第三章 工程项目范围管理

主讲人：周燕2015.03工程项目管理第3章工程项目范围管理☞3.1项目范围管理基本概念3.2工程项目范围管理的WBS方法3.3工程项目范围控制做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。项目范围管理的概念工程项目范围的确定工程项目的结构分解工程项目系统界面分析工程项目的范围描述主要内容项目起始阶段的一个重要问题就是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。项目目标和项目范围的确定实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。3.1项目范围管理基本概念一、项目范围的含义产品范围：指在项目的可交付成果(即产品或服务)中将要包括的性质和功能，是指项目的对象系统(工程系统)的范围。项目范围是为了成功达到项目的目标，所必须完成的全部工作。在项目管理中，范围的概念主要针对如下两方面：——产品范围；——项目范围。项目范围：指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。确定项目的范围就是确定项目的系统界限，明确项目管理的对象。所谓“必须”完成的各项活动，是指不完成这些活动工程项目就无法完成；所谓“全部”活动，是指工程项目的范围包括完成该工程项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。项目范围通常由如下工作构成：①专业工作。如各种专业设计、施工和供应工作等。②管理工作。指为实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制工作。这些管理工作还可以分为各种职能管理工作,如进度管理、质量管理、成本管理、合同管理、资源管理和信息管理等。③行政工作。指在项目实施过程中的一些行政事务性工作,如行政审批工作等。二、工程项目范围管理的含义项目管理基本概念内外环境项目过程和整体化项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目安全与环境管理项目安全体系施工安全管理项目环境管理项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。主要是定义项目包括什么，不包括什么，保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的理解，同时，也为项目的控制提供依据。项目范围管理的目的是：1)按照项目目标、用户及其他相关者的要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。2)在项目过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏。3)确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。三、项目范围管理的作用为项目实施提供工作范围框架提高资金、时间人力和其他资源估算的准确性确定测量和控制的基准，便于实施有效控制有助于清楚的分派责任目标范围时间成本质量组织四、项目范围管理的主要内容项目范围管理项目范围变更项目范围确认项目范围定义项目范围计划项目范围启动工程项目的启动包括两层含义：一是识别并启动一个新的工程项目；二是一个既存的工程项目的一个阶段完成后，确定是否进入下一个阶段，即阶段启动。工程项目必须经过论证才能正式启动，决不能采取非正式启动。启动过程的一个重要输出就是项目章程。项目章程粗略地规定项目的范围，项目章程还规定项目经理的权利、项目组中各成员的职责，以及项目其他干系人的职责。制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。主要在于获得项目初步范围说明书。范围的定义是对项目系统范围进行结构分解(工作结构分解)，范围定义的结果是工作分解结构(WBS)以及相关的说明文件。用可测量的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。工作分解结构和工作范围说明文件是范围定义的主要内容，工作分解结构的每一项活动应在工作范围说明文件中表示出来。范围确认是对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。确认方法和要点有检验和正式验收。项目范围变更是项目变更的一个方面，是指在项目实施期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。1)应建立范围变更控制系统。它应与环境的监控、预警，以及与目标控制、工程系统的变更控制集成，形成一个完整的体系，且必须与所有相关合同的要求保持一致。