进行这样的商业活动在市场过程技术投资组织设计方面应当作出什么变化组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划公司选择进行什么商业活动公司通过什么样的努力和活动来实现这些变化这些变化在什么时候以及在什么限度上进行公司的人力资源目的是什么人力资源管理如何为商业目的服务公司现在的人力资源状况如何必须计划什么样的努力和活动才干从现在的人力资源状况达成预期的奉献公司应当进行的具体活动是什么对结果如何评价公司发展的战略目的下人力资源的需求如何公司面临的人力资源的供应如何如何协调需求与供应之间的差异公司应当进行的具体活动是什么对结果进行评价三人力资源规划的环节人力资源规划目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型其三个环节分别为预测人力资源需求分析现有人力资源供应设计并评价平衡人力资源供应和需求的各种方案人力资源规划过程需求分析供应分析公司的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄性别内部供应外部供应清单分析雇员流失分析晋升ﻩ降职调换岗位开除退休终止协议预测内部也许的供应预测外部供应数量经历能力年龄性别数量经历能力年龄性别比较供需平衡四公司人力资源的需求预测及方法通过预测将公司对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的规定人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的方法预测人力资源需求的技术大体有三种1由公司最高层来预测整个公司的总体需求自下而下2由基层的经理对各自部门的需求进行预测然后加总自下而上3前两种方法的综合在公司人力资源的预测中的相称多的技术和方法例如数量预测技术1时间序列分析法通过对过去的人力资源配备水平进行考察通过回归分析来预测2经济指标法通过预测未来的生产率或销售额来计算未来整个公司的人力资源需求3趋势分析法4比率分析法5散点坐标分析法6雇员和计算机预测法等质量预测技术其运用得更广重要有管理者判断法和雇员预测法人力资源需求预测的具体方法在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中人们关注的焦点是预测的准确性但令人遗憾的是这些研究结果都不尽如人意人力资源预测应当与公司所面临的环境公司发展战略等相适应否则就会成为空中楼阁人力资源预测的假设前提是稳定性现在市场的不拟定性和动荡性特性使得用各种方法预测的人力需求准确性减少因此急切规定公司应具有采用适应性预测方法的迅速反映能力客户和产品质量因素在人力资源需求预测中越来越重要人力资源需求预测的评价四公司人力资源的供应预测及方法公司人力资源的供应分析集中在下列问题上公司当前有多少人这些人有什么资格和爱好在未来有多少人仍可留在公司服务公司人力资源供应有两个来源内部资源公司内部人和外部资源劳动力和人才市场等供应预测一方面对公司当前内部人力资源进行技能清单分析ﻩ另一方面在当前基础上对未来内部人力资源的供应进行预测计算雇员流失率第三结合外界人力资源的市场供应情况做出公司人力资源供应的总体预测人力资源供应预测的方法一技能清单法是对每一个雇员的技能能力潜力资格教育水平智力和培训进行登记的一种方法托马斯帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息Paｔteｎ１9７1个人资料重要涉及性别年龄和其他个人资料技能经历教育和培训的情况特殊资格获奖情况及取得的成就工资和工作历史现在和过去的工资及从事过的工作个人在公司内的情况在公司内的地位等个人能力相关测试的成绩及健康资料其他特殊的个人爱好人力资源供应预测的方法二计算机化的信息系统事实上是将技能清单系统的手工操作计算机化的过程根据阿尔旨雷德沃克尔的意见一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含９个方面的信息1981工作经历编码一张描述工作经历头衔的明细表产品知识员工对公司产品或服务的熟悉限度产业经历即一个人<／B>在职业生涯中先后在哪些产业工作过正式教育员工接受教育的学校名称专业领域获得的学位培训课程员工在公司内外接受的培训外语技能岗位转换的限制员工乐意接受的岗位范围职业生涯爱好绩效考评记录技能清单涉及的项目六公司人力资源的供求均衡预测在人力资源的需求和供应的预测都完毕之后就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测并根据预测采用相应的措施和方法下图将给出对人力资源供求预测的三种结果即需求与供应吻合雇员人数短缺少雇员人数过剩需求分析供应分析公司的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁人岗位分享内部外部预测供应预测供应协调局限性决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划重要参见《公司人力资源的形成招聘筛选与录用》经济管理出版社招聘筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作也是出现得最早的工作在人类出现雇佣关系的时候招聘筛选和录用活动就已经出现了人力资源管理体系作用于雇员受雇于公司的整个过程从受雇招聘筛选与录用到雇佣关系的管理奖励评绩开发劳动关系申诉与违纪解决到雇佣关系的结束退休辞职减员和解雇招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始ｐp1-4招聘工作是整个公司人力资源管理工作的基础一方面招聘工作直接关系到公司