第六章 财务风险控制

四、内部风险控制篇第5章人员与组织行为风险控制第6章资金活动与财务风险控制第7章信息传递与信息风险控制第6章资金活动与财务风险控制6.1控制案例6.2控制目标与风险6.3控制机制与方法

背景资料中国“企业内部控制应用指引第6号-资金活动”（2010）指出，企业资金活动至少应当关注下列风险：一是筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效投资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；二是投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；三是资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；四是资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈

重庆LF集团公司原财务部24岁的出纳员CH，利用职务便利累计侵吞公司财产243万元人民币，另有3000多美元。CH的犯案手法并不高明，每次都是从银行提取工资放进保险柜，当需要花钱时，就直接从保险柜拿，再通过收款不入账把账做平。在长达两年半的时间内，屡屡得手大变革中的发展机遇，一流企业的财务基因

6.1控制案例

背景介绍：BG钢铁股份有限公司（以下简称BG股份）是我国第一个设计年产钢超过千万吨的钢铁联合企业。BG股份的战略目标是成为全球最具竞争力的钢铁企业、实现企业价值最大化，而实现这一目标的有效手段之一就是加强企业内部（会计）控制建设一、BG股份公司的资金内部控制（一）集中的资金管理模式建立完备、集中、统一的资金调度体系，实行统一调度严格执行“收支两条线”管理，对所有二级部门的收款账户进行集中管理、统一调度、计划，统一平衡使用实行“自动划款”方式，实现二级单位的银行账户“零余额管理”，加强了资金的内部控制，发挥资金的规模优势将分散于各大银行的账户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，在主办银行分别设立人民币资金结算中心，集中所有对外业务（二）建立以现金流量预算为龙头的资金全面预算管理体系BG股份将各部门的年度现金流量预算，细化到每季、每月、每周、每日，提高可执行预算的执行精度，使月度滚动计划和资金调度计划紧密结合，预测月度资金溢缺情况，保证资金调度的及时性和准确性，使预算在不断的变化中尽量与实际相符，提高预算的准确性和可操作性通过对现金流向的监控，使各项经济业务的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行（三）建立了完善的资金占用监管考评体系公司以现金流量预算为基准建立指标考核体系，资金综合管理部门对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析，同时根据不同权重纳入公司全面绩效考评体系，决定职能部门的奖惩方案（四）推进“全员报支、集中付款”公司员工日常报销及公司对外付款业务均分别由报销人员、业务人员自行编制报支清单，递交财务审核付款全员报支是BGESI（企业系统创新）过程的重要推动环节，使财务管理的职能由核算型向管理监控型转变，为实时财务监控建立了基础，最终目的是在公司范围内形成网络化、集约化的费用全员管理新局面二、采购与付款业务内部控制

请购、审批、合同订立、采购、验收到付款的所有环节，都必须通过管理信息系统来完成。采购管理：尤其对供应商和采购渠道的选择、采购价格的制定、合同签订等环节，都采取三级以上的审批控制程序；同时还把技术、财会、现场等部门对质量、价格等的评价列为制定采购决策的重要依据供应商年审制度“竞争采购”。凡具备招标采购条件的大宗物资，都实行招标采购；对暂不具备招标条件的采取“比价、核价”等竞争性采购办法；对通用性较强的物资，还通过网上招标采购付款管理1．实行严格、全面的采购预算管理2．实行多环节的审核把关3．建立高效的网上支付系统4．开展网上对账5．