2)当变更发生时必须进行有效的控制，合理调整项目范围。范围变更即是对原已确定的，并已通过审批的项目分解结构(WBS)中工程活动的改变与调整。项目范围变更常常伴随着对成本、进度、质量或项目其他目标进行调整的要求，伴随着设计和计划文件的更新。3)调整行动。它是将变更的实施纳入计划修改和调整的过程中。4)总结变更管理方面的经验教训。在工程项目的过程中，项目范围的确定，以及项目的范围文件是一个相对的概念。项目建议书、可行性研究报告、项目任务书，以及设计和计划文件、招标文件、合同文件都是定义和描述项目范围的文件，并为项目的进一步实施(设计、计划、施工)提供了基础。它们是一个前后相继，不断细化和完善的过程。前期文件作为后面范围确定的依据。如起草招标文件，就是确定项目的范围(招标范围)，它的依据是项目任务书和设计文件、计划文件；而项目任务书又是按照可行性研究报告和项目建议书确定的一份项目范围文件。五、工程项目范围的确定1、工程项目范围确定的过程通常,项目的范围确定经过如下过程:①项目目标的分析。②项目环境的调查与限制条件分析。③项目可交付成果的范围和项目范围确定。④对项目进行结构分解(WBS)工作。⑤项目单元的定义。⑥项目单元之间界面的分析,包括界面的划分与定义、逻辑关系的分析,实施顺序安排，将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，是进行网络分析、项目组织设计的基础工作。在项目实施前，组织应明确项目的目标和可交付成果，确定项目的总体系统范围并形成文件。2、工程项目范围确定的内容项目目标的分析（1）明确项目目标的主体；（2）描述项目目标；（3）形成项目目标文件。项目总目标子目标功能目标生态目标社会目标经济目标技术目标子目标可执行目标子目标子目标子目标子目标可执行目标可执行目标图2-2工程项目目标系统项目环境调查与限制条件分析；要进行详细的环境调查，对项目的制约条件和同类工程项目的资料进行了解和分析，对承包人而言，还应准确分析和理解合同条件。2、工程项目范围确定的内容项目范围的界定（1）项目范围界定应考虑的因素（项目成功实现所必须完成的工作）：1）项目的基本目标2）必须作的工作3）可以省略的工作4）最终可交付的成果5）合同条款6）因环境制约产生的活动2、工程项目范围确定的内容（2）工程项目范围界定的依据1）工程项目策划文件2）可行性研究报告3）设计文件4）招投标文件5）合同文件6）其他文件项目需求、期望管理或投资机构业主承包商（1）项目建议书（2）可行性研究报告（3）立项报告招标文件（1）投标文件（2）施工图纸（3）工程合同（4）技术规范（3）工程项目范围界定的结果1）工程项目分解结构（WBS);2）单元定义及界面定义文件。工程项目范围说明书（1）范围说明书的作用①是一个要发布的文件。②是项目组织与项目业主（客户）之间对项目的工作内容达成共识的基础。③是在范围确定前，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解，并以此作为将来项目管理的基础。（2）范围说明书的（主要包括3个方面）内容：①项目的合理性说明（解释为什么要进行这一项目）；②项目目标（确定项目成功所必须满足的某些数量标准）③项目可交付成果（一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成）2、工程项目范围确定的内容项目范围说明书项目名称：项目编号：日期：项目经理：项目发起人：项目论证：项目产品：项目可交付成果：不包括的工作：项目目标，．工期．预算．质量．安全资源：．已有资源．须采购的资源约束条件：假设前提：项目的主要风险：项目范围说明书的作用①形成项目的基本框架。使项目干系人能系统地分析项目的关键问题及项目形成中的相互作用要素，能就项目的基本内容和结构达成一致。②产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生。③形成项目结果核对清单。作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的依据。④可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资3.9亿元交付物一栋总建筑面积32043m2、具有一流设施和职能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑事件开工日期2006年1月3日，工程设计完成日期2006年7月14日，基础工程完成日期2006年10月27日，主楼工程完工日期2007年10月21日，安装工程完工日期2008年2月18日，装修工程完工日期2008年5月19日，工程验收日期2008年6月18日。项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：XXX日期：2006年1月

