第六章 组织(新)

第六章

组织

ORGANIZATION2/5/20231问题导引故事之一：摩西逃荒2/5/20232西奈山又叫摩西山（MountMoses），位于西奈半岛中部，海拔2285米，是基督教的圣山，基督教的信徒们虔诚地称其为“神峰”（TheHolyPeak）。圣经上记载摩西在此由神授十戒。攀登这座山台阶共有3750级。2/5/20233据圣经记载，上帝的十二使徒之一摩西，带领以色列人民逃出埃及，过红海，到西奈，在西奈山上，上帝亲授摩西“十诫”，即上帝子民必须遵守的十条戒律，包括不杀人、不奸淫、不偷窃、不贪图他人财产等。2/5/20234《圣经》里说，摩洛歌大旱，居民们为了活命，就跟一个叫摩西的人去欧洲逃荒，一路上是“扶老携幼，将男带女”，“乱乱纷纷，熙熙攘攘”，每天只走十来里路。而且大事小事都找，摩西解决，弄得摩西狼狈不堪，他仗人看着不忍，给他出了个主意，就是每十人推选一个能干的人当“头儿”，头们再推选精明的人当大头儿，大头儿们再推选更精明的人当更大的头儿，这些更大的头则由摩西指挥，居民有事，逐级上报，摩西有令，逐级下达，这样一来，居民就成了有秩序的队伍，行进速度大大加快了。摩西也有功夫考虑大事了。就这养，他们胜利地到达了目的地，他们为什么行进的速度快了呢，就是因为他们组织起来了。2/5/20235故事之二：三个和尚没水喝2/5/20236

三个和尚没水喝2/5/20237从前，山上有一座庙，庙里只有一个小和尚，小和尚每天诵经修炼之余，要到很远的山下挑水。由于路途遥远，每天只能挑一趟，但由于天天去挑，水缸里总有许多水的，小和尚的日子过的也无忧无虑。一天，又来了一个和尚要落户此地，小和尚接纳了他。从此，他二人要么轮流挑水，要么共同抬水，水缸虽然不怎么满了，但水还是有的，日子过的也还愉快。又一天，又来了一个和尚，两个和尚接纳了他，从此，他三人要么轮流挑水，要么轮流抬水，水基本上刚够喝，日子也能勉强过去。忽然有一天，水缸里没水了，大家没水喝了。

2/5/20238据说，经过后世的几位专家分析，没有水喝的原因大概有以下几种：

一、有一天，其中的一个和尚没有完成挑水或抬水任务，还照样和大家一起喝水，也没有在第二天补挑。于是，打水的制度被破坏了，几个人都开始相互推卸任务，最后就没有谁愿意打水了。（制度被破坏）

二、一日，当地的官员上来看后说为了便于管理，要进行机构设置，遂设立主持一名、副主持一名，徒弟一名。从此，打水的任务就落到了徒弟一人的身上，还要干其它的工作，徒弟不堪重负累倒，于是没人打水了。（人浮于事）

2/5/20239三、一次，一名化缘归来的和尚建议，以后诵经时要效仿政府官员开会时的情景，每人面前一个大水杯，边喝水边诵经，可以免却口干的烦恼，更好地利于诵经。于是，喝水量大增，每天挑的水不够喝了（形式主义）四、日子常了，打水的桶和盛水的缸出现了漏洞，水存不住了，可是寺庙里的钱全用来装饰、更换办公桌椅了，没有买桶买缸的钱，自然没有水喝了。短期行为）

五、由于泉水周遍大力开发，小工厂迅速扩建，泉水日渐干涸，和尚们也就没有水可喝了。

（环境生存）

2/5/202310六、一年年过去了，寺庙里却始终没有补充新人员，和尚们老的都动弹不得，没有谁能够挑动水了，而社会保障制度也没有落到实处，和尚们自然没有水喝了。（社会保障）

七、忽然间，全国的寺庙开展整顿活动，要求十天内每位和尚读三本经书，写心得体会5万字以上，达不到要求者勒令还俗。于是，和尚们整天忙碌着应付整顿，没有时间打水了。（表面文章）