完善的财务监督、反馈制度6．采取大发票采购结算，提高业务和财务流程效率三、销售与收款业务内部控制高度的信息化管理：产品销售信息由公司“9672产品销售子系统”自动生成，系统已实现从产品价格库生成、登记客户需求、评审和签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理管理等全过程控制。财务控制：通过“9672销售收款和发票结算两个子系统”完成，设立资金综合管理、结算管理、会计管理三类岗位，对收款、发票结算、应收账款、应收票据四类业务流程进行全方位的财务控制应收账款风险控制：在销售货款回笼工作中，财务部门坚持以销售收入预算为指导，并建立了从财务审核合同、发货结算、合同余欠款清理到账龄管理的完整体系，采取预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款。公司的货款回笼率一直保持在100%左右，保证了充足的现金流量。包括：销售业务人员根据相关部门确认的订货信息打印出草约付款清单，并将核对无误的清单明细表送交财务审核；销售部门负责财务的人员接到订货草约后，进行系列财务评审：未与公司签订“见单付款”协议的客户，不能采用赊销方式；无商业承兑汇票政策的合同，不得用商业承兑汇票结算。对于有欠款的用户，需得到销售部主管领导书面同意后方可订货。审核无误后，对赊销方式的合同，直接标出财务审核通过标志；对全额预收款方式的合同，根据合同草签的金額，将款项锁定到该合同，设置财务审核通过标志。只有财务审核通过的合同才能正式生效并下发生产1．订立合同阶段的财务风险控制2．收款控制根据订货政策，财务每收到一笔款项（客户的支票、汇票、本票、信用卡或电子汇兑的款项），先由系统生成连续编号的收款单，并进入普通会计系统账目，生成会计凭证，然后将款项分配至合约或合同。出厂中心发货，配齐“三单”（代码单、质量保证书和运单）信息，并在“9672系统”中向销售财务结算组提交发货信息，财务结算组根据出厂的发货信息结算开票，确认销售收入3．发票结算控制《销售结算管理制度》对出厂中心发货后配齐“三单”、销售财务结算、交寄结算单据给结算单位等流程均有详细规定，尤其强调“三单”结齐是结算控制点。从“9672系统”将一致的“三单”信息传入金税系统开具增值税发票，再把发票信息回传至“9672系统”，系统自动核对发运、合同和发票信息，确保三者所载明的品名、规格、数量、价格一致，对预收款进行销账处理，对见单付款则编制通知单，向客户收款。公司每天开完发票后还需核实所剩的空白发票实物是否与金税系统的库存发票数一致4．应收票据管理控制5．应收账款控制6．坏账控制7．加强产成品库龄分析结语BG财务的集中管理和对资金循环周转的控制日臻成熟，其经营业绩不断提高，管理效益显现出来。如从2001年到2004年，BG股份的主营业务收入、利润总额、总资产逐年稳步增长（除2003年因偿还大量债务，使总资产有所下降外），每股收益更是有明显提高。2003年BG股份以其具有竞争力的营业成本和卓越的盈利能力等指标被WSD（世界钢铁动态）评为“全球钢铁企业综合竞争力”第二名。BG股份高效的财务管理系统有力地支持了公司的二次发展战略德隆公司案例德隆，这个曾经拥有177个子公司、孙公司，运作上千亿资金，横跨农业、水泥、制造业、金融业、航天运输、物流业、文化旅游等众多产业，集合了中国民营企业界最昂贵与最前沿的职业经理人队伍，在资本市场上呼风唤雨，却于2004年由于资金链断裂，导致了崩塌德隆介入的产业太多，这些产业之间的跨度很大，缺少应有的相关度，多条产业战略同时推进，无法形成资源互补格局德隆的购并扩张和产业整合，缺少慎重周密的规划方案和系统有效的实施计划。而并购后，领导层关注的不是企业主营业务的建设，而是把重心放在企业如何融资上面2004年初，中央政府担心投资过热，在金融政策上采取收缩政策，直接减少对企业的贷款。同时还限制了钢铁、水泥、电解铝、汽车、房地产和煤炭等行业的发展，德隆涉及的产业都包括在限制的名单中。德隆没有控制好各类资源配置，德隆无法继续从外界获取足够的资金，资金链的断裂将不可避免在德隆粗糙收购加上不计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。