某软件房地产行业解决方案

****房地产行业解决方案****建筑与房地产业务部二00三年九月目录TOC\o"1-1"\h\z\t"标题2,2,标题3,3"HYPERLINK\l"_Toc48637848"一、行业背景4HYPERLINK\l"_Toc48637849"1、房地产业现状4HYPERLINK\l"_Toc48637850"2、房地产行业特点分析4HYPERLINK\l"_Toc48637851"3、房地产业管理信息化现状5HYPERLINK\l"_Toc48637852"二、房地产行业面临的问题与发展趋势6HYPERLINK\l"_Toc48637853"三、房地产行业产品应用架构8HYPERLINK\l"_Toc48637854"1、系统平台9HYPERLINK\l"_Toc48637855"2、技术平台9HYPERLINK\l"_Toc48637856"3、应用平台9HYPERLINK\l"_Toc48637857"四、房地产行业项目管理解决方案12HYPERLINK\l"_Toc48637858"1、问题分析12HYPERLINK\l"_Toc48637859"2、应用解决方案12HYPERLINK\l"_Toc48637860"3、应用价值27HYPERLINK\l"_Toc48637861"五、房地产行业集中财务管理解决方案28HYPERLINK\l"_Toc48637862"1、集团财务管理存在的问题：28HYPERLINK\l"_Toc48637863"2、房地产行业集中财务管理方案架构与目标29HYPERLINK\l"_Toc48637864"2.1、财务集中管理架构29HYPERLINK\l"_Toc48637865"2.2、财务集中管理应用目标31HYPERLINK\l"_Toc48637866"3、房地产行业集中财务管理的实现33HYPERLINK\l"_Toc48637867"4、应用价值57HYPERLINK\l"_Toc48637868"五、房地产行业客户关系管理解决方案58HYPERLINK\l"_Toc48637869"1、面临的问题58HYPERLINK\l"_Toc48637870"2、应用解决方案59HYPERLINK\l"_Toc48637871"3、房地产CRM各个业务模块功能简介61HYPERLINK\l"_Toc48637872"4、应用价值66HYPERLINK\l"_Toc48637873"六、房地产行业商业智能解决方案67HYPERLINK\l"_Toc48637874"1、企业面临的问题：67HYPERLINK\l"_Toc48637875"2、企业集团财务分析和绩效评估的解决方案69HYPERLINK\l"_Toc48637876"3、企业集团合并报表与IUFO汇总报表解决方案76HYPERLINK\l"_Toc48637877"4、NC-BPM的总体功能80HYPERLINK\l"_Toc48637878"5、应用价值81HYPERLINK\l"_Toc48637879"七、房地产行业人力资源管理解决方案（e-HR）81HYPERLINK\l"_Toc48637880"1、问题分析81HYPERLINK\l"_Toc48637881"2、方案概述82HYPERLINK\l"_Toc48637882"2.1系统应用分析82HYPERLINK\l"_Toc48637883"2.2系统应用目标82HYPERLINK\l"_Toc48637884"3、方案详解83HYPERLINK\l"_Toc48637885"3.1组织发展解决方案83HYPERLINK\l"_Toc48637886"3.2员工管理解决方案83HYPERLINK\l"_Toc48637887"3.3员工培训解决方案86HYPERLINK\l"_Toc48637888"3.4薪资福利解决方案86HYPERLINK\l"_Toc48637889"3.5绩效管理解决方案87HYPERLINK\l"_Toc48637890"3.6自助解决方案88HYPERLINK\l"_Toc48637891"4、应用价值88HYPERLINK\l"_Toc48637892"八、房地产行业OA系统解决方案89HYPERLINK\l"_Toc48637893"1、问题分析90HYPERLINK\l"_Toc48637894"1、1、群体沟通效率不足90HYPERLINK\l"_Toc48637895"1．2、管理行为规范性难以保障90HYPERLINK\l"_Toc48637896"1．3、计划控制能力不足90HYPERLINK\l"_Toc48637897"1．4、信息共享手段缺乏90HYPERLINK\l"_Toc48637898"7．2．5、信息孤岛问题突出90HYPERLINK\l"_Toc48637899"1．