第三章-组织环境分析

第三章组织环境分析和组织文化

一、组织是相对独立的开放系统二、环境的分类与特点组织环境(organizationalenvironment)是指存在于组织边界

之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素

和条件的集合。一般环境(generalenvironment)包括的内容广泛，经济、技

术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织

及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。任务环境(taskenvironment)是与供应商、分销商、顾客以及

竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组

织获取资源和提供产出的能力。

图3.1:组织及其环境一般外部环境经济因素：组织所在的经济系统的总体健康程度和有效性。技术因素。一般环境中的技术因素指的是将将资源转化为产品或服务的方法。社会文化环境包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素。

(参见图

3.2)政治法律环境指的是政府对商业的管制和企业和政府的关系。国际环境指的是组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响图

3.2:麦当劳的一般环境组织的任务环境竞争对手：同组织竞争资源的其他组织顾客：为购买组织产品和服务支付货币的人或组织供应商：供应商是为其他组织提供资源的组织管制者：管制者指的是在任务环境中可能控制、立法限制或以其他方式影响组织的政策和实践的要素组织的任务环境（续）利益集团：由试图影响组织的人所构成的群体。战略合作伙伴（亦称战略联盟）――两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中共同工作。图

3.3:麦当劳的任务环境组织的内部环境企业的所有者是对企业拥有法律上的财产权利的人。公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体。组织中的雇员也是内部环境的主要要素内部环境的最后一部分是组织的物质环境和人们所做的工作。外部环境的性质和特点

1．整体性和综合性

2．复杂性

3．不确定性和动荡性

环境对组织的影响

(一)外部环境是组织赖以生存的土壤

(二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作

(三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用

三、分析环境

(一)识别环境的不确定性程度首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。

环境不确定性评价矩阵：高—中程度不确定性：环境要素少且相似；要素常变化，不可预测低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化

缓慢。高不确定性：有大量环境因素且不相似；要素常

变化，不可预测。低—中程度不确定性：有大量环境因素，且不相似；要素维持不变或缓慢变化。稳定（静态）不稳定（动态）复杂简单复杂程度环境变化程度评估环境不确定性模型

1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和

啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。

2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环

境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商

就处于这种环境之中。

3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化，

使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时

装加工企业就处于这种环境中。

4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战

最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临

这种最难以对付的环境。(二)时刻关注组织的具体环境

具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是

组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特

教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析

工具。

迈克尔·

波特的五种力量模型

(三)内、外部环境综合分析

管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，

因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其

内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出

组织所特有的优势和存在的劣势。任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环

境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡

的过程。

SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。

SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、

机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的

简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威

胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字头的简称。

SWOT示意图：内部：劣势外部：威胁内部：劣势外部：机会内部：优势外部：威胁内部：优势外部：机会机会威胁外部环境优势劣势内部环境

SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践

中，成为最常用管理工具之一，原因在于：

(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认

识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织

的经营策略，谋求更好的发展机会。

(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩

阵反映出来，直观而且简单。

(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威

胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。

企业为了更好地主动适应环境，可以采取的战略措施有：

1．选择适当的经营领域。

2．聘请合适的高级管理人员。

3．密切监视环境变化。

4．采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。

5．采取措施，“熨平”环境波动。

6．针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。

7．选择适当的经营地域。

影响和改变环境

1．通过广告来影响环境。

2．签订有利的长期合约。

3．与其他企业经营管理上的合作。

4．兼并、收买和建立战略联盟。

5．影响政府和权力机关的决策。四、环境聚焦

信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势，

它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世

纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对

管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。

一、信息社会及其对企业管理的挑战

1．关注人才与知识

2．追求“更快、更好、更省”

斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》一书中提出了

六个公式，充分体现出信息社会对“更快、更好、更省”的要求。信息化＝按顾客要求定制产品+迅速反应信息化=在交货地点生产信息化＝减少间接费用、库存和流动成本信息化+直接接受服务＝更高的服务标准信息化＝形成组织之间的密切关系信息化+后勤系统＝全球化