其旗下公司的债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资金链脆弱不堪由于风险管理不到位，导致有规模但不经济在人才选聘上，德隆偏重金融专业人士，轻视产业专业人士，实业公司的运营风险增大（一）公司治理和内部控制德隆国际的重大决策经常是两个执委代替董事局，董事局代替股东会，最终演变成唐万新一个人说了算德隆融资有一大特点，即每笔负债都因信用担保、股权质押担保或资产抵押担保而与另一家有股权关系的企业发生联系。这一方面使得一家企业的债务风险直接或间接地与多家企业相联，从而将个别风险连接成了系统风险，形成了风险传递链（二）战线长而脆弱的资金链德隆精心打造其资金链条分为五步聚：一是买壳上市，二是增持自己控制的上市公司的流通股，三是做高股票市值与质押贷款，四是送配扩大股本规模，五是维持高股价民营企业具有先天性的融资渠道狭窄特点，融资难一直是困扰民营企业发展的最大问题。为了保证有效的融资通道，德隆只能将股价维持在高位，同时也需要高控盘以保证有更多的筹码可以用来抵押贷款。如此循环，资金链条也必然伸长。但是由于实业和金融业发展速度的不匹配，决定了这条资金链十分脆弱（三）财务战略的失当德隆的创始人唐万新画了一个链条：并购交易完成—销售增加—利润增加—股价上涨—价值提升—被并购交易完成。这个概念看似完美，但却遗漏了一个重要环节—价值创造的过程，实质上这才是企业需要真正关心的问题，企业的经营过程应该是创造价值、创造利润的过程。而德隆的盈利情况如何呢？盈利能力低德隆试图模仿国外某些产业基金产融结合的做法，但国外产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期相匹配资金链断裂只是德隆财务风险的表现形式，更深层次的原因在于其投资的多元化结构失调和总体战略迷失短期融资用于长期投资合理的债务期限结构安排意味着能够使企业未来的现金流量时间表与企业的债务支付时间表进行准确的配比，并建立适当的安全边际以应对现金流量不利的波动，也就是要求企业以短期融资来满足短期资金需求，以长期融资来满足长期投资项目的资金需求由于德隆在高速并购活动中资产快速增长，把大量贷款挪作股权收购。为了实现“短、平、快”的增长模式，德隆过高地估计了自己的融资能力，将筹集到的短期贷款投资于长期项目，以一年还本付息、20%以上的高回报，向银行以及其他企业机构短期融资（四）缺位的风险管理截止到危机爆发时，德隆的债务资本是其自有资本的20到30倍。德隆公司在资本运营过程中也缺乏风险控制，过分地锁定老三股的持仓筹码，几乎达到了完全控盘的地步，致使老三股的流通性丧失，要想出货很难德隆在盲目的产业整合中并购了许多企业，由于德隆不计成本好坏通吃地兼并，许多企业在被德隆并购后并没有在经营、财务、市场等方面产生协同效应，从而无法实现并购的预期效果，甚至受到被并购企业的拖累6.2控制目标与控制风险目的：防止资金流失、企业发生支付危机，保持现金流流动的均衡性，并通过现金流有效地控制企业的经营活动和财务活动通过建立正式控制系统，包括制定财会制度、建立各级责任中心，并将财会制度、责任中心与经营管理的其他控制措施配合，进行过程控制北汽福田的现金流量控制北汽福田汽车股份有限公司是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司，其现金流量管理的观念是“现金流比利润更重要”，把现金流作为企业运营成果的评价标准之一。在现金流量控制中引入了业务单元战略－SBU管理理念，按业务单元进行现金流量控制6.3控制程序与方法一、总体上安排关注高风险领域的财务控制环节内部牵制：如出纳员负责银行、现金业务办理，办理后将单据交记账会计，支钱的不记账、做账的不花钱；月末结账后由另一位人员（会计）做银行余额调节表、银行对账税务主管每周对开出的发票进行稽核，包括金额、数量和品类，与系统中的销售数据比对，防止倒卖发票、多开或漏开现象二、岗位制度及不相容职务分离制度建立资金的岗位责任制，从业务能力、职业道德、任职资格方面考察重要岗位人员，明确岗位的职责、权限设定的不相容职务包括授权批准、业务经办、会计记录财产保管、稽核检查付款业务严格控制，但领导忙，审批效率低，如何理解？