第三讲 方法论-哈佛分析框架之战略篇

第二章战略篇研讨要点与目的有效的报表分析要求分析者不仅要学会运用会计数据,而且要善于运用非会计数据。会计数据只是企业实施其经营战略的“财务表现”，忽略对企业所处环境和经营战略的分析，报表分析只能是一种重形式、轻实质的“数字游戏”系统地介绍哈佛大学三位学者提出的报表分析框架

哈佛分析框架1、从企业活动到财务报表企业活动经营活动投资活动融资活动会计系统

计量和报告企业活动的经济结果财务报表管理人员对企业业务活动的信息优势会计估计错误会计选择导致的歪曲企业外部环境劳动力市场资本市场商品市场供应商

消费者竞争对手商业规程会计环境资本市场结构契约和治理会计规定和惯例税法和财务会计的关系外部审计会计问题的法律规定经营战略企业经营范围:多样化经营的程度多样化经营的类型竞争地位:成本优势产品的区别度

成功的关键因素和主要风险会计策略会计政策的选择会计估计的选择报告形式的选择财务报告附注披露内容的选择哈佛分析框架2、财务报表分析框架战略分析会计分析财务分析前景分析

财务报表管理人员的信息优势会计估计错误的干扰管理人员会计政策选择导致的报表失真其他可获取的公开信息

行业和公司数据其他公司的财务报表商业上的运用信贷分析证券分析企业合并分析债务/股利分析公司信息战略分析通用报表分析分析工具战略分析通过行业和竞争战略分析来分析企业未来预期业绩

会计分析通过评估会计政策和会计估计来评估会计信息的质量财务分析利用比率分析和现金流量分析来评估经营业绩前景分析对企业未来价值进行预测哈佛分析框架战略分析通过行业和竞争战略分析来分析企业未来预期业绩引导案例中粮宁高宁“战略十步法”，”五步组合论“中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。宁高宁，男，1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。定性判断公司的经营——定量分析的判断基础确认公司的利润动因和主要风险——评估现实与预测未来战略分析的目的战略分析——财务报表分析的重要起点公司的价值＝盈利能力－资本×资本成本战略选择的重要性与战略分析资本成本由资本市场决定盈利能力取决于企业的战略选择战略分析的三大内容：◆行业分析（industrychoice）●公司准备在哪一个或哪几个行业从事经营活动？◆竞争定位分析（competitivepositioning）●公司准备采取何种方式与同行业中的其他企业竞争？◆公司战略分析（corporatestrategy）●公司期望通过何种方式在各经营部门间创造并利用协同效应？战略分析的基本思路环境（Environment）决定行业（industry）行业（industry）决定战略（strategy）战略分析PEST模型政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境对行业的影响资料来源行业协会部委剪报Internet专业调查报告……战略分析-宏观环境分析评估环境不确定性框架自来水厂、电厂等公用事业IT企业、时装公司、玩具制造商学校、银行、保险公司家电企业、航空公司、电子通讯等简单复杂不稳定稳定战略分析-宏观环境分析环境变化环境复杂程度二、战略分析

战略分析-行业特征分析行业性质及其在国民经济中的地位和作用市场总量及增长前景行业所处发展阶段行业技术变革速度买方卖方数量及相对规模产品差别和一体化程度二、战略分析

行业生命周期分析投入期增长期成熟期衰退期不同生命周期对企业财务信息的影响有哪些？投入期增长期成熟期衰退期市场广告宣传，知名度，销售渠道建立品牌信誉，开拓销售渠道保护既有市场，渗入其他市场选择市场区域，维持企业形象生产经营提高生产效率，制定产品标准改进产品质量，增加花色品种巩固客户关系，降低成本裁减生产能力，保持价格优势人事培训员工适应新的生产和市场培育生产和技术能力提高生产效率转向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提升产品质量和功能开发新品种面向新的增长领域成功关键因素营销、市场份额、消费者信任对市场需求反应灵敏，质量生产效率、产品功能，新产品开发，售后维修面向新的增长领域利润亏损或微利迅速增长开始下降下降甚至亏损不同生命周期的特性投入期成长期成熟期衰退期经营风险财务风险股利分配政策未来成长预期现实收益股价现金流量CFO.CFI.CFF资本结构资本来源市盈率非常高高中等低非常低低中等高非现金股利政策或零分配送股少派现稳定股利分配政策高现金股利政策高好由中到低不好几乎没有低高低且呈下降趋势高速上涨但高波动上涨但波动大稳中带小幅震荡下降且波动大负.负.正正.负.正正.负.负负.正.负或不确定权益融资主要权益融资权益+债务融资权益+债务融资风险投资权益投资增加留存收益加负债负债,谨慎筹资非常高高中低现存对手之间的竞争行业的增长集中度、差异化转换成本规模经济、固定成本退出壁垒新进入对手的威胁规模经济先动优势分销渠道的可获得性商业关系法律障碍替代产品的威胁对手的价格和业绩消费者意愿的转换