6、异地管理成本高、效率低90HYPERLINK\l"_Toc48637900"2、系统应用目标91HYPERLINK\l"_Toc48637901"3、系统特点91HYPERLINK\l"_Toc48637902"3.1实用性强91HYPERLINK\l"_Toc48637903"3.2跨平台91HYPERLINK\l"_Toc48637904"3.3系统先进性91HYPERLINK\l"_Toc48637905"3.4稳固的系统安全性92HYPERLINK\l"_Toc48637906"3.5使用简单92HYPERLINK\l"_Toc48637907"3.6维护方便92HYPERLINK\l"_Toc48637908"4、总体设计92HYPERLINK\l"_Toc48637909"4.1应用层次92HYPERLINK\l"_Toc48637910"4.2产品结构93HYPERLINK\l"_Toc48637911"4.3功能模块93一、行业背景1、房地产业现状房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、低成本、规范运作的转型时期。随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。同时，随着WTO各项有关条款的实施，包括房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化，主要表现是我们必须把着眼点从国内市场竞争扩大到国际市场竞争，竞争对手从国内的企业扩大到国外的企业，竞争规则从国内规则变为国际规则。近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。另一方面，高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。2、房地产行业特点分析房地产业是公认的上下产业链长，专业性强，数据量大，投资周期长，风险程度高的资金密集型行业。它具有如下行业特点：房地产开发企业的生产经营活动对象是建筑商品，与其他行业的商品产品相比较具有固定性、专门性、单件性、复杂性、长期性等特点。房地产开发业务流程大致分四个阶段:决策立项，前期开发，工程建设与房屋销售阶段。项目环节多，涉及的单位人员多，开发过程中的不确定因素多。房地产行业按照业务类型可以划分为五种形态：房地产开发、房地产经营、房地产中介、物业管理、房地产行政管理。会计核算一般实行分级核算和管理，分为集团和项目部两级，集团公司实行独立核算，是汇总核算单位，项目部实行内部独立核算，单独计算工程成本和盈亏。房地产开发企业对于商品房的销售，一般采取较为灵活多样的销售收款办法，如预收购房定金、一次收款、分期收款、按揭贷款等。因此，房地产企业（集团）的管理，不仅涵盖一般的企业管理，而且突出强调了对项目的管理。3、房地产业管理信息化现状企业内部信息化程度普遍提高房地产企业较为重视自身的信息化建设，包括企业对外和对内网站的建设、内部局域网络、内部办公自动化系统和建立在总部的数据中心的建设。这些信息化基础设施的建设，相当于企业的神经网络，将为房地产企业的升级扩张提供良好的物质基础；业务软件化加快由于房地产行业区域和垄断性强、利润丰厚、缺少适当的竞争，大多数业务还停留在手工处理的阶段，这不仅效率低，而且成本非常高。近年来随着竞争的加剧，大多数房地产企业内部的多个业务单元也陆续实现了业务的软件化，用软件替代传统的手工处理方式，加快了业务处理的信息化和速度。但这种业务软件化的趋势也是值得担忧的，因为各个业务单元的信息化并不代表整个部门或企业的信息化，这只会在企业内部形成越来越多的信息化孤岛，为将来业务的整合和信息系统的整合制造人为的障碍。二、房地产行业面临的问题与发展趋势房地产业近几年开始进入新一轮的发展期，在国家实行货币化分房政策之后，消费需求开始逐渐增加，特别是住宅建设受到重视，企业效益趋好。在行业发展向好的同时，企业也面临一些新的问题：项目开发利润持续下滑在销售面积增加的同时，国内房地产企业的利润却仅仅增加甚少，表明项目开发利润在下降。传统操作流程导致成本居高不下长城地产、深万科、亚泰集团这样业绩优良、管理完善的房地产公司在多年致力于专业化经营的过程中，也无法迅速扩大市场份额、实现规模开发效应，这主要有房地产开发地域性的原因，但更主要的是传统操作流程导致成本居高不下，目前还没有有效的手段来降低。企业内部基础管理较为薄弱，不够规范房地产行业发展时间较短，行业积累较少，行业内的企业由于行业发展较快，行业利润较高，企业对内部管理并不是十分重视，基础管理较为薄弱，不够规范；通过对上述问题的综合分析，为了有利于房地产企业的资本经营和规模化，集团化的实现；未来中国房地产开发企业的发展至少有以下几个趋势，即规模化、民营化，制度化、差别化、品牌化，战略化等。1、规模化。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。2、民营化，目前民营房地产开发商已经在市场基础好、发育快的地区如广州、深圳等地迅速崛起，“后发而先至”，并逐步从市场的“少壮派”向“实力派”转变。3、制度化。制度化是企业发展规模化，民营化的制度基础和保障，加强企业内外制度的建设是中国房地产开发企业下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。4、差别化。目前中国城镇居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势，将是未来中国房地产开发企业必须认真思考的一个主题。

5、品牌化。品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。