三、授权审批制度实现审批权程序化、规范化、制度化，实行各级审批权之间的紧密衔接，对资金业务建立分层授权批准制度，明确董事会、经理人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求对于重要的资金业务，实行集体决策和审批，建立责任追究制度常规性收支业务：中层管理者对常规性收支业务拥有一定限额的审批权，并明确规定各个部门经理审批项目的性质，以防止滥用权力、舞弊行为非常规性业务：不得由部门经理审批，以避免各部门化整为零、逃避其他机构或上级的监督，防止形成账外资金监督约束机制：在赋予高层管理人员享有较大的财务决策权、审批权时，必须有监督约束机制，例如预算控制机制、集体化民主决策机制等案例1深圳市三九物业发展有限公司原总经理林长兴因挪用1030万元公款炒股，于2006年8月29日在深圳市中级人民法院出庭受审林长兴于2002年中期到2003年初，在担任深圳市三九物业发展有限公司总经理期间，屡次挪用公款进行股票交易。并于2003年10月31日，从证券公司转账392万余元到三九物业公司账户以归还部分欠款；2003年底，授意公司财务人员将剩余637万余元欠款中大部分金额以虚假支付工程款、虚假还款方式，将公款在本公司及借用的银行账户间虚假支付后再转回，冲抵欠款。其余部分，以未入公司账目的公司售房款方式予以冲抵。通过以上方式，林长兴将三九物业公司的公款637万余元虚假还款，予以侵吞四、印章和票据管理制度对票据、银行预留印鉴、财务公章、财务负责人名章管理，专设登记簿记录企业财务专用章应由授权的专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章，银行预留的印鉴至少由二人分管。明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记账簿进行记录，避免签发空白支票，并妥善保管空白支票，防止其遗失或被盗用空白支票的保管要交给与出纳和有效签字人之外的他人管理案例2某公司TJ市营业部是一个年营业额20多亿元分支机构，信息主管与财务主管均由总部垂直管理。营业部曾有一位副总贪污、转移资金1亿多元，后被判刑。该营业部财务主管因单位领导出事（经济犯罪），险些被牵连，认为是经理的事就要支持。现在明白了，要与营业部负责保持适度关系，一方面自己要有风险意识，另一方面，财务负责人与业务负责人要保持相对独立，总部会发现不独立的情况在营业部工作10年多，本次案例处理过程中账本被公安机关取证拆合过5－6次。为了防范资金风险，TJ营业部公章要有“此公章签约、对外担保无效”字样，对外盖章的权力被总部收走＊＊公司此公章签约、对外担保无效＊＊＊五、库存现金的保管与盘点制度（一）现金每日上报制度企业可根据实际情况，由出纳人员每天或定期（如每周）将资金收入、支出和结余情况汇总，上报给主管领导这既有利于企业领导对资金的日常掌控，防止出纳人员的违规，同时也符合资金管理“日清月结”的要求（三）现金盘点应当定期和不定期进行现金盘点，盘点不能全部由现金经办人员自行完成，需定期和不定期每月增加其他第三者参与盘点或监盘，保证现金账面余额与实际库存相符，不得白条抵库对盘点中发现的现金账实不符，要及时查明原因，做出处理。例如，有些银行的分支机构为什么总是在星期五发生重要案件？因为银行收付款当日下班前或次日进行检查，周末休息无法对当天的资金检查，作案人有充足的时间外逃。采取的对策是：对分支机构负责人在周五时（银行行长在下午4：30发出通知，有关人员5：30接到通知）进行不定期的调换，提高威慑力六、银行存款的管理与定期核对制度（一）银行开户管理所有银行存款户的开设和终止需要有正式的批准手续。企业在选择开户银行时，要考虑该银行的信用状况，防止资金风险例如，可口可乐公司在华开设的子公司选择开户银行的标准是，要求提供服务的银行达到国际信用评级A级，如果达不到这一标准，将不得选择该银行作为服务机构，目前将大部分资金（80%以上）存入汇丰银行，其余20%部分存入其它银行。