八、寺庙所在地准备搞开发，被要求搬迁，但由于提出的要求没有被答应，和尚们拒绝搬走。谁想一夜之间，寺庙四周被挖土机夷平，寺庙孤单单地耸立在山顶之上，还被冠上了史上最牛的寺庙，和尚们打水无路，那还有水喝呢。（暴力搬迁）

2/5/202311美国著名管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使其无害”。组织要纵向、横向结构合理化。要求“你会我不会，我会你不会”在欧洲有一种诙谐的说法：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱

，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明对于同样的组织要素，如果采取不同的组织方式，就会产生截然不同的整体效果

2/5/202312第六章组织设计（职能）第一节组织设计的概述组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。2/5/202313一：定义1、什么是组织：为实现某种共同的目标，通过某种规范的关系联系起来的有机整体。2、含义：机构：为实现目标，形成的有机整体－－硬件活动过程：协调人们的一切活动－－－软件2/5/2023143、内容机构设置：横向管理部门设置；纵向管理层次分。分权授权：委派下属权责人力资源管理：招聘、培训、配备、考核、奖惩。组织文化：新发展方向、企业形象、团队精神。组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工2/5/202315二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态在确定组织目标之后，要对工作内容进行划分和归类，成立相应的管理职能部门，并且依据管理的幅度（宽度）来确定纵向的管理层次。2/5/2023161、管理幅度：一个上级管理者能够直接管理的下级人数。在向经理汇报的人数以算术级数增加时，他们之间的最大关系数是以几何级数增加的。(C－关系数，N－下属人数。）

C=N[2+(N+1)]一般来说，管理幅度不能太宽，以4－6人为宜。N-12/5/2023172、管理层次：管理的深度3、两者的关系：成反比关系（管理的幅度越大，层次越少；管理的幅度越少；层次越大）“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：2/5/202318锥形与扁平式组织结构示意图

管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5

管理人员（1~6）管理人员（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构2/5/202319（一）锥形结构（高架结构）：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点：便于集中管理，严格控制局限性：不利于信息沟通，传递慢，而且效率低2/5/2023202/5/2023212/5/202322传统意义上，金字塔结构是一种中央集权的模式，因为它把权力集中到上部。但是当组织扩大了，或者外部机构发生变化了，权力就必然要下放。所以，传统的金字塔型结构对于大型组织和现代化多变复杂的市场环境下的组织来说肯定是不适应的。

2/5/202323但是，它不适应并不代表它完全没用。以很多企业为例，大的企业集团下面成立事业部，事业部下面有扁平化组织，扁平化组织下面还有小型的事业部、产业部。所以，这个组织架构当中，既需要金字塔式的权利的集中，还要把一定的权利下放。这两者之间都是不可缺少的。2/5/202324

20世纪90年代以来，企业的组织结构处于积极的全面变化之中，金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向于向扁平式方向发展。这是自泰罗的科学管理理论出现以后的最强烈的组织变革。2/5/202325（二）扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：信息传递速度快，使决策更快更有效率；由于人员减少，使管理费低，而且中下层管理者有更大的自主，因而满足感增加。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解，不能严密监督下级的工作，b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。2/5/2023262/5/2023272/5/202328扁平化管理方式的提出，有它的特定背景。第一是社会的需求发生了变化。现在对商品的要求上基于外部的需求特别快。于是，稳定性的组织很难适应这种快速变化的产品要求。2/5/202329第二，产品的生产过程，以往都是在大而全的组织内部完成。现在在产业链、供应链这样新的组织下，企业的边界变得模糊。在这样一个环境下，在各个层面上都出现了与外部的联系。而稳定的组织内部，所有的决策都需要在金字塔的上部进行，这显然是不能适应现在这种环境需要的。第三，在技术层面上，计算机的出现，使管理的幅度宽了。所以，扁平化的组织在这种趋势下受到推崇就是一种必然的现象。2/5/202330扁平化的管理方式是受社会发展外部影响的一种趋势。但并不代表扁平化就一定能够代表所有的管理模式。至于二者的优缺点，“金字塔型的管理模式的优点主要是在于它的稳定性；扁平式的优点则在于它的灵活性和快速反应性”。2/5/202331