6、战略化。未来中国房地产开发企业发展的一个显著趋势是，一个房地产项目的开发将不再是一个独立的事件，再也不能仅核算这一单生意的成本和收益，而要将之放入企业的长远发展战略中去考虑，考察这一项目对今后的项目开发以及企业长远发展的影响。因此，未来开发商所进行的将不仅仅是产品的竞争、企业的竞争，而更重要的是企业家战略眼光的竞争。未来中国房地产开发企业将按照现代企业制度的基本原则，加强房地产企业内部管理制度、激励制度、用人制度、财务制度等的规范化，企业的内部运行和组织管理都将进一步向规范化、制度化方向发展。三、房地产行业产品应用架构****房地产行业解决方案是北京**软件股份有限公司向市场交付的房地产企业全面应用解决方案，是在先进的企业管理思想和管理理念指导下，借助于Internet平台，针对中国房地产企业管理的现实需求和管理发展的要求，为房地产企业提供的一套完整的“协同商务，集中管理”的解决方案、软件产品和应用服务。****房地产行业解决方案，采用平台化和组件化的设计思想，通过对房地产行业应用与需求的抽象，充分考虑行业的特点，在系统中实现了业务流程、审批等的自由灵活配置，极大的适应了房地产企业跨地域快速发展、企业管理能力快速复制、组织多变的要求。根据房地产行业的特点，突出了集中财务和项目管理的应用，同时它又是一个集成的、全面的解决方案。1、系统平台****产品支持多种操作系统和多种大型数据库。2、技术平台采用EJB、**中间件、组件技术、移动计算等技术，采用B/S结构。3、应用平台3.1参数设置平台通过参数设置平台可设置系统所有的参数，实现集团参数的逐级分配，集团企业可以控制一些重要参数，不允许下级公司修改，只能够使用，以达到集团应用的目的。参数分为：本级参数：指本公司能够进行设置的参数，包括对其输入参数值，选择是否控制下级。上级参数：指只能由上级公司设置的参数，对于下级公司来讲，上级参数只能显示，不能做任何操作。3.2工作流程配置平台通过引入工作流，加快流程处理速度，提高企业工作效率和企业市场竞争力，增加对工作流程的控制，便于流程的整合，提升决策质量与正确度。可以根据业务需要，灵活制订适合企业需要的业务流程。随着企业发展的需要，可以修改、完善企业的系统业务流程，实现企业业务流程的动态配置。3.3审批流平台审批流平台按照岗位职责和分工设置相应的审批流程，按照预定的审批流程自动进行相应的单据的流转，保证审核体系严密规范，数据信息传递安全真实。在审批流平台进行审批流程的定义包括定义审批的条件以及相应的审批人。审批分为有条件审批和无条件审批，有条件审批是指在系统中设定好满足怎样的条件由哪个人进行审批，无条件审批是设定好逐级审批的流程，也就是设置从下级到上级的一个审批过程。审批人可以是跨公司的，即上级公司的人员可以被定义进下级公司的审批流程中。审批流程定义好后，在业务发生时就能进行审批权限控制系统自动将相关的审批信息以交办事务、待办事务的形式即时传递给相关人员审批。对于审批人员来说，可以在‘待办事物’工作区，集中对需要他进行审批的各种单据进行审批，并标注各种批语。在‘待办事物’工作区，提交审批的人员能够查询到自己提交的申请目前处于什么状态。可以进行审批代理人的设置这样在审批人外出或者其他情况下，可以通过授权给代理人的方式来完成审批流程。针对各系统的主要业务，均能进行审批流的定义例如请款的审批、报销的审批、请购的审批、资产变动的审批、预算的审批等等。3.4预警平台预警平台对重大事件或者例外事件进行及时的预警，帮助企业提高内部管理，完善内部控制制度。作为一个灵活的、自动的例外信息管理和报告工具，可以始终帮助企业了解运行中的关键活动和事件，有助于工作流程的自动化，更快更好的进行经营决策。在预警平台上，可以自定义预警事件、预警信息的接收者、接收方式等针对各个系统的主要事件，均可以进行预警定义预警事件采用插件注册的方式，因此一些二次开发的预警事件能够轻松的挂接到预警平台，还可定期从网站下载更多的预警事件在定义好预警条件后，预警平台采用后台工作的方式，无须人工干预，按照预定的方式自动产生和发送各类预警信息3.5动态会计平台基于动态会计平台，可以根据各种业务生产会计凭证的要求设计会计凭证模板，当业务发生产时，系统自动生产实时会计凭证或会计凭证。企业决策者和管理者可以及时、全面、准确的了解到企业的会计信息，真正达到财务与业务一体化。3.6数据交换平台企业内部应用程序之间以及企业和企业之间应用程序的集成，通常是由企业应用集成解决方案（EAI）来完成。目前主流EAI方案均基于XML技术。XML具有简单性、开放性、可扩展性和自我描述等特征。****利用XML技术和SOAP协议进行对外的数据交换，使得NC具有更强的开放性和可扩展性。3.7二次开发平台NC提供了二次开发平台，支持基于组件技术进行二次开发，并将二次开发组件挂接到NC系统中。通过二次开发平台，可以保证：集成性--实现环环境与各种不不同业务应用用体系的协作作。跨平台性、技术平平台无关性--保证业务模模型与软硬件件的技术分离离。客户需求的个性化化--通过二次开开发，满足企企业/行业的个性性化需求。