3．改造企业经营组织结构

二、全球化及其对企业管理的挑战与要求

企业国际化一般经历下列四个阶段：国内企业、

国际化企业、跨国公司和全球性企业。国际化程度最高的全球性企业，是指完全超越了国界并不属于某一母国的公司。三、企业伦理及对企业管理的挑战和要求企业在从事生产经营活动过程中，在追求经济效益的同

时，还应尽可能地兼顾企业职工、消费者、社会公众乃至

国家的利益，承担起相应的责任。四、技术的挑战

iPhone，“世界造”!—手机价值链

就职于日本的两名学者邢予青和尼尔·德特尔特在一份工作报告中分析了一部iPhone的价值链。根据美国海关统计，进口一部在中国生产的iPhone手机价值为178．96美元。

2009年，苹果公司的这一引路产品大概使得美国贸易赤字增加了19亿美元，而且仅这一种产品就有可能占中美贸易顾差的0．8%。但是，中国真的从这179美元中获利了吗?苹果公司漂亮的手机确实是在中国工厂组装的，但其大部分零件并非在中国制造。两位学者因此按照国籍分解了一部iPhone的价值。其中，闪存(24美元)和屏幕(35美元)是在日本生产的，信息处理器及其相关零件是韩国造的(23美元)，全球定位系统微电脑、摄像机、WiFi无线产品……是德国造的(30美元)，蓝牙、录音零件和3G技术产品是美国造的(12美元)。除这些技术元件外，应该考虑其他些材料如塑料、铝，各种软件的许可证和专利……合起来近48美元。总之，在一部iPhone的价值中，中国的分量非常有限：最后组装为6．5美元!美国海关登计的是179美元的“中国进口”产品，而它却包括34％的日本产品、17％的德国产品、13％的韩国产品，还有显示国际贸易神奇之处的6％的美国产品!中国在一部iPhone中“创造的价值”仅为3．6％。赞成企业承担社会责任的理由主要有：

1．企业受到社会的许可，因而不得不对社会的需要有所反应。

2．创造更为良好的社会环境，这有利于社会与企业双方。社会因存在良好的邻居关系和就业机会而获益；企业则由一个良好的社区而得益，这是因为社区既是公司劳动力的来源，又是其产品与服务的顾客的来源。

3．企业主动承担社会责任抑制了额外的政府法规管理和干预。其结果使企业决策有了更多的自由度和灵活性。

4．企业拥有大量的权力，根据推理，企业也应相应地承担同等程度的责任。

5．现代社会是一个相互依存的系统，企业事业单位的内部活动对外部环境是有影响的。

6．企业承担社会责任可能是为了股东们的利益。

7．社会问题有可能转化为利润。那些一度被看成是废物的东西可以得到有利的再次使用。

8．企业主动承担社会责任可以创造出一个赢得人们欢迎的公众形象，从而能够吸引顾客、员工和投资者。

9，企业应设法解决其他机构所未能解决的问题，企业终究是具有同新思路一起成长的历史。

10．企业拥有各种资源，特别是企业应该运用其有才干的经理人员和专家以及资金，解决社会问题。

11．通过企业的卷入来防止社会问题的发生，这比有了问题来治理更好，对长期失业需要救济者进行帮助，这比对付社会骚乱更容易些。反对企业承担社会责任的理由集中在：

1．企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的最大化，企业承担社会责任有可能降低经济效益。

2．承担社会责任可能会使企业负担过量的成本，从而使企业不能调配资源用于社会性活动。

3．企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去，这样，在国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位，而其他国家的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。

4．企业拥有足够的权力，而额外的社会卷入会进一步增强其权力与影响。

5．企业界人士缺乏处理问题的本领。他们所接受的培训和经验是同经济事务有关，他们的本领不可能适用于处理社会问题。6．不存在企业对社会所承担的会计责任，然而，除非可以确定会计责任，否则企业不会卷入社会问题。

7．缺乏对卷入社会活动的全力支持，因而，持有不同观点的集团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。