邮电通信大楼建设项目范围说明书

第3章工程项目范围管理☞3.1项目范围管理基本概念3.2工程项目范围管理的WBS方法3.3工程项目范围控制工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。项目的工作分解以项目的范围说明书为直接前提、依据，在明确的项目范围基础上进行项目分解，确定实现项目目标所必须做的各项工作、确定各项工作的内在结构或实施过程的顺序并以一定的形式将其表达出来——这就是工作分解结构图。工程项目的分解结构WBS一、工程项目工作分解结构的概念工作分解结构(workbreakdownstructure，简称WBS)是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。是指把工作对象（工程项目、其管理过程和其他过程）作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动(或过程)。整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。通常列入项目分解结构中的工作即属于本项目的工作范围，反之则不属于本项目的工作范围。如果不进行项目的系统结构分解，在项目的设计和计划阶段，人们难以把所有的工作(工程)都考虑周全，也很难透彻地分析各子系统的内部联系。保证项目结构的系统性和完整性。通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。用于建立目标保证体系。项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据。项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础。项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。工作分解结构WBS的作用

结结构构分分解解

横道图

网络计划

成本控制

劳动力及资源计划

01020304050计划及任务单

责任体系

质量计划

工程项目结构分解的结果工程项目结构图树型图。又称组织结构图形式，其特点是层次分明、非常直观，但不容易修改也比较难展示项目的全貌。因为一修改层次就不清楚了，而超过五个层次的工程项目不适宜用一张纸画完。厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他11250>15m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间项目结构分析表工作分解结构图一旦完成以后，这时就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构来在有关组织机构当中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为责任矩阵。责任图将所分解的工作落实到有关部门和个人，是以表格的形式表示完成工作分解结构中的单元的个人责任的方法。项目结构分解说明书WBS的结果就是项目的工作范围文件。如果项目任务的完成是一份合同，则WBS的结果就是合同工作范围文件。×××项目结构分析表（局部）

编码工作内容项目经理项目总工技术部工程部安全部办公室10000住宅项目▲▲11000土建工程▲▲11100地基与基础▲▲▲▲▲●11110无支护土方▲▲▲▲●口1111111112土方开挖土方回填▲▲●●▲▲▲▲11120地基处理▲▲▲▲▲口111211112211123砂垫层砼垫层喷射砼护坡▲▲▲●●●▲▲▲▲▲▲●符号表示：▲－负责，●－扶助，口－通话二、工作结构分解的层次工程项目的结构分解是一个树型结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来意详细的若干级别(层次)、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。WBS结构应能使项目实施过程中便于进行费用和各种信息数据的汇总。WBS还考虑诸如进度、合同以及技术作业参数等其他方面所需的结构化数据。WBS最常见的形式是五（六）级别(层次)的关联结构，如下图所示。

1

2

3

4

5

项目可交付成果子可交付成果最低子可交付成果工作包管理层技术层

整个项目主要可交付成果可交付子成果最底层的可交付子成果可识别的工作活动

层次层级分解

描述

2

3

4

5

1WBS分解到多细或什么层次才合适呢？（1）有明确的开始、结束点（最好八小时内完成）；（2）可分配给某个组织；（3）可管理、可定量检查、可分配任务、可独立。项目设计准备施工竣工招标土建安装配套空调制冷电梯智能建筑建筑电器给排水附属建筑室外电气室外环境规划住宅楼会所地基与基础主体装饰装修屋顶工程量清单招标公告踏勘开标合同开工报告场地平整水电引入临时设施保温层找平层卷材防水层根据项目实施过程（工作内容）进行分解根据工程项目结构构成（可交付成果）分解可行性研究的工作分解结构气泡图

竣工验收项目的WBS——气泡图验收资料验收计划项目验收正式验收工程初验验收准备验收组织企业验收工程保修验收准备三、WBS编码设计工作分解结构中的每一项工作单元都要编上号码，用来惟一确定每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。若编码系统不完整或编排的不合适，会引起很多麻烦。利用编码技术对WBS进行信息交换，可以简化WBS的信息交换过程。工作结构分解图采用“父码+子码”的方法编制。要点如下：（1）WBS编码是由五位数字组成，编码的每一位数字，由左到右表示不同的级别。（2）在WBS编码中，任何等级的工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。（3）在制定WBS编码时，责任与预算也可以用同一编码数字制定出来。（4）编码设计对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。（5）在编码设计时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似信息，这样可以使编码更容易被理解。（6）工作分解结构图一旦确定下来以后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。三、WBS编码设计WBS的编码1000110011101111Hierarchy层级式邮电大楼1000主体结构1100控制系统1200室外工程100地基与基础1110装饰装修1140道路1410管网1420挖土方1111作垫层1112路面1411附属1412屋顶1130主体结构1120安保系统1300砼基础1113土方回填1114WBS的编码1.0项目群1.1项目1.1.1系统1.1.1.1子系统Indenture缩进式例如：1.0建办公楼1.1基础

1.1.1挖沟………..1.1.2.1混凝土………1.2墙.