二次开发平台提供供的开发工具具包括：可修改的审批流和和工作流、外外挂功能和产产品的整合、动动态画面、动动态报表、动动态查询、可可视化的开发发工具、其他他工具四、房地产行业项项目管理解决决方案1、问题分析项目管理是房地产产企业——项目驱动型型组织的最重重要的管理核核心，但是由由于缺乏必要要的技术手段段的支撑，房房地产企业项项目管理面临临如下的问题题：由于房地产行业本本身的诸多不不确定性因素素，目前市场场上基本没有有适合房地产产行业的软件件，许多企业业都是手工在在办公软件的的辅助下进行行项目管理，而而项目成本核核算在财务软软件中进行，缺缺乏一个集成成的项目管理理平台支持，造造成信息的滞滞后和失真。异构系统的存在造造成项目进度度计划、项目目预算等对项项目成本管理理失去了控制制，导致项目目难以按预算算完成。也在在企业内部形形成了越来越多的的信息化孤岛岛。许多企业在用财务务核算软件中中的项目辅助助核算功能，对对项目的成本本费用、收入入进行归集，财财务对业务的的反映只能是是事后的。由于财务软件的限限制，项目不不可能进行工工作任务的分分解，所以财财务对项目成成本的核算都都是面向整个个项目的，造造成项目中的的各个分子任任务的责任人人没有数据来来支持对他的的考核评价，形形成项目内部部的大锅饭体体制。没有集成的项目管管理平台，房房地产项目开开发的分析考考核、过程管管理、技术文文档、合同、供供应商管理等等形成的信息息是零散的，不不能做到项目目之间的经验验拷贝，项目目的知识管理理也难以做到到。2、应用解决方案2.1、应用目标标通过应用NC项目目管理系统后后，能够实现现如下的应用用目标：提供一个满足房地地产开发企业业管理需求的的项目管理集集成应用平台台，能对房地地产项目开发发的整个生命命周期进行管管理。支持对项目进行工工作分解（WBS分解），所所有的细分工工作都有指定定的责任人负负责，对所有有的细分工作作可以计划和和跟踪其进度度、编制预算算、成本核算算、效益分析析，从而打破破项目内部的的大锅饭体制制。WBS构建了项目目和任务的层层级结构，既既可以满足企企业对项目进进行无限细分分管理，又可可以通过上级级任务或项目目来对整个项项目进行全局局把握。NC的技术架构，可以以使集团企业业的内部项目目管理合理分分工和专业化化，提升专业业水准和效率率，而且还能能“协同商务，集集中管理”，实现规模模效益。例如如：集团可以以把一个项目目分解成各个个专业任务，然然后分配给下下属各专业公公司，由专业业公司去管理理各子任务，形形成专业化的的分工和协作作，推行矩阵阵管理模式。专业团队项目规划设计工程建设销售物业服务**花园承接设计任务承接建筑任务策划、销售提供物业管理**别墅承接设计任务承接建筑任务策划、销售提供物业管理在集团内部就可以以形成产业链链。可以通过过2个维度（项项目，组织）来来构建企业的的管理架构，上上述各专业团团队，可以是是分公司、子子公司、事业业部等各种有有独立核算需需要的组织。通过成本动因，我我们既可以按按责任成本来来构建项目核核算体系，也也可以按全成成本（完全吸吸收成本）来来构建核算体体系，满足企企业管理的需需要。2.2、应用流程程分析、房地产项目管理理流程房地产行业的项目目管理涉及到到：立项、融融资、前期准准备（手续、拆拆迁等）、勘勘查设计招投投标、设计监监控及费用、施施工招投标、施施工监控及结结算、甲供材材料采购及结结算、楼盘销销售等。通过过对房地产行行业的需求抽抽象形成如下下图示：项目管理流程说明明：房地产项目的主业业务流程包括括项目规划、项项目预算、前前期准备、勘勘察设计、工工程管理、售售楼管理、和和客户关系管管理等。如果果在工程建设设过程中，某某些大宗材料料由甲方提供供，还需要对对甲供材料进进行管理。在前期准备、勘察察设计、工程程管理、售楼楼管理（销售售代理、广告告代理等）、甲甲供材料等需需要进行招投投标管理；在在进行招投标标之前，需要要有合作伙伴伴的管理。在项目规划管理中中，需要完成成项目的机会会研究、项目目构思、目标标设计、方案案策划、可行行性研究及投投资策划。通通过以往项目目的经验和历历史数据，以以及同行业的的资料，对项项目的成本、收收入、投资回回报等进行估估算。对于可可行的项目要要完成项目立立项，任务分分解、进度计计划等工作。项目立项后，需要要对项目进行行预算。依据据项目的合同同、项目的进进度计划、项项目所投入的的资源等编制制项目预算。项项目预算既可可以是总预算算，也可以明明细到最细节节的每个任务务，视企业的的管理需要而而定。在前期准备中，对对前期准备工工作制定计划划，办理相关关手续文件。根根据前期准备备工作计划，可可形成前期准准备的费用预预算。在勘察设计阶段，主主要是完成设设计的招投标标管理，设计计的进度跟踪踪、验收、和和质量管理。工程管理主要完成成工程项目招招投标管理(包括：招标标文件管理、中中标通知管理理、投标中标标单位管理)；施工合同同；工程进度度的监控；工工程费用的管管理（包括工工程款结算、工程款款支付，监理理费用的管理理）；以及工工程质量的管管理；合同及及工程变更的的管理。甲供材料的管理：：采购计划；；甲供材料的的招投标管理理；采购合同同、订单管理理；甲供材料料的质量管理理；甲供材料料的款项支付付等。售楼和客户关系管管理主要完成成：销售方案案的管理；广广告代理商的的招投标管理理；销售佣金金的管理、销销售费用的管管理、内部认认购（楼花管管理）、意向向客户管理（来来人来电管理理）、房屋销销售流程（小小定管理、认认购管理、购购房合同、收收楼管理、入入住管理、贷贷款管理）、收收退款管理、业业主管理。