一些企业集团子公司账户开设，必须由母公司指定和核准，以保证控制的有效性（二）银行存款的定期核对企业应当指定专人(出纳员以外的人员)每月定期核对银行账户，负责核对银行对账单和银行存款账面余额的员工不能同时负责现金收支或编制收付款凭证业务，以防止被银行披露的不正当支出或应记但未记入企业收入账的不正当行为被掩盖起来；银行存款至少每月核对一次，负责的员工应直接从银行取得对账单，并将其与银行存款日记账核对，编制银行存款余额调节表案例4担任某医疗器械股份有限公司市场营销部副经理的张某利用职务之便，挪用公款26万元炒股。张某从2006年7月至12月，利用分管销售到外地产品回笼货款的职务便利。将销售货款回笼后延迟入账，私自提取后入解个人证券公司资金账户，买卖股票。如果能够由专人及时与开户银行对账，就可以避免这一问题的出现（三）企业外埠资金的管理企业在经营活动中可能需要在生产区域之外开设银行账号，购买材料等。外埠资金是管理的薄弱环节外埠资金设立，应明确外埠资金管理责任人，负责人与企业财务部门关系、外埠资金授权额度、开支范围用途保留企业对外埠资金的统一调度权，坚持“收支两条线”，外埠资金账户不能作为收入账户，避免“坐支”现象中国“企业内部控制应用指引第6号—资金活动”指出，企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控七、资金的收付管理制度企业资金的收入和支出要有合理合法的凭据，并严格控制大额现金交易。对资金收入的控制，关键是针对资金来源渠道、到款金额、未到金额和未到款项等企业的现金收入应由专人负责，及时全部入账并存入银行，不得坐支、账外设账。通过定期对账和稽核保证资金收付管理的有效性，内部稽核人员要定期或不定期地监督盘点现金和重要票据、银行存款，并检查会计记录有无错误和弊端对资金支出的控制，申请人、审批人、复核人和出纳要各负其责，按申请、审批、复核、支付的程序办理资金的支付业务并及时准确入账。执行支付结算办法等规定，明确现金的开支范围案例5深圳机场股份公司财务中心在办理二级企业内部贷款时，要经过六个环节的信息传递控制：审核材料、项目审批、贷款主管批准、办理放款、建立档案、贷款跟踪，财务中心每支付一笔款项均有严格的手续，经审核、复核、付款多个环节，保证款项支付的准确对二级企业的用款实施付款再证实制度，所有涉及对外付款达30万元人民币或提现五万元以上的票据，都要经电话或传真与付款方财务经理或总经理联系财务中心每天要编报银行存款日报表、企业存款日报表，每周编报上周重大资金变动表，保证集团领导全面、动态了解资金情况做到事前控制、事中反映、事后监督，降低了资金营运风险八、资金预算管理定期编制有关资金的预算计划，对一定期间内的企业资金收入和支出进行统筹安排资金控制与财务预算联系紧密。资金控制是执行财务预算的手段，财务预算是资金控制的重要依据。预算通过目标导向发挥对组织各部门和业务流程的控制作用，财务部经理只有在授权的情况下，才可以处理业务性质明确、金额不大的日常业务；在提高资金管理效率的同时，要避免财务经理预算管理权力过度集中如何提高资金预测的准确性？九、文件记录和会计系统对资金收支活动形成充分的文件记录，包括：各种授权审批文件、资金收支记录、支票等票据存根、现金盘点记录、银行对账单、银行存款余额调节表等制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序，对企业资金的收付活动及时准确地入账，充分发挥会计的监督职能案例6某外资公司北京总部一个部门经理因为事务繁忙，将凭证审批权和电子系统的密码授权给一位他认为可靠的员工，该员工利用这一机会每月给在中国的机构（各分支单位有一百多个）分摊10－30美元不等的管理费用（找来原始票据或伪造票据，自己批准报销）。接受费用分摊的机构大多认为总部分摊的费用应该没有什么问题，因而不去追问。但天津分支机构的一位成本会计员发现本单位连续两个月出现了30美元的不明费用，出于好奇，向总部询问，总部进行了追查。