综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。2/5/202332（三）影响管理幅度的因素综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小因此后者便成了矛盾的主要方面。2/5/202333任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；通用汽车公司的总裁有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；2/5/202334努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。“有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。2/5/2023351：管理者和被管理者的工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。2/5/2023362：工作内容和性质a：主管所处的管理层次b：下属工作的相似性c：计划的完善程度d：非管理事物的多少2/5/2023373：工作条件

a：助手的配备情况

b：信息手段的配备情况

c：工作地点的相近性4：工作环境环境稳定，幅度大；环境变化快，则幅度小2/5/202338如何判断组织的管理幅度是否合理？

“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽，事必躬亲的结果，自己积劳成疾，下属也不能得到有效锻炼。诸葛孔明一世英名，一方面在他的指导下西蜀胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时；另一方面自己也越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，事无巨细、亲历亲为。就连他的老对手司马懿都这样评价：“孔明食少事烦，其能久乎？”同时，管理过宽过细，客观上也为后世的人才断层埋下了伏笔，“蜀中无大将，廖化当先锋”这不能不说是诸葛的责任。他的英明没有改变蜀国灭亡的历史，也没有改变自己积劳成疾的悲剧。那么，管理幅度究竟多大才合适？2/5/202339要设计恰当的管理幅度，首先应该对组织各部门各层级的横向管理范围做出判断，找出影响组织效率的主要因素并做出定性诊断，并与行业标杆对比以经验分析加以改进；通过前后的绩效对比来不断微调，如此来确定上级领导人能够直接有效管理的下属数量并达到最佳。2/5/202340（四）组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1、职务设计与分析职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在量标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工在所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任．应具备的素质要求。2/5/2023412、部门划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则。可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

3、结构的形成根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。2/5/202342二：组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合2/5/202343（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”2/5/202344一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃1、总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

2、为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

2/5/2023453、书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了定岗定编和竞聘上岗的过场。2/5/2023464、几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。5、为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

2/5/2023476、老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。7、为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。2/5/2023488、协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。2/5/2023499、为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。10、由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。2/5/20235011、部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。12、一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。2/5/20235113、寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。2/5/20235214、只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说："整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！"15、又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。2/5/202353思考讨论：小饭馆的困境假定张三是小饭馆的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四个人。虽然是一家小小的饭馆，日常的工作也不少，如采买、烹饪、招待客人等，靠一个人是干不过来的。有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在可以分配甲、乙去作出时，丙去接待客人，丁去采买，张三机动，调剂忙闲不均的情况，这样一切都顺利的运转起来，再不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了。有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获得更多盈利。这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度甲、乙、丙、丁四个下属。2/5/202354最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三亲自来调度和指挥。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但他有事出去的时候工作就会发生混乱。怎样才能做到即使张三不在场，工作也能顺利进行呢？2/5/202355首先是组织结构的问题，既分工和协调，张三可以根据个人的特长和条件进行分工。甲、乙、二人擅长烹饪，适合作厨师；丙在待人处世方面有长处，适合于迎来送往，接待客人丁有一些朋友在副食行业工作，适合从事采买工作。这样可以大幅度的提高工作效率，也不需要张三每件事都去费神安排了。

2/5/202356第二节组织设计的影响因素分析一：经营环境对企业组织设计的影响环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”2/5/202357环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1、对职务和部门设计的影响2、对各部门关系的影响3、对组织结构总体特征的影响2/5/202358二：经营战略对企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下2/5/202359a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2/5/2023602、“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存2/5/202361组织结构特点：a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较粗泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配2/5/2023623、“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。2/5/202363三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响1、经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构2/5/202364（二）信息技术对企业组织的影响1、使组织结构呈现扁平化趋势2、对集权化和分权化可能带来双重影响3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4、要求给下属以较大的工作自主权5、提高专业人员比率2/5/202365四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1、创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2、职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上2/5/2023663、分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4、参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5、再集权阶段