在这些主流程中，都都要进行成本本费用的归集集、质量的管管理、文档、项项目资金管理理。房地产项目管理功功能模块结构构关系业务模块说明：.1资源管理：资源管理功能包括括：自定义资源类别及及成本。自定义资源工作日日历。资源增加、减少、记记录资源变更更情况、资源源费率，资源源工作日历的的维护。资源领出、资源退退回跟踪项目目/任务使用资资源状况。通过查询全面反映映项目中资源源的使用和流流动情况，为为项目资源的的合理分配和和购置提供决决策依据。提供从其它系统获获得资源。在在集成应用时时，可以从人人力资源系统统获得人力资资源，可以从从固定资产系系统获得机器器设备资源，可可以从存货系系统获得原材材料。.2项目合同管理合同是项目的最重重要的控制文文件，合同的的进度、标的的、资金支付付条款、质量量条款等牵涉涉到项目的资资金、进度、质质量要求，是是项目管理的的依据，合同同管理的成功功与否，是项项目成功与否否的必要条件件。合同管理主要功能能包括合同类类型、合同信信息维护、合合同变更管理理、合同违约约索赔管理、合合同的解除与与终止、查询询分析等1）用户可以依据实实际管理需要要进行自定义义，增加合同同类型，如施施工合同、设设计合同。2）可以完成合同的的录入、保存存、废止、审审核、变更、冻冻结、解冻、终终止及查询等等功能。可以以维护合同主主表、合同条条款、合同费费用、合同大大事记等。执行日常合同的过过程中如果有有洽商部分，可可以有痕迹对对合同进行变变更，变更后后以新的变更更合同作为资资金支付计划划、实物交付付计划的依据据，并对支付付计划起到约约束控制作用用；同时合同同的变更会引引起资金计划划的动态联动动，及时反映映企业未来资资金支付与筹筹集计划，便便于掌控企业业资金风险；；另外，与项项目成本、项项目进度的合合同发生变更更，同样会引引起项目成本本、项目进度度的动态联动动，以反映动动态的项目成成本与进度。在执行日常合同的的过程中如果果需要暂时终终止合同的执执行，可以冻冻结日常合同同，冻结后的的合同资金支支付计划、实实物交付计划划同时冻结，系系统不允许冻冻结的合同发发生支付，直直到解冻为止止。提供自定义合同模模版创建功能能。用户可以以通过模版创创建合同，通通过调用模板板来提高合同同的编辑效率率。通过合同的违约索索赔管理，用用户可以详细细记录违约索索赔的内容，索索赔的金额以以及实际收到到的款项。与审批流平台集成成，可以进行行合同审批流流设置，例如如可以将审批批流设置成当当合同本币金金额超过100万时由主管管副总审批，超超过500万时由总经经理审批，在在合同保存后后，自动按审审批流程在网网上供相应的的审批权限人人进行审批。通过在预警平台中中设置预警条条目，合同管管理支持合同同生效日期预预警、合同失失效日期预警警。.3项目立项及进度计计划.3.1项目立项项在项目可进行管理理之前，首先先要定义项目目，我们称之之为项目立项项工作。为了便于项目的管管理，用户可可以对项目进进行归类，系系统提供了用用户自定义增增加项目类型型的功能。比比如用户对于于开发的房地地产项目和在在建固定资产产项目要区分分管理，则可可以为它们设设立不同的类类型。用户还还可以为一个个短期的市场场推广活动设设立成项目。不同类型的项目编编码规则可以以分别设立。用户可以维护项目目编码、名称称、类型、负负责人、客户户、项目目标标、地点、计计划开始日期期、计划完工工日期、实际际开始日期、实实际完工日期期，项目状态态等信息。.3.2WBSS分解项目建立起来后，为为了管理的需需要，我们可可以对项目的的工作分解为为越来越小的的工作元素。项目的分解结构可以自定义，可以很简单，例如列出的单一的任务以及它的开始和结束日期；也可以很复杂，例如包括成千上万项任务和资源以及上百以元项目预算的项目，满足企业的不同需要。另外，系统支持通通过子项目或或任务的分配配，满足集团团应用：集团团项目可以由由集团统一设设置，分解成成相应的任务务，然后在集集团内分子公公司进行分配配，由各公司司分别核算，集集团统一查询询和控制，满满足项目的集集团应用。既既可满足集中中管理，也可可以满足分散散经营的需要要。.3.3项目计划划与进度为用户提供多种计计划制订技术术和工具（如如甘特图等）。项目计划和进度可可以维护项目目必须完成的的任务的逻辑辑序列、要完完成的活动之之间的相互依依赖关系，以以及活动的开开始和结束时时间、以及计计算计划中的的最长路径（关关键路径）。可以定义项目的里里程碑，可以以通过里程碑碑来形成收付付款计划的参参考依据。.3.4分配资源源为任务分配恰当的的资源，决定定了项目是否否能按计划完完成的关键。关联任务需要用到到的资源、时时间的长度，以以及地点。计算资源的过度使使用或使用不不足，这两种种情况的出现现都需要对项项目的计划和和进度进行重重新考虑，系系统提供考虑虑资源的项目目计划和进度度规划建议功功能，平衡资资源的使用。与审批流平台集成成立项工作结束后，项项目可能需要要走公司内部部的审批流程程，系统支持持项目走审批批流程，只要要在审批流平平台设置项目目的审批流程程，项目立项项后自动按审审批流程在网网上供相应的的审批权限人人进行审批。与预警平台集成项目的计划和进度度与时间息息息相关，项目目的开始和结结束、任务的的开始和结束束、资源等需需要事前进行行准备，只要要在预警平台台设置好相应应的预警条件件，在预警条条件触发后，自自动通知相应应的责任人，增增强管理的时时效性。.4项目预算管理项目预算是全面预预算的一部分分，受到全面面预算的约束束；项目预算算管理功能支支持项目的预预算编制、审审批、预算控控制、预算预预警、预算调调整等。