某集团人力资源现状

某集团人力资源现状分析一、外部环境分析：目前地产、建筑行业由于产业集中度不高，综合开发公司与项目公司并存且数量较多，导致这一行业竞争，尤其是对人才的竞争加剧，在深圳就有400多家项目公司和100多家综合开发公司，这些公司在争夺土地资源的同时，也在加大对人力资源的争夺，再加上内地房地产处于发展阶段，急需大量房地产精英，不惜重金从深圳挖人，这样就导致地产人才出现高流动性的特征。目前深圳地产人力资源方面存在以下现象：1、精英人才严重短缺2、求职趋势发生变化，由于在深圳房地产行业圈子小，信息互通快，无论对企业还是对个人都能做到相互了解，这样不少市场紧缺专业人才求职通过网络、广告信息或朋友推荐等。3、地产人才供求失衡，形成行业内人才频繁跳糟的直接动因。4、不少房地产开发企业为了尽快在市场中站稳脚跟，赶超同行做品牌开发商，会不惜一切代价从别处高薪挖“角”二、人力资源结构：表一、2002年—2004年人员情况表当年截止日期总人数层次结构管理人员所占比例例学历结构流失率管理人员技术专业作业人员硕士本科大专2002年11月月7818025544610.2%69416530.09%2003年11月月8358613413748110.3%1314119427%2004年4月608441061133457%76512121%表二、2004年4月人员分布情况

总部开发建筑物业小计管理人员149101144技术类/13858106专业类33183131113作业类278101209345小计7448227259608三、现公司人力资源具以下优势：1、企业发展迅速，内部管理滞后已被决策层所关注。2、中低岗位人力较充足。公司开展新项目时，建筑公司由于近期在建项目较少，可分流部分现场施工管理人员。3、现公司人力资源具备较大开发潜能的个人基础。经与员工沟通，员工都希望能将自己的能力充分发挥，愿意接受具挑战性的工作，并提供相应培训以提高工作质量和效率。4、有效人力资源占人力资源的比例有较大的提升空间。经过几年运作，员工对富通的发展前景较乐观，已沉淀出部分渴望在富通长期发展的员工。富通员工是一支年轻的队伍，再学习能力及可塑性强。如公司能不断提供一个良好的工作氛围，有针对性的培训，扬长避短的用人机制，员工的有效资源可大幅提高。四、现公司人力资源劣势：1、集团人力资源管理未处于战略地位，富全资公司、控股公司、参股公司之间的人力资源管理关系不明晰，日常事务性工作较多，投入到HR战略制定、督导下级公司、中层管理人员的考察、与员工沟通的精力不足，导致不能与其他经营管理结合起来相互协作。2、部分管理人员对人力资源管理的认识有偏差或不深入，认为人力资源管理是人力资源部门的工作，与自身已无多大关系，导致人力资源管理工作不能形成系统结构。3、人才储备难度大。公司经营战略不明晰，给人才储备工作造成较大困难。过早储备造成人力资源浪费，临时招聘合适人选又较难，影响企业发展。4、高、精、尖人才缺乏。随着企业规模的扩大，具备适合企业发展所需的高素质人才缺乏，部分管理岗位、专业技术岗位人员素质偏低或紧缺，如战略规划师、战略分析师、项目经理、建筑工程师、结构工程师、技术负责人、高级策划师、评估师、高级企业管理师等。造成高素质人才缺乏的原因主要是：房地产行业人才流向内地较严重；经营战略不明晰；薪酬不具竞争优势；公司内部工作氛围较欠，不能为之提供施展才华的平台，难以留住人才。5、人力资源利用率偏低。目前，员工满意度低，工作主动性欠、出现推委扯皮现象，主要原因是：绩效目标体系未建立；薪酬福利内部公平性及外部竞争性不足；权力委让机制缺乏；职务与资格双轨使用、岗位轮换、台阶提升机制不健全等。6、层次结构优化力度不足，各层级的流动不合理。从表三可看出2003年人员流失有所改善，中高层流失率有所提高，专业技术人员流失率从25.88%下降到18%。若不考虑作业人员，流失率为15.58%，尚高于合理流失率（10%）5.58个百分点。为保证合理流动，应降低专业技术人员的流失率。作业人员流失高，主要集中在物业保安，因行业的特殊性，物业行业普遍存在此现象。去年经过组织结构变革，管理人员（不含正中、混凝土公司）从73人压缩为43人，虽然有所改善，但因职责不清，还存在多头请示或越级请示现象。管理人员中部分人员素质偏低，定岗定员时，尚摆脱不了因人设岗现象，致使部门工作未能达到期望目标。表三：2003年各公司各层级人员流动率当年截止日期高层中层技术专业作业流动率2002年11月月/7.5%25.88%36.55%30.99%2003年11月月7%9%18%38%27%2004年4月/

7、对人力资源开发重视度不足。从上至下，对人力资源的开发均未列入工作、考核范围。如在培训方面，未将之作为提升业绩的基础或一项福利，培训机制空乏，创建“学习型企业”成为一名空话。8、人力资源管理软件配置