人力资源的形成另一方面招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础公司人力资源管理所涉及的各个环节从招聘培训考评工资福利劳动关系奖励激励流动保护到行为管理在一定限度上都是以招聘和录用工作为基础的pp8-1０在我国还没有打破印象式招聘的框框公司招聘工作还没有成为客观地系统地考察应聘者的过程因此我们经常可以看到一方面公司大喊缺少人才另一方面对于招聘这样一个至关重要的形成人力资源的过程却不乐意下功夫不乐意进行投资而在西方发达国家的公司界招聘已经发生了很大的变化他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式新增长岗位不是一个简朴的事情它会给公司增长营运成本会对本来的相关岗位形成影响因此越慎重越好在人力决策中增长人力资源的数量是应当特别慎重的这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是同样的公司高层管理者和人力资源管理者在考虑增长一个岗位的时候应当先问一下自己下列问题pｐ5-61设立这个新岗位的目的是什么2为了达成这些目的有没有其他方法3假如这个新岗位要有人来填补那么未来5年的成本是多少4这个岗位对维持或改善销售的影响如何对维持和改善收入的影响如何对改善人的使用的影响如何5现在是谁在进行该岗位的工作６现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了7这个超载岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行8在劳动力市场上招聘这个岗位的人员也许性有多大9该岗位可以维持存在至少两年吗10是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的11这个新岗位对其他岗位的影响如何特别是对那些被它抢走了职责的相关岗位的影响如何12假如不新设立这个岗位最坏会发生什么情况从图中可以看出我所说的招聘是大招聘概念即涉及招聘筛选和录用的过程而狭义的招聘只是本图中建立水池的工作假如说公司的人力资源计划决定了公司需要多少和需要什么样的新雇员那么招聘就是发现这些雇员的过程一方面招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在并且诱导他们报名申请这些这些岗位在这个阶段招聘者要可以合理控制申请者水池的大小和质量另一方面建立起了申请者水池之后招聘者就开始了将水池里面的水慢慢放掉的工作即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者放掉这就是筛选的过程紧接其后的是录用过程在这个过程中招聘者必须让被拒绝的申请者带着对公司的好印象离开由于他们还也许是公司的潜在消费者在进行招聘的时候回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的pｐ1２-１6１什么样的人能在您的公司中成功公司所看重的文化应当成为招聘的标准即与公司文化不可以融合的人即使是有能力和技能对公司的发展也不会不利2招聘过程是否自相矛盾招聘过程必须是前后一致的有条理的否则即使招聘完毕也会导致比较高的雇员流失率或减少工作积极性3从事公司招聘的人员是否具有相关的知识4是否对招聘成本进行追踪和控制5是否连续不断地关注新的招聘来源6是否充足考察了应聘者的多面性在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人具有多种专长和爱好的人特殊对待7是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略从对手的招聘战略和技术中可以发现供自己运用的思想8公司在劳动力市场和人才市场上的声誉如何一个公司的在这方面的名声如何对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响9你是在招聘潜在的杰出领导者goodｐotentiａｌleaders还是在引进温顺的追随者ｇooｄfｏllowers10招聘是一个双向交流过程是一个双方拟定心理契约的过程所以应当同时考虑到双方的利益和得失外部影响ｐp１9-23经济影响因素人口和劳动力劳动力市场条件产品和服务市场条件通货膨胀压力技术变革等政府管理政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律法规上还体现在对经济的宏观干预和控制上以及与人员流动有关的户藉制度上内部影响pp41-52空缺岗位其岗位分析涉及岗位描述和岗位说明必然对招聘有影响公司的战略和经营目的战略决策的层次战略类型和公司文化都会对公司的招聘及录用工作产生影响个人的因素47-5１能力的差别心理学家对人的能力进行了分类手工能力发明能力思考能力和运动协调能力动机不同是存在于一个人</B＞内部的引导人满足自身需求的状态个人生涯设计不同为了增长和繁荣公司救灾必须不断地保持充足的人力资源供应在公司的发展过程中人力资源会由于各种因素发生损耗从而产生岗位空缺公司的发展也会不断产生新的岗位需求不断地保持公司人力资源的充足供应是一个复杂过程要完毕这一任务必须对岗位进行分析寻找潜在的雇员并鼓励他们应聘相应的岗位之后再对也许的雇员进行筛选而人力资源规划是成功的人力资源管理的重要因素之一并使当代的招聘成为一种分析思考型招聘的一个重要方面ｐｐ72-73战略与目的p75政府管理p７6政府的有关政策和管理对公司人力资源规划有重要影响政府出台的最重要的有关就业管理的法律是《劳动法》一般经济环境对公司的人力资源规划来说最重要的经济指标中经济增长率和失业率劳动力市场和人才市场在劳动力市场和人才市场比较丰裕