2/5/202367五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1、规范化2、分权化3、复杂性4、专职管理人员的数量2/5/202368第三节部门化组织结构设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们的工作使整个管理系统有机地运转起来。劳动分工有横向和纵向横向：部门之间的协作关系纵向：人与人之间、上下级之间行政隶属关系2/5/202369部门划分——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构2/5/202370一：职能部门化根据业务活动的相似性来设立管理部门。是一种传统的、普遍的组织形式2/5/202371职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，包括活动标准是否相似、业务性质是否相似、从事业务的技能是否相似、对同一目标的实现是否具有紧密相关性开发、生产、营销以及财务都被认为是企业的基本职能；人事、公共关系、法律事务等为辅助职能研究开发部门组织结构人事2/5/202372生产总经理营销财务人事财务公关物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计2/5/2023732/5/202374优点：1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流2/5/202375局限性：1、不易指导产品结构的调整。2、由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现2/5/202376二：产品部门化以某一种产品为中心，将为实现管理目标所需做的一切工作，按是否与该产品有关而进行归类，凡是与同一产品或服务有关的工作都归为一个产品部门。2/5/202377产品部门化随着企业的成长和品种多样化，主要产品数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多，就应该根据产品来设立管理部门或划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行产品部门化组织结构采购生产2/5/202378总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计2/5/202379优势：

1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2、有利于企业及时调整生产方向

3、有利于促进企业的内部竞争

4、有利于高层管理人才的培养2/5/202380局限性：

1、要有多个人去管理各个产品部

2、影响企业的统一指挥

3、各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加2/5/202381三：区域部门化（地域）根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。2/5/202382区域部门化随着通讯设施的快速发展，和经济全球化，根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理成为可能区域部门化组织结构采购生产A地区经理D地区经理2/5/202383总经理研究与开发采购人事财务A地区经理B地区经理C地区经理D地区经理生产销售会计2/5/202384优点：权利下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；在当地招募职能部门的人员，利用当地优秀的资源进行市场的开拓，减少了许多外派成本，缺点：比较难控制；各地区存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。2/5/202385四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。矩阵组织有很大的弹性和适应性

2/5/202386优势：

1、可在短期内完成重要的任务2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：

1、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

2、要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从2/5/202387总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅲ2/5/202388第四节几种常见组织结构形式为了实现共同的目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所做的体制上的安排。组织结构就是组织的骨骼、框架体系。2/5/202389一、直线型组织结构：直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。2/5/2023902/5/2023912/5/202392优点：①设置简单、权责分明、②信息沟通方便，③便于统一指挥，集中管理。2/5/202393缺点：①、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；②、缺乏横向的协调关系，所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。适用：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。2/5/202394二、职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。2/5/2023952/5/202396优点：①、管理工作分工较细；②、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

2/5/202397缺点：①、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；②、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；③、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；④、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在2/5/202398三、直线职能制组织结构

特点直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。2/5/202399组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。2/5/2023100厂长职能机构职能机构职能机构职能机构车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长2/5/20231012/5/2023102优点：①、既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。②

、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；③、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。2/5/2023103缺点①各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。②如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。③按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。④职能工作不利于培养综合管理人才。适用直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用。对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。2/5/2023104四、矩阵结构：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；

2/5/2023105总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅲ2/5/20231062/5/20231072/5/2023108优点：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。②具有较大的机动性。③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

2/5/2023109缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从.③小组是临时性的，所以稳定性较差；矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。2/5/2023110五、事业部组织结构

集中决策、分散经营；独立经营、单独核算。事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。2/5/2023111大型的或跨国的企业地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。2/5/2023112公司总裁人事公关采购财务事业部A事业部B制造销售研究开发制造销售研究开发2/5/20231132/5/20231142/5/20231152/5/2023116优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。2/5/2023117事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。2/5/2023118“这种组织模式合理吗？”

20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管得太死，缺乏灵活性。厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。

2/5/2023119这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其事，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。阅读上述案例，回答下列问题：

1.该厂的组织结构模式改革为什么失败？

2.直线职能制和事业部制各适应于什么情况？2/5/2023120要点：企业的组织模式应符合企业的产品特点。根据案例，该厂应属于装配型企业。装配型企业强调的是配套性，应侧重于组织模式的集权性和计划性。在促进主业发展的同时，使多种经营得到发展。事业部制，适合于多种产品经营。但易造成各自为政，不听调遣。需要组织者较高的领导艺术。该厂可以对主产品实行直线职能制，根据市场情况，其他副业生产经营单位实行事业部制。这样可以防止互相干扰。2/5/2023121

传统组织结构的比较

在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有五种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。2/5/2023122资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。2/5/2023123新型组织结构：三维组织结构委员会组织集团控股型组织结构网络型组织结构2/5/20231241、三维组织结构三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。