项目预算业务流程程：预算流程说明：预算编制：提供多种预算编制制方法，用户户可以编制项项目预算，然然后通过垂直直分解，生成成子项目/任务的预算算，也可以先先编制子项目目/任务的预算算，然后汇总总生成项目的的预算；用户户还可以编制制项目的整个个生命周期的的预算，并可可以进一步分分解到年、季季、月等更小小的时间维度度，或先编制制年、季、月月的预算，然然后汇总生成成项目生命周周期的预算。系系统支持多版版本项目预算算。审批：通过应用审批流平平台，预算编编制后，可以以启动审批流流程，项目预预算自动按审审批流程在网网上供相应的的审批权限人人进行审批。预算控制：项目预算通过审批批后，就可以以为该预算设设立控制方案案、控制关系系的定义，可可以灵活地使使预算控制以以多种方式予予以实现：钢性预算和柔性预预算。钢性预预算就是要按按照预算严格格执行，超预预算就不能通通过；柔性预预算则在超过过预算后，给给出提示信息息。总额控制和分项控控制。总额控控制就是可以以对若干项预预算条目进行行综合控制，只只要总额不超超出预算即可可；分项控制制就是对每个个预算条目都都分别进行控控制。预算控制点：在单单据保存时控控制还是审核核时控制预算算。控制级次：在WBBS分解后，可可以设置在项项目层级或子子项目/任务的哪一一层级上进行行预算控制。预算预警：系统支持对项目预预算执行情况况进行预警提提示。对项目目预算设置了了预警条件，与与预警平台挂挂接后，项目目执行过程中中触发预警条条件，则相应应的预警信息息就会提供给给相关责任人人。例如，用用户设定了某某项目的广告告费超过预算算的80%就对负责人人进行提示，则则当该项目的的广告费超过过预算的80%后，负责人人将收到该预预警信息。预算调整由于项目或合同的的变更以及对对项目跟踪过过程中发现的的预算差异,如果属于预预算制定不合合理的，可以以对预算进行行有痕迹调整整，并形成新新的预算版本本。.5项目成本管理项目成本管理是项项目管理的核核心之一。通通过应用项目目成本管理，企企业可准确、及及时、全面地地核算项目的的成本和收入入。项目成本管理主要要有如下功能能：定义管理会计平台台。定义财务会计平台台。项目成本和收入的的归集，面向向项目成本（收收入）单据的的管理，如单单据的录入、查查询、审核等等。成本动因的定义：：定义成本动动因及其数据据来源。成本动因的归集：：对成本动因因进行归集成本的分配：对于于项目执行过过程中的一些些公共部分的的成本，比如如公共的管理理费用，在发发生时难以确确指到具体项项目或任务的的，可以先归归集到某个公公共项目上，然然后依据成本本动因再分配配到相应的项项目/任务上。成本的结转：如果果一个项目享享受了其他项项目的服务，则则需要承担其其他项目的成成本，项目之之间需要进行行成本的转移移。通过成本本结转，可以以实现了项目目、子项目/任务、项目目要素、责任任中心之间数数据的灵活结结转。.5.1项目成本本管理集成应应用模式项目成本既可以集集成应用，也也可以独立于于其他业务系系统使用集成应用模式说明明：通过应用管理会计计平台、财务务会计平台，项项目成本和其其他业务系统统以及财务系系统可以紧密密集成，实时时进行项目的的成本、收入入的归集以及及项目利润的的核算。当与其他产品（人人力资源、报报账中心、采采购、应收应应付等）集成成使用时，其其他产品的数数据都要先传传递到管理会会计平台，再再传到项目成成本管理模块块形成项目成成本（收入）单单据，所传递递的项目数据据受到项目预预算的实时控控制。本系统也可单独使使用。单独使使用时，需要要在本系统录录入项目成本本（收入）单单据。所输入入的项目单据据按照预算控控制参数的设设置，访问项项目预算，并并接受项目预预算控制。在项目成本系统录录入、分配、结结转产生的内内部项目单据据均可以通过过财务会计平平台生成会计计凭证，记入入总帐系统；；集成应用模式可以以保证财务业业务一体化。业业务数据可以以实时传递到到项目成本进进行核算，避避免了数据的的重复录入。.5.2项目成本本核算业务流流程：项目成本管理主要要业务流程：：其它业务系统的输输入的单据通通过管理会计计平台传入项项目成本模块块形成项目成成本（收入）单单据，在传入入过程中需接接受项目预算算的控制。在项目成本管理系系统中也可直直接输入项目目成本（收入入）单据，在在输入过程中中需接受项目目预算的控制制。这部分单单据可以直接接调用财务会会计平台，生生成记账凭证证。项目预算能准确及及时控制项目目成本。对本系统输入的内内部单据和外外系统传入的的单据进行审审核。对于项目执行过程程中的一些公公共部分的成成本，比如公公共的管理费费用，在发生生时难以确指指到具体项目目或任务的，可可以先归集到到某个公共项项目上，然后后再分配或结结转到相应的的项目/任务上。为了准确地核算项项目成本，系系统提供了按按成本动因进进行分配和结结转。提供自自定义成本动动因设置，设设置成本动因因数据来源方方式，满足企企业项目个性性化管理需求求。通过自定义动因使使成本分配数数据更加准确确，使项目成成本核算功能能更加强大，并并简化了成本本核算的工作作量。