组织文化一、什么是组织文化

组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为

全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特

征等的认识。组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着

一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、

仪式及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度

上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。

二、组织文化的内容从组织文化的形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。

显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表示

形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实

质的内容。它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理

行为等方面。组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的组成部

分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。组织文化的

隐性内容大致包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神

等方面。美国学者迪尔(T．E．Deal)和肯尼迪(A．A．Kennedy)调查了

美国80多家企业后完成的《美国企业文化》

，是最早论述企业

文化的专著。书中指出企业文化的构成要素有：

(1)企业环境，对企业文化的形成与发展具有关键影响的因素；

(2)价值观，组织的基本思想和信念，它们本身就构成了企业

文化的核心；

(3)英雄人物，把企业的价值观人格化，且自身为职工们提供

了具体的楷模；

(4)礼节和仪式，企业日常生活中的惯例和常规，向职工表明

对他们所期望的行为模式；

(5)文化网络，组织内部主要的(但非正式的)联系手段，也可以

说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。管理者如何影响组织文化

由于管理者扮演着多种重要角色，因而具有影响组织文化的

特殊重要作用。管理者缔造组织文化的过程在新公司的创始阶

段最为明显。通常，企业创始人的个人特征在缔造组织文化的过程中发挥

着重要作用。马里兰大学的著名管理学者本杰明•施耐德(Benja-

minSchneider)提出了一个模型，可以帮助解释企业创始人的个

人特征在决定组织文化中的作用。这个模型称为“吸引－选择－自然减员”框架[attractive-selection-

attrition(ASA)framework]。

该模型指出，当创始人为其新创办的企业雇佣员工时，他们

更容易注意到和自己性格相近的人并因此选择雇佣他们，这些

个性相似的人更容易留下来。最终结果是，组织内的人员都具

有相似的个性，这种典型的或者占主导地位的组织成员个性特

质决定并塑造了组织文化。

除了个性，其他的个人特征对于塑造组织文化也有作用，包

括管理者的价值观、态度、心境、情绪及智商等。三、组织文化的作用1、激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领

导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。2、导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,

确定着成员的共同目标3、规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利

益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织

全体成员的行为。4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识,组织

文化告诉成员,组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联

系。5、稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成

模式化后,就具有很强的稳定作用。四、组织对文化的影响组织文化最易于发生变更的情况：(1)有严重危机出现。(2)领导班子换人。(3)组织年轻，且规模较小。(4)文化尚未得到广泛认可。