2/5/2023125专业职能部门产品事业部地区管理机构2/5/20231262、委员会组织委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。有两种：直线委员会参谋式委员会2/5/20231272/5/20231282/5/20231293、集团控股型组织结构控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式2/5/20231302/5/20231314、网络型组织结构

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

2/5/2023132经理小组广告代理商咨询公司独力的研究开发机构……独力制造商销售代理商物流中介公司2/5/2023133早上8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，“X媒体”资讯科技公司的经营团队早已坐在会议室和董事长翁素惠一起开会了。“人才是公司最重要的资产”翁素惠说。翁素惠领导的经营团队——技术研发和通路行销是公司的两大支柱，总经理施明信负责带领技术研发团队，翁素惠十分倚重他对于网路未来趋势的分析和软件技术的研发，另一个支柱是负责通路行销的副总经理柯桂伶。

2/5/2023134另外，翁素惠相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志明、负责财务的副总经理陈铭德，和担任公关及发言人的副总经理李培芬。翁素惠尊重他们的专长，也擅用他们的专业：如何使科技人了解行销，行销人理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大秘诀就是建立共同愿景。”翁素惠说。我对于网际网路未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”管家婆最大的企图就是结合网络网路、实体通路、与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”（简称ECASP)的领导品牌，成就这项愿景最重要的就是人才和资金。2/5/2023135问题:1.“X媒体”组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。2．对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为“X媒体”的组织结构应如何适应？

2/5/20231361、应该是个“矩阵型”的组织结构，顶端是董事长，下一层横向大体分别是“铁三角”，纵向为各产品负责人，"网络网路、实体通路、与广告媒体"

2/5/20231372、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

2/5/2023138矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如"X媒体"2/5/2023139第五节集权和分权不同的部门、不同的管理者拥有的权利范围不同，这样就会导致部门之间、人员之间的关系不同，从而组织的结构不同。2/5/2023140一：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括三种类型：1：专长权2：个人影响力3：制度权2/5/2023141专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力（专家、师傅）个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力（英雄、明星）制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力（市长、经理）2/5/2023142二：集权与分权的相对性集权：指决策权集中在组织系统中较高层次。特点：1、经营决策权大多数集中在高层领导手中。2、对下级的控制较多。3、统一经营。4、统一核算。2/5/2023143优点是：1、有利于集中领导，协调各部门的活动。2、有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。2/5/2023144缺点：（1）、事事听从中央安排，不利于发挥地方积极性、主动性。（2）层次繁多，不能及时果断地处理问题。（4）下级对上级过分依赖，不利于调动员工的积极性、主动性。2/5/2023145分权：指决策权分散在组织系统中较低管理层次上。特点是：1、中下层有较多的决策权。2、上级的控制较少。3、在统一规划下可以自主经营。4、实行独立核算。2/5/2023146三：组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1、组织的历史2、领导的个性3、政策的统一4、行政的效率2/5/2023147（二）过分集权的弊端1、降低决策的质量2、降低组织的适应能力3、降低组织成员的工作热情2/5/2023148四：分权及其实现途径（一）分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度2/5/2023149（二）分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员2/5/2023150（三）分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计中权利的分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权2/5/2023151五、影响集权与分权的主要因素在设计组织时，要确定组织的集权与分权的程度与范围，就必须搞清楚影响集权与分权的因素。这些因素包括：2/5/20231521.组织规模。组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；反之，组织规模小，需要决策的问题少，则宜于集权。2.决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。2/5/20231533.管理人员的能力与数量。下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。4.控制技术与手段。控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。2/5/20231545.环境影响。影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素常促使集权。2/5/2023155六授权（一）授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

2/5/2023156(二)授权的必要性管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。2/5/20231571、授权的优点

1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。2)授权可以减轻主管之工作负担。3)主管可以从事重要性管理或例外管理。4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。5)授权导致在组织中的竞争风气。6)授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。7)主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。

2/5/20231582、授权的缺点1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。2/5/2023159（三）授权的原则

授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：

1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。2/5/2023160

3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：

2/5/2023161单项授权：即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回；条件授权：即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；定时授权：即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。2/5/2023162分权与授权的区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性；而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位；而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定2/5/2023163案例7某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。2/5/2023164其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后