成本分配和结转所所生成的项目目单据，可以以通过财务会会计平台，直直接生成记账账凭证。.6项目进度管理维护项目实际进度度；通过跟踪甘特图、网网络图比较项项目/任务的计划划进度和实际际进度令进度度情况一目了了然。工程结算：实际工工程进度管理理过程中，由由甲方、乙方方、监理方三三方对实际工工程工作量的的确认，是项项目工程款的的结算依据。.7项目状态管理项目不同状态，决决定了项目是是否能接受成成本过账以及及其他的一些些管理要求，例例如项目结项项后，不允许许再发生成本本，系统将自自动控制成本本的过账。提供状态定义，提供项目的状态维维护，查询等等功能。.8风险管理风险是项目所固有有的，不可能能消除所有的的风险。项目目风险事件典典型地会对项项目进度、成成本和质量上上的目标产生生负面影响。风风险管理就是是尽可能地识识别出风险，使使他们的影响响达到最小，并并准备一些应应变计划，来来应付实际出出现的风险事事件。采用运筹学、数理理统计学原理理，量化分析析项目进度计计划和预算成成本完成的百百分比乐观值、悲观值、最最可能值、希希望值等专家家经验提供分分析基础，运运用PERT技术算出可可按时完成项项目的概率，MonteerCarrlo风险概率分分析通过定量的方式，提提供风险分析析功能，运用用概率统计的的方法科学地地分析和预测测项目中存在在的风险，是是决策者防范范和减少风险险的有力手段段.9项目质量管理提供项目质量项的的定义。提供各质量项标准准的定义。提供项目/任务//交付成果的的质量检验，交交付成果技术术报告、交付付成果质量报报告、任务技技术报告、任任务质量报告告全面反映、控控制项目技术术和质量.10合作伙伴管管理合作伙伴管理系统统功能包括：：合作伙伴维维护、供应商商业务冻结、合合作伙伴交易易历史分析、合合作伙伴评估估四个部分。合合作伙伴评估估又分为评估估基础设置、次次标准分数设设置、评估分分数计算、评评估报告等四四部分。通过查询合作伙伴伴交易历史与与合作伙伴评评估，帮助选选择最佳合作作伙伴，为招招投标业务提提供合作伙伴伴选择的决策策支持。系统可以提高企业业对合作伙伴伴的监控与合合作能力，从从而保持企业业与合作伙伴伴的最佳关系系。.10招投标管理理投标管理包括投标标估算、投标标文件管理招标管理包括招标标登记、发出出招标公告、选选定投标人、评评标标准、评评标得分，评评标分析。.11甲供材料甲供材料管管理包括项目目材料采购计计划、采购价价格管理、采采购订单管理理、材料分类类与维护等功功能。项目材料采购计划划根据项目计划与项项目进度安排排，可以制定定项目甲供材材料的采购计计划，并可以以根据实际进进度进行调整整，此采购计计划可以与资资金计划衔接接，以便于企企业采购资金金的筹集与安安排，采购计计划在制定以以后可以对采采购业务起到到指导与约束束的作用。采购订单管理包括订单的维护、审审核等，订单单可以根据采采购合同生成成，与系统的的审批流集成成后，可以自自由定义采购购业务的审批批流程，支持持跨组织的审审批，支持虚虚拟采购组织织的处理，支支持采购业务务的集中管理理，可以最大大程度的支持持企业业务的的拓展。跟踪采购订单的业业务状态，对对采购资金进进行全面的反反映。提供电电子商务接口口（EDI、WEB、E_MAIIL）。通过供供应商评估（事事前），价格格管理（过程程），成本分分析（事后）达达到降低采购购成本的目的的。采购价格管理系统可以帮助企业业及时了解材材料的价格波波动，选择最最佳供应商，并并对采购价格格进行实时控控制，以降低低采购成本。通过采购询价、报报价、比价，帮帮助采购人员员选择最佳供供应商和采购购策略，有效效地降低采购购成本。可以进行采购价格格的分析，为为采购成本的的控制提供依依据。支持采采购询价报价价比价的电子子商务BTOB应用。采购价格系统包括括：采购询价价、查询统计计、价格分析析三个部分。材料分类与维护用户可以灵活设置置材料的类型型，甚至可以以把劳务设置置为一种类型型，从而可以以把劳务的采采购纳入到系系统之中。.12项目报告（统统计分析）提供项目进度分析析报告；提供项目成本报告告：项目总账账，按会计日日历查询项目目的收入、成成本汇总情况况，并可联查查项目明细账账项目明细账：查询询项目的收入入、成本明细细情况，并可可联查项目单单据项目统计表：查询询项目成本、收收入、利润综综合情况使用国际标准EVVMS理论，分析析项目/任务成本、进进度及与计划划的差异通过引入项目/任任务的完工比比率，将挣值值（EV，earneedvallue）和实际成成本相比较分分析。追踪计划预算成本本、实际预算算成本、成本本偏差、进度度偏差及综合合指数多种数数学模型分析析、预测项目目/任务完工数数据用已完工工作的预预算成本/已完工工作作的实际成本本分析成本绩绩效指标（CPI）用已完工工作的预预算成本/计划进度工工作的预算成成本分析进度度绩效指标（SPI）提供自定义查询功功能。.13项目文档管管理在项目管理过程中中，会产生许许多文件资料料，比如：项项目周报、项项目月报、项项目总结、项项目可交付物物的资料备份份、项目技术术资料、项目目的验收文档档等，对于指指导企业未来来的项目管理理有重要意义义，是项目知知识管理的一一个重要部分分。因此我们们需要对项目目管理中涉及及的各类信息息进行统一管管理。项目文档管管理支持如下下一些功能：：文件分类管理，系系统提供自定定义增加文件件类别，各种种文件必须按按照其共性进进行归类管理理。