《士兵突击》与企业文化

《士兵突击》是一部描写中国军人的电视剧，讲述了一名普通

士兵“许三多”的成长故事。他代表了中国千百万普通士兵或者普

通人成长的历程，承载着来自生活的各种艰辛与挑战，并用自己

的真诚、执著与拼搏感动着身边的每一名战友，在英雄连队和班

长“不抛弃、不放弃”精神的磨砺、感召和熏陶下，由最初的一个

拖全团后腿的“孬兵”成长为一个全军战士终极梦想的“兵王”！

“不抛弃、不放弃”是英雄连队钢七连的坚定信念，同时也是这

个团队的精神支柱、核心文化。

史今作为连队中的中层领导者，恪尽职守地贯彻、执行了

“不抛弃，不放弃”的团队文化。许三多刚到七连时，包括连长

在内的绝大部分人都不看好他，只有史今坚持着“不抛弃，不

放弃”，让许三多最终能够融入这个团队，并成为全团最好的

兵。许三多作为一名高绩效“员工”，更是这个文化坚定不移的践

行者，他所取得的一切成绩，他一点点的进步，都无疑受益于

这个文化，遵守了这个文化，执行了这个文化。还有一个反面教材――成才。各项技能突出，却是钢七连的

跳槽第一人，因为无法真正融入“不抛弃，不放弃”的文化，所

以他抛弃了这个集体，同时也抛弃了自己。后来他幡然醒悟，

重归A大队。伍六一最后的复员依然是这种文化的体现。他拒绝安逸的司

务长的职务，而选择了面对严峻的社会，依然没有忘记责任感。

美国3M公司创新型企业文化

美国的明尼苏达采矿制造公司（3M）是一家综合经营的大公

司，创建于1902年，领域涉及卫生保健、电力、运输、航空航

天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业。在2007年《财富》世界

500强排名302位，销售额229亿美元。

在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的原动力，几

乎成了3M公司的代名词，享誉全世界。在3M公司中国网站上，

这样写道，“3M，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、

开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得•德鲁克备加赞赏3M：“我现在已经明白了，无

论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完

成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要

条件’”。汤姆•彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3M公司：“在我

所了解的10亿美元的大公司中，3M最富有进取精神，也许可以说

，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。”1、容忍失败才是鼓励创新

3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉•麦克纳说：“我

认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼

杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”这句话可

以说是3M公司管理者的座右铭。2、不轻易扼杀一个怪想法

3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。一百年来，3M公

司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开

发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从

不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却

都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技

术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意

扩大产品门类。据统计，公司年度销售额的30％左右来自近5年

内开发出的新产品。3、时间与资金的支持是创新的土壤

如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利

用自己的15％工作时间来证明设想是成立的。“15％的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最

出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴

纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书

签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项

发明。4、新事业开拓组是创新的组织保证

在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，

招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职

人员。3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的

热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则

能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。5、独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚

参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他

发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。对于那些不想当

经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精

神，保证了管理层的稳定。

这种宽松、民主、和谐的创新精神，是3M公司为人类不断带

来新产品，在国际市场激烈的竞争中保持不竭活力的根本。社会责任和管理伦理道德规范(ethics)是人们判断是非对错的道德原则或者信条。这些

信条指导着人们与其他个人或者团体（利益相关者）的交往，并

向人们提供了一个判断自己行为是否正确或者是否恰当的基准。确定某一决定是否合乎道德规范的三种模式，即功利主义模式、

道德权利模式、公正模式。功利主义模式：一种合乎道德的决策模式，目标是为绝大多数人

提供最大的利益。道德权利模式：一种合乎道德的决策模式，目标是最好地维持和

保护受决策影响的人们的基本权利和特殊权利。例如，合乎道德

的决策会保护人们的个人自由、生存权利、人身安全、隐私权、

言论自由和凭良心行事的权利。公正模式：一种合乎道德的决策模式，目标是在不同利益相关者

之间公平、合理、无偏见地分配利益与损失。EthicalModelsSocialEthics:Legalrules,customsProfessionalEthics:ValuesinworkplaceIndividualEthics:FamilyinfluenceOrganization’sCodeofEthics管理伦理指导经理工作的行为标准.三个基本的方面:

管理者需要从伦理和道德的角度理解以下方面:组织如何对待员工.员工如何对待组织.组织和员工如何对待其他经济机构组织如何对待员工管理伦理中的重要领域包括:聘用政策.解雇政策.工资政策.工作条件.员工隐私.员工尊重.员工如何对待组织需要特别注意的方面:利益冲突.安全.保密.诚实.绝大多数组织制定了书面规定，要求员工不能违反伦理要求组织和员工如何对待其他经济机构伦理涉及组织和员工与其他经济机构的关系.组织与这些机构之间关系中可能发生伦理模糊的领域包括：广告和促销财务信息披露订货和采购运输要求谈判讨价还价以及其他的商业关系组织背景中的伦理各级经理和高层经理的行为，还有组织文化，决定了组织的伦理环境.组织的行为惯例对员工的伦理标准也有影响伦理行为的管理高层经理决定着组织的文化，定义着哪些行为是可以被接受的而哪些行为是不能接受的。《伦理规范》――指导公司行为的价值和伦理标准的书面声明。影响管理伦理的因素：一个组织或个人的行为是否合乎伦理道德，通常受多种因素的

影响。最主要的因素包括：个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化伦理道德问题的强度等。这些因素的共同作用将最终决定着组织或个人所采用的手段会是

道德的还是不道德的。改善伦理行为管理者应特别重视以下几个方面：(1)新员工招聘。组织在招聘的过程中，应重视对应聘者个人价值

观和性格的测试。(2)制定明确的