和宽松时公司的人力资源规划也就不那么重要和急切了与任何其他预测同样对人力资源的预测也更多是一种艺术而不是科学公司人力资源规划的制定者们除了运用公式和模型之外更需要运用他们的头脑在对人力资源需求进行预测时最复杂的问题是对人力资源需求与公司或公司提供的产出商品与服务产出之间关系的分析未来对雇员的需求是从对产品的需求公司的财政目的和生产率等众多因素的预测中得出了pp79－80精确的数量分析技术和方法既需要充足的资料又需要接受过培训的专业售货员来运用这些技术并对结果进行科学解释像运用回归模型之类的技术起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系在预测过程中管理者容易形成一种特殊的倾向一旦发现了一种技术和方法就对它形成一种依赖在公司和社会环境已经发生了大的变化的时候仍然使用老化的预测技术我们建议公司应当多掌握几种预测技术和方法多使用他们近看一看究竟哪一种技术和方法才最适合当时的环境pp80-907个方面的信息分别是pp93-9４1个人资料 性别年龄和其他个人信息2技能 经历教育和培训3特殊资格ﻩ参与专业协会学会的情况获得奖励的情况和取得的成就4工资和工作历史ﻩ现在和过去的工资工资的提高和过去从事过的职业5个人在公司内的情况资料 ﻩ在公司的地位收入等6个人的能力 相关测验的成绩和健康资料7其他特殊的个人爱好ﻩ爱好什么类型的工作希望在什么样的环境下生活和居住9个方面信息分别是pp9７-981工作经历编码ﻩ一张描述工作经历头衔或者公司内所有岗位编码的明细表2产品知识ﻩ雇员对公司或公司的生产线产品或者服务的熟悉限度３产业经历 4正式教育5培训课程6外语技能7岗位转换的限制 雇员乐意转换的岗位的范围8职业生涯爱好 雇员自己盼望的工作经历９绩效考评ﻩ雇员在不同方面领导能力动机交流能力等的定期的以及最新的考评记录书上pｐ10６-107工作job 是指能从中得到薪水的雇佣关系岗位ﻩ是由任务和职责构成的涉及其所要完毕的事务和所负的责任岗位 一个员工所要完毕的一系列的任务组合在一起就构成了一个工作位置 即岗位其需要由一定人员任职的各种工作岗位职业vｏｃatiｏｎ 是指个人在社会中所从事的作为重要生活来源的工作ﻩ是指适合自ﻩ己并能为别人做出奉献的工作 是在国家职业分类目录中出现的岗位是通过了论证的正规的具有常 设性的岗位公司内部岗位的设立通常是根据传统的方法为了完毕某一工作而设立岗位但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的经常传统的岗位不能满足新的规定如在住处化时代在公司中信息的开发管理和运用越来越重要相关的工作在量上越来越大原有的岗位设立中就没有相应的岗位来完毕因此有必要对岗位进行重新设计岗位分析是分析公司中的这些岗位的责任是什么以什么样特点的人才干用途这些岗位其涉及岗位描述和岗位说明书两部分岗位分析要解决5个Ｗ和1个Ｈ问题即ＷhatＷｈoWhereＷｈeｎWｈｙHoｗ岗位描述是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应当满足的规定的过程涉及应具有的水平技能个性等岗位分析信息的收集pp1１41岗位应当完毕的工作活动是什么工作活动是指与岗位有关的活动它又可以分为以考察工作为中心的活动其中有工作过程工作方法活动记录个人职责等和以考察雇员为中心的活动其中有工作行为基本动作过程工作人事规定等等2行为胜任该岗位应当具有的行为能力如感觉沟通决策书写等以及完毕该岗位工作的特殊规定3完毕工作所需要的机器工具设备和助手等4操作标准和工作绩效的考察该岗位的工作所规定的质量数量速度等方面的标准5岗位环境涉及工作的物理条件工作时间表工作的组织和社会环境以及人事激励６人文规定涉及完毕该岗位的工作所需要的知识与技能教育培训工作经历个性待征规定如生理特点性格特性爱好才干等请参见pp120－１２2岗位分析技术可以分两类一类是传统分析技术一类是数量分析技术传统岗位分析技术传统岗位分析技术尽管存在许多差别但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷并结合对从职者或和其主管调查访问来进行分析这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述数量岗位分析技术传统岗位分析技术在很大限度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力参见pp123-1２6一功能岗位分析是美国培训与就业部创建的一种岗位分析方法其重要目的是在对人员数据物件之间的互相关系进行分析的基础上获得关于某一岗位的岗位综述岗位说明以及雇员规范等方面的结果二管理岗位描述问卷的分析这是一种定量的岗位分析方法它借助于一种结构固定的问卷表的形式对公司中的各种管理岗位进行分析管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才拟定是否需要对有关人员进行培训十分有用还可以用于评价管理岗位划分管理岗位的工资等级制定雇员招聘和选拔限度三工作面谈法重要用于对管理岗位的分析其重要目的是改善管理状况进行售货员的配备与招聘工作进行岗位评价测评责任的完毕情况以及进行组织分析工作面谈法重要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完毕的在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面即工作内容岗位的性质和范围工作目的以及所负的责任四方法分析是一种传统的和程式固定的岗位分析方法重要用于对岗位及其一般职责完毕工作职责的环境拥有的权力等级所需的工作技能等等方面进行描述其重要目的是研究如何尽也许有效地完毕工