作弊者在北京机场被抓获，此案涉及金额一百多万元人民币十、资金的监督检查制度企业应当建立对资金业务的监督检查制度和内部审计制度，没有条件的企业即使不设置专门的内审机构，也要指定监督检查机构或人员，明确其职责权限，要求其定期和不定期地进行检查监督过程中发现的内部控制缺陷或不足应及时向上报告，重大问题应直接向高层管理者或董事会报告十一、担保业务中国“企业内部控制应用指引第12号-担保业务”指出，企业办理担保业务至少应当关注下列风险：一是对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈；二是对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任；三是担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损案例7厦门国际航空港集团设立结算中心，负责整个集团公司的资金管理，包括资金的筹集、使用，协调资金在集团内部的调度，监控集团资金的流量与存量，保证资金效益和安全。集团公司要求下属全资公司统一在财务结算中心开设资金账户，资金收支通过结算中心进行，下属公司没有对外贷款权限，经营中短缺资金由结算中心按照市场利率贷款，资金收益、流动性由结算中心负责十二、风险评估与反馈企业财务风险主要包括筹资风险、投资风险和资金管理风险通过例会制度调整个体行为，适应企业总目标要求，创造条件相互了解，达成共识和协调。具体有：信息交流会、专业培训会、专题分析会、评议会、专题研讨会等麦肯锡（McKinsey，2007）的研究表明，全球知名公司中1000个经理中只有11%的人要求全面了解企业目前的风险，8%的经理对长期风险有一定的了解案例8海信公司财务中心负责人每周召开例会，“从财务的观点看经营，从经营的观点看财务”，要求各子公司、分公司、各职能部门首要负责人参加，对主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、应收账款周转与账龄、存货周转、经营活动收支等进行分析。为了减少库存资金占用，召开有各子公司、生产、供应、销售等单位、部门参加的例会，提出和研究存在的问题，统一认识，制定措施，明确责任单位财会例会制度所需时间不长，如果落实得力、组织有方，会取得好的效果。对会议实行标准化管理，如内容、时间、与会人员、发言时间等予以标准化，严格执行企业出现危机的明显征兆包括有：领导方式上，思维方式过时、知识老化、缺乏创新意识、传统经验误导、领导阅历局限、传统组织观念和传统道德观念等组织管理上，机构设置、组织激励和授权管理指令低效率、信息沟通失真率高、部门冲突频率和强度大人事管理上，人事变动率、群体凝聚力、职工对组织目标的认同感、职工违纪率及人际冲突频率和强度等恶化以上指标可作为财务危机征兆诊断指标姜秀华、孙铮（2001）认为，公司治理的优劣对财务状况有着极为重要的影响：良好的公司治理结构在财务上的表现很大程度上是健康的；而弱化的治理结构其财务表现是趋于恶化的财务风险与公司治理风险的关系（corporategovernancerisk）；赊销过程的“6C”评估系统，目前的“7C”系统（资本、抵押品、能力、公司治理、上保险等）串通舞弊

一金融机构总经理、副总经理和法律顾问利用职权批准了大量高风险的商业贷款给他们的朋友和同伙，当他们知道检查人员到该机构检查时，商讨了隐藏这些违规贷款的方法。他们知道在资产负债表上掩盖这些贷款的最好办法是将其转移到固定资产、租赁资产和其他资产科目上。他们把贷款划拨到清算、成本、内部或同业间的拆放，以及暂记账等科目内，巧妙地把这些贷款隐藏起来，以致检查人员在检查时未能发现检查人员一离开，他们把账目还原，重新将这些贷款记入商业贷款科目。不久，大部分高风险贷款的情况恶化。若冲销呆账，乐观估计机构的资本充足比率未能达到监管机构所规定的最低要求，而最坏的估计是股东的权益全部丧失。在这样的情况下，他们搞了一个出售可兑换债券的做法，以便机构的资本/资产比率能达到监管机构所规定的最低要求他们获得了董事会的批准，并积极地扩大销售量。总经理、副总经理还为买主购买这些债券提供了贷款。这些交易的结果是借记贷款和贷记权益账