1.2.2装窗………….1.3屋顶…………WBS工作编码的意义对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息来源和依据。通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础（WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统，WBS给所有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使这一点得到保证。WBS的编码原则：不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原则：（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不同层的不同位置。（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。（3）编码方便进行任务的索引。（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。四、工作包定义工作包：最低层次的项目单元，计划和控制的最小单位，是项目目标管理的具体体现。

1

2

3

4

5

项目可交付成果子可交付成果最低子可交付成果工作包管理层技术层

整个项目主要可交付成果可交付子成果最底层的可交付子成果可识别的工作活动

层次层级分解

描述

2

3

4

5

1基本要求1）有明确的开始、结束点，时间跨度短；2）可分配给某个组织或个人来完成；3）可管理、可定量检查、可独立分配任务。工作包应具有以下特点：①与上一层次相应单元关联，与同组其他工作包关系明确的独立单元。②责任能够落实到具体单位或个人，充分考虑项目的组织机构。③可确定工期，时间跨度最短。④能够确定实际预算、人员和资源需求。项目名：博文楼子项目名：地面装修工作包编码：15632日期：2007.10.16版次：工作包名称：BW205、305、405地面砖铺贴结果：完成BW楼地面砖铺贴，符合质量验收标准前提条件：结构施工完成工程活动:抄平放线+水泥砂浆基层+地面砖铺贴+白水泥钩缝负责人：抹灰3组费用：计划：0.8万实际：其他参加者：共8人工期：6天计划：2007.10.18~24实际：工作包说明表

工作包说明表五、工程项目系统界面分析项目系统分解是将一个项目分解成各自独立的项目单元，通过结构图对项目进行静态描述。但项目是一个有机的整体，是一个动态的过程，系统的功能常常是通过系统单元之间的互相作用、互相联系、互相影响实现的。各类项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着界面。系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容。在工程项目中界面作为项目的系统特性具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。五、工程项目系统界面分析系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容。工程项目的界面主要包括：①目标系统界面。②技术系统界面。③行为系统界面。④组织系统界面。⑤系统与环境之间的界面。目标因素之间在性质上、范围上互相区别，但它们之间又互相影响。如质量、进度、成本目标之间的界面。项目单元在技术上的联系最明显的是专业上的依赖和制约关系。工程技术系统是在一定的空间上存在并起作用的。技术系统界面的划分对工程项目结构分解和合理分标的影响很大，这涉及合同界面划分及界面上工作责任的归属。如专业上的依赖和制约关系；各功能之间的关系；平面和空间的关系。行为系统的界面最主要的是工程活动之间的逻辑关系，通过项目单元之间联系的分析，将项目还原成一个整体，这样才能将静态的项目结构转化成一个动态的过程。对逻辑关系的安排实质上是对项目实施过程的设计和定义，最终以网络的形式描述项目的过程，特别是进度计划中各计划单元之间的关系。在行为系统中，里程碑事件都位于界面处。在项目阶段的界面上(如由可行性研究到设计、由设计到招标、由招标到施工，以及由施工到运行的过渡)，各种管理工作，如计划、组织、指挥及控制最为活跃，也最重要。包括项目相关利益者之间的关系，组织内部部门之间的关系，上下层之间的关系、项目经理与职能经理之间的关系等。如项目组织划分不同的单位和部门，它们各自有不同的任务、责任和权利，项目组织责任的分配、项目管理信息系统的设计、组织的协调主要就是解决组织界面问题；不同的组织有不同的目标、组织行为和处理问题的风格；它们之间有复杂的工作交往(工作流)，信息交往和资源(如材料、设备和服务等)的交往；项目经理与协助本项目的职能部门经理之间、与业主之间以及与企业经理之间的界面是最重要的组织界面；组织责任的互相制衡是通过组织界面实现的；签订合同实际上是一种关键性的组织界面活动。项目的各类系统(包括系统单元)与环境系统，与上层组织之间存在着复杂的界面。从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的；项目向外界提供产品、服务、信息等也是通过界面输出的。为了取得项目的成功，项目组织必须疏通与环境组织，如外部团体、上层组织、用户、承包企业、供应单位的关系，特别要获得上层组织的授权与支持，把来自环境的外部干扰减至最少。环境对项目的影响是深远的，项目能否顺利达到预期的目标就在于项目与环境系统界面的啮合程度。在项目管理中，界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。所以，人们对界面像对项目单元一样，将其作为项目管理的一个重要对象。在现代项目管理中，界面管理具有十分重要的地位，是研究的热点之一。项目管理的大量工作都需要解决界面问题。例如，各种计划、组织设计、实施控制、召开项目相关协调会议、解决职责矛盾、项目变更、信息管理等。对于大型的、复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理范围中。界面管理(1)保证系统界面之间的相容性。使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。这种良好的接口是项目经济、安全、稳定、高效率运行的基本保证。(2)保证系统的完备性。不失掉任何工作、设备、信息等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。在实际工程中人们特别容易遗忘界面上的工作，同时项目参加者们常常推卸界面上的工作任务，引起组织之间的界面争执。(3)要对界面进行定义，形成文件。在项目的实施中保持界面清楚，当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响。(4)在界面处设置检查验收点和控制点。界面通常位于专业的接口处、项目生命期的阶段连接处。大量的管理工作(如检查、分析和决策)都集中在界面上，必须在界面处设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法从组织、管理、技术、经济、合同各方面主动地进行界面管理。(5)注意界面之间的联系和制约。在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动、积极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。随着项目管理集成化和综合化，界面管理也越来越重要。界面管理的要点项目系统界面的定义文件①项目系统界面的定义文件应能综合地表达界面信息，包括：界面的位置，组织责任的划分，技术界限(界面上工作的界限和归宿)，工期界限(活动关系、资源，信息、时间安排)，成本界限等。通常以

