第三讲 纺织企业决策方法

纺织企业决策方法

纺织学院

案例：上海印染工业公司的五年规划案一、背景材料：上海印染工业公司（上染）领导着上海28家印染企业，自新中国成立以来，发展一直很快，是我国纺织品出口的重要基地，但1982年前后，它经历了一场危机：有些产品滞销；市场份额下降；国内市场不景气，竞争加剧。公司决策层召集部分营销人员、生产技术人员和内部专家，讨论并制定了从1982年起的5年规划，提出了开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案，如下表所示。表3-1开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案

“上染”认为本公司的设想可能有局限性，决定采用德尔斐法来广泛征求公司外部各类专家的意见，对印染产品今后的发展趋势做出判断。二、确定征询内容确定为内销和外销两大类，提出的具体问题有：您认为在所选定的产品中，为了满足国内市场的需求，应开发哪些产品？哪些老产品可能有发展前途？为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品？改造哪些老产品？您是否能谈一些具体的理由？三、确定征询对象公司向15个省市国家机关、内外贸、科研部门、高等院校和工厂的200名专家发了意见征询表，3周后收到91封反馈信。四、三轮反馈第一轮的反馈率为45%，公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老品种共17种，适合内销的新老产品共16种。第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位（包括第一轮中的24位）,专家们各抒己见,提出的产品品种竟然达800多种。专家着重讨论第一轮所肯定的17种外销产品和16种内销产品，对其进行无记名投票表决，获票率超过50%的产品作为进一步论证的产品。结果外销的有11种，内销的有12种入选。

第三轮反馈：以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出两套问卷：第一，对外销的11种和内销的12种产品进行论证；第二，对第二轮所提出的800种产品进行表决。三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。

公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了1982-1987年的五年规划。1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。问题：1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2、这种方法的特点有哪些？3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？3.1定性分析法

定性分析法（QualitativeAnalysis）亦称“非数量分析法”。主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法。常用方法有：管理人员的判断、专家的意见、销售人员的估计、顾客调查和市场测试、小组讨论、集合意见法、德尔菲法、质—量分析法等一、头脑风暴法

头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。是现代创造学奠基人---美国的奥斯本于1939年提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。组织形式：小组人数一般为10~15人，最好由不同专业或不同岗位者组成；时间一般为20~60分钟；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。遵循原则：——禁止批评和评论，也不要自谦；——目标集中，追求设想数量，越多越好；——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；——与会人员一律平等；——主张独立思考，不允许私下交谈；——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。二、德尔菲法

德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法的典型特征：（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的具体实施步骤：（1）组成专家小组；（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，由专家做书面答复；（3）各个专家提出自己的预测意见；（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家修改自己的意见和判断；（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改；（6）收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止；（7）对专家的意见进行综合处理。三、哥顿法

哥顿法，“又称“提喻法”，是美国人哥顿提出来的。先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，会议成员海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化；最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。2.2定量分析法定量分析（QuantitativeAnalysis）使用数学模块对公司可量化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做出判断。1.确定型决策2.风险型决策3.非确定型决策一、确定型决策

确定型决策亦称标准决策或结构化决策，简单来说指各方案的实施只有一种明确的结果，并且可以通过计算各方案的损益值，从中选取最满意方案。具备以下四个条件：（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。例如：某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银行借款。1.差量分析法：了解各种备选方案而产生的预期收入与预期成本之间的差别的基础上，从中选出最优方案的方法。差量收入=预期收入差额差量成本=预期成本差额差量损益=差量收入-差量成本例：某纺织厂可生产两种类型的涤纶面料，生产1200米，每米售价1.95元，每米单位变动成本1.1元；如果不生产黑色衬纬涤纶面料而生产涤纶蚊帐面料产品800米，每米售价1.95元，每米单位变动成本1.85元，固定成本不变。试比较分析生产哪种面料最有利？固定成本（FixedCost）：是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。（1）约束性固定成本：如厂房和机器设备的折旧、财产税、房屋租金、管理人员的工资等。（2）酌量性固定成本：如新产品开发费、广告费、职工培训费等。思考单位固定成本随业务量的变化趋势2.量本利分析法：也叫保本分析或盈亏平衡分析。是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。总成本（TC）=固定成本（FC）+变动成本（VC）固定成本（FixedCost）：厂房设备租金、折旧费、水电费、广告费、职工培训费、产品开发费、管理人员工资等变动成本（VariableCost）：原料、燃料、直接人工等。如果产量为Q，价格为P，单位变动成本为Cv，则销售收入为：TR=PQ总成本为：TC=FC+Cv×Q利润为：R=TR-TC=PQ-FC-Cv×Q盈亏平衡点例：某服装厂生产西服，市场售价为1500元/套，单位变动成本为1100元，固定成本总额为5000000元，目标利润为10000000元，试求保本点和实现目标利润的销售量各为多少？量本利分析法的应用：（1）作为判断生产方案的重要依据（2）判断企业的经营状况经营安全率=（Q1-Q0）/Q1×100%二、风险型决策

风险型决策又叫随机决策。决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。例如现代汽车工业，在面对"能源危机"的环境下，可以选择投入较大的研究试验费用，生产新能源汽车。这样就会有两种结果：1.销路很广，可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计；2.这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，这就是失败的估计。风险型决策一般具备五个条件:1.有一个明确的决策目标；2.存在两个以上可供选择的方案；3.存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态；4.可测算出种种自然状态发生的客观概率；5.可测算不同方案在不同自然状态下的损益值。1.决策树法：以期望值为标准的决策方法，也就是说，以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优方案。例：某服装厂要确定西服的月产量决策。根据以往数据，过去每年同期月产量分别为200套、600套、800套、1000套，概率依次为：0.2、0.4、0.3、0.1。而每套西服的出厂成本为300月/套，市场售价为800元/套。而当每月产出西服不能及时出厂要付出库存成本每套80元，试问该服装厂的月最佳产量为多少？2.决策树法：决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。决策树与决策表相比较的优势是：可以解决多阶段序列决策问题，对分析复杂的问题较为实用。决策树决策步骤：（1）绘出决策点和方案枝，在方案枝上标出对应的备选方案；（2）绘出机会点和概率枝，在概率枝上标出对应的自然状态出现的概率值；（3）在概率枝的末端标出对应的损益值，这样就得出一个完整的决策局面图。例：某涤纶面料厂拟投资扩大生产规模，根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好和销路一般，出现的概率分别为0.7和0.3。涤纶面料厂有两种方案可以选择：新建生产线和改进生产线。若今年没上新生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：紧急安装生产线和外包。各种方案收益值如下表：三、不确定型决策

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。1.保守法（悲观原则）也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。2.冒险法（乐观原则）也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。3.折衷法决策者确定一个系数，对每一个方案的最大收益值和最小收益值进行折衷调整。计算出