行业获利能力消费者的谈判能力转换成本产品区别度产品成本和质量的重要性购买者的数量和每个购买者购买的数量供应商的谈判能力转换成本产品区别度产品成本和质量的重要性供应商的数量和每个供应商供应的数量行业获利能力分析-Porter在购买和销售市场上谈判的能力现存和潜在的竞争力彩电行业的五力分析1.现有公司竞争（1）行业增长率彩电业进入成熟期，增长率缓慢，供大于求，生产能力严重过剩。恶性价格战使彩电行业步入微利时代。（2）竞争者集中度激烈的价格战使集中度不断提高，市场基本集中在几个彩电巨头手中，相互之间竞争激烈。（3）产品的独特性和转换成本国内传统彩电技术含量低，产品同质化较高，各大品牌大部分使用国外元件组装，采用通用标准件，各品牌的性能差别不大。（4）规模经济各企业不断通过扩大产能来降低成本，但产能的过度膨胀形成巨大库存包袱，由于供求的不平衡而才是了价格的话语权。（5）退出壁垒彩电生产专用设备强，行业退出壁垒高，原有企业即使绩效不佳也在苦苦支撑，使竞争异常激烈。2.新进入者威胁（1）规模经济较强的规模经济，新进入者必须以大规模进入，否则长期忍受高成本的劣势。对新进入者带来障碍。（2）原有品牌优势现有企业的顾客服务、促销、信誉等已形成了一定优势，使新进入者受到压力。（3）资本需求彩电业技术含量不断增加，新进入者需要投入大量研发资本，因此带来极大障碍。3.替代产品的威胁彩电成为家庭必需品，不易替代，但不可忽视的是彩电正处于更新换代时期，增加了原有产品的淘汰速度。4.买方议价能力

传统彩电同质化程度很高，因此消费者对价格较为敏感。由于彩电对于百姓而言属于大宗消费，因此希望寻找性价比高的产品。由于国美，苏宁等家电超市的崛起，形成了一定的“渠道霸权”，大大提高了买方的议价能力。5.卖方议价能力对彩电的核心部件，国内市场基本供过于求，因此卖方议价能力较弱。对于高端彩电的核心芯片大部分依赖进口，卖方议价能力较强。公司在ROA图表中的区域资本密集度竞争可能的战略重点A高垄断销售利润率B中寡头垄断或垄断竞争销售利润率、资产周转率或某些组合C低完全竞争资产周转率中国不同行业ROA的特征？重要的局限：假定行业有明确的边界公司战略分析成长型战略

*一体化战略横向一体化纵向一体化

*多元化战略

稳定型战略收缩型战略山东华泰纸业股份有限公司(华泰股份（600308）)是全球最大的新闻纸生产基地，2006年在国家统计局公布的首届全国大企业集团竞争力500强中排名第3位。2007年10月，由华泰股份和安庆发展投资（集团）有限公司共同投资设立安徽华泰林浆纸有限公司，注册资本13亿元，华泰股份出资9.1亿元，占比70%；安庆投资出资3.9亿元，占比30%。公司主导筹建国家发改委批复的长江中下游地区唯一一个大规模针叶林浆纸一体化项目-安庆林浆纸一体化项目建设。该公司主要为在安庆市建设年产30万吨漂白商品木浆生产线,配套建设240万亩原料林基地以及必要的公用设施等。2009年5月26日，华泰股份发布公告，决定以总价1元受让安徽省安庆发展投资（集团）有限公司（简称安庆投资）持有的安徽华泰林浆纸有限公司（简称安徽华泰）15%的股权。

比亚迪造汽车

格兰仕与美的四川长虹公司战略1.”独生子战略“彩电业务------中国彩电大王“多元化战略”彩电业进入成熟期，行业增长速度开始迅速下降。开始实施“多元化战略”收购了长虹集团的空调和数字视听，但投入不足，营销重心并未转移。缺乏新支柱产品。2.国际化战略起步较晚2002年提出国际化战略但销售网络贫乏，并加大信用赊销力度，带来了长虹神话的破灭。竞争战略分析-波特分析法低成本战略以更低的成本提供相同产品、服务差异化战略

以客户可接受价格提供差异化产品或服务竞争优势波特的三种竞争战略被顾客所追求到的独特性低成本态势整体产业只关注某一细分市场差异化低成本集中差异化集中低成本实施差异化战略与实施低成本战略在财务表现上会有什么不同？◆大量大批生产的规模优势◆生产的高效率◆产品设计简化◆低投入成本◆较少的研究开发费用或者广告费◆严格的成本控制机制◆更好的产品质量◆更多的产品花样◆更好的客户服务◆更加灵活的交货方式◆优良品牌形象投资◆更多投资于研究开发◆着眼于产品的改革和创新经营战略与业绩评价高低

低高低高低高低高低高高低依赖于财务业绩计量依赖于非财务业绩计量研发费用占销售收入市场价值比账面价值销售利润率、毛利率新产品发布低成本差异化

资产周转率Dell10年的市场占有率Dell上市后的销售业绩Dell-5年总资本报酬率DellComputer

—净利润&经营性现金流量DellComputer—存货周转天数DellComputer—应收账款周转天数DellComputer—应付账款周转天数Dell—现金转化周期

项目名称1999200020012002200320042005应收账款周转天数36343229283132存货周转天数6654334减:应付账款周转天数54585869687073现金转化周期-12-18-21-36-37-36-37研发比例:Dell,IBM,HP销售及管理费用比率:Dell,IBM,HPDell的秘密:低成本战略竞争战略要素直销订单制造法低应收款外包维修服务选择性研究开发个人电脑行业的价值链Traditionalvaluechain(IBM,HP,Compaq)Build-to-order/directsalesvaluechain(Dell,Gateway)供应商制造电脑部件制造商组装电脑(库存或经销商)经销商市场促销终端用户购买电脑经销商或制造业向最终用户提供服务供应商制造电脑部件制造商根据订单组装电脑终端用户购买电脑制造业或维修商提供服务Microsoft收入增长趋势

1985—1.4;2004--368Microsoft净利润增长趋势

1985—0.4;2004--90Microsoft

20002001200220032004销售收入22,95625,29628,36532,18736,835经营费用:销售成本

研究开发费用

销售及营销费用

一般及管理费用3,002

3,772

4,1261,0503,4554,3794,8858575,1914,3075,4071,5506,0596,5957,5622,4266,7167,7798,3094,997经营收益11,00