“界面说明表”形式出现。②在项目结构分解时，应着重注意界面，并划清其界限。在项目施工过程中，通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。目标、设计、实施方案、组织责任的任何变更，都可能影响上述界面的变更，故界面文件必须随工程变更而变更。项目：子项目：界面号：部门：部门：技术界限已清楚尚未清楚工期界限已清楚尚未清楚成本界限已清楚尚未清楚签字：签字：(1)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。(2)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。(3)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。(4)最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。六、项目结构分解应注意：工程管理1、2、3、（S）班里举行一次迎五一主题班会，请按WBS制定一份工作的分解计划。1、项目目标及条件分析项目名称××班迎五一主题班会项目目标班会主题：珍惜大学生活，迎接就业挑战，总投资1500元工作描述主题班会、师生茶话会、联欢、小游戏工作规范具有一定纪念意义，为四年的大学生活留下美好的记忆所需资源估计场地、会场布置材料、音响设备重大里程碑事件方案确定日期2015年04月15日，物资采购完成日期2015年04月23日，会场布置完成日期2015年04月30日，主题班会开始日期2015年05月01日晚6.30分，班委审核意见：按要求保质保量完成任务签名：XXX日期：2015年03月

主题班会项目范围说明书

案例讨论：2、确定项目目标层次应根据管理的程度选择，注意以下两种倾向：（1）层次过少——很难进行有效、精确的控制；（2）层次太多——-管理达不到，增加管理工作的困难。3、建立项目组织机构4、进行工作结构分解（1）自上而下法------先总体，后逐层分解；（2）头脑风暴法------集思广益，互相启发；（3）两者结合法-------先集思广益，再自上而下；（4）模板法---------将做过的成功项目作为模板，作相应的添加或修改。案例讨论：5、应注意的问题（1）要保持内容的完整性，不要遗漏。（2）每一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉从属。（3）由一个上层单元分解得到的几个下层单元，应有相同的性质。（4）分解的项目单元应是可管理的。1）有较高的整体性和独立性；2）能区分不同的责任者；3）是可控的。案例讨论：主题班会1.0准备1.1邀请来宾1.2采购物资1.3布置会场2.0主题班会2.1领导讲话2.2主题演讲3.0茶话会3.1师生茶话3.1.1茶具

3.1.2茶叶3.1.3糖果

3.1.3.1坚果类

3.1.3.2水果类

3.1.3.1其他类

4.0联欢、游戏4.1联欢

4.1.1音响设备

4.1.2CD/VCD光碟4.2游戏

4.2.1游戏道具

4.2.2主持人

4.2.3奖品主题班会1000准备1100主题演讲1200联欢、游戏1400采购物资1110联欢1410游戏1420花纸1111桌布1112音响设备1411VCD光盘1412布置会场1130邀请来宾1120茶话会1300灯具1113主持人1422道具1421主题发言1220领导讲话1210茶具1311糖果1312程序内容物资假如你是班长，要组织一次班级旅游，列出所需的工作内容，并写出工作分解结构（WBS）？需要组织，但要组织有意义的哦！！大家一起多动脑