文件存档文件使用登记管理理项目文档权限管理理3、应用价值**房地产行业项项目管理方案案涵盖了房地地产行业项目目的整个生命命周期。包括括项目立项规规划、项目预预算，前期准准备、招投标标管理、勘察察设计、工程程管理、质量量管理、进度度管理、合同同、资金等阶阶段，项目全全过程的成本本、收入归集集以及利润的的核算，满足足房地产企业业对项目管理理的需求。通过与管理会计平平台和财务会会计平台的集集成，实现财财务业务一体体化。通过应用审批流平平台，只要在在审批流平台台设置相应的的审批流程，项项目立项、项项目预算、合合同等自动按按审批流程在在网上供相应应的审批权限限人进行审批批，支持网络络办公及远程程应用。通过应用预警平台台，可以对项项目进度、预预算执行情况况，合同执行行等进行事前前预警。通过项目预算，系系统可以实时时对项目成本本进行控制，满满足事中控制制的需要，降降低项目成本本。通过定义成本动因因，可以对项项目管理过程程中的各项公公共费用进行行准确的分配配，这种分配配在定义好后后，由系统自自动进行，能能够极大地降降低成本核算算工作量。通过项目风险分析析，项目经理理可以尽可能能早地识别出出风险，使项项目风险的影影响达到最小小。通过在线项目报告告，项目经理理及企业领导导层可以及时时准确获取项项目的预算执执行情况，监监控项目进度度，进行项目目业绩评价，支支持项目决策策。**房地产项目管管理采用B//S体系结构构，适用于集集团型、分布布式的管理架架构，具有高高度灵活的可可维护性，能能够很好地满满足业务需求求的不断变化化，快速地实实现软件升级级，在项目现现场也可以应应用本系统，方方便企业的应应用部署。五、房地产行业集集中财务管理理解决方案随着经济体制的改改革和市场经经济的完善，应应对加入WTO之后的挑战战，房地产集集团企业必须须及时、准确确、完整地掌掌握以财务信信息为核心的的经营管理信信息，必须对对集团内部的的各种资源进进行高度集中中的管理、控控制和配置，必必须迅速地对对各种财务、管管理方案作出出科学的、符符合企业价值值最大化的决决策。1、集团财务管理存存在的问题：：但是，目前集团的的财务管理体体系仍然存在在诸多问题，面面临许多挑战战，建设一个个全面、高效效、以全面预预算管理为核核心的财务管管理信息系统统已迫在眉睫睫：1.1集团企业的的的计划预算算体系还不健健全：手工编制预算周期期长，范围广广、困难大；；集团预算的下达、审审批、上报周周期长；预算的控制作用无无法真正实现现，形同虚设设；预算的协调指导作作用没有充分分发挥；无法及时地进行预预算分析，以以便采取相应应的调整措施施；集团无法对下级单单位预算的执执行情况进行行实时监控；；1.2资金管理分分散，监控不不利集团企业资金管理理水平落后，突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设设，资金管理理有章无序；；资金的收支缺乏统统一的筹划和和控制，随意意性大，使用用混乱；应收帐款居高不下下，不良资产产有增无减，长长期挂帐，资资金运作困难难；对分子公司的监督督、控制、考考核不力。企企业资金的流流向与控制脱脱节，体外循循环严重；资金分散，使用效效率低下；子公司多头头开户，资金金失控；贷款、担保无控制制，资金风险险大；集团管理方式和手手段落后，随意性大，信信息滞后失真真、效率低下下。1.3财务分析工工作难以展开开分析体系不完整；；分析指标不全面；；分析方式不直观；；分析数据无法及时时得到；分析结果失真，不不具有指导意意义；无法及时对下级单单位的数据进进行综合分析析；2、房地产行业集中中财务管理方方案架构与目目标2.1、财务集中中管理架构组织模式分析图：房地产集团组组织模式集团为一级公司，各各地区分公司司为二级公司司，项目部为为三级公司。在在系统中建立立数据账套供供所有公司存存放数据，在在账套中分别别为每级的各各个公司建立立日常业务核核算账，各个个公司日常核核算数据集中中存放，日常常核算遵守上上级公司制定定的核算制度度。帐套设置图：帐套设置集团财务管理功能能组件预算管理资金管理项目成本预算管理资金管理项目成本总账薪资福利固定资产产企业经营管理平台报表系统决策支持，财务分析报账中心应收应付图：集团财务管理理功能组件2.2、财务集中中管理应用目目标房地产行业集中财财务管理解决决方案的总体体目标是：运运用先进的经经营管理思想想，推行现代代化财务管理理制度，提高高房地产企业业财务和业务务的综合管理理水平，对整整体的企业资资源进行有效效的配置、管管理、控制和和优化，从而而实现企业价价值最大化。以预算管理为核心心，建立全面面预算管理和和控制体系。全面预算管理是财财务管理的核核心，是实现现企业经营目目标的根本保保证。帮助企企业根据自身身的资源状况况和发展潜力力，制定科学学合理的全面面预算方案，在在企业经营管管理的各个环环节进行全面面控制，是财财务管理信息息系统的根本本任务。通过长期全面计划划的制定，来来勾画企业未未来经营的蓝蓝图。在企业战略规划的的指导下，采采用多种编制制方法，编制制收入预算、成成本预算、费费用预算、资资金预算、投投融资预算和和各种专项预预算。通过全面计划预算算的协调平衡衡，对企业经经营运做各环环节进行系统统规划，以确确保实际经营营活动协调有有序进行。根据经营业务实际际状况，可以以进行某项计计划的调整、变变动，同时相相关的计划相相应自动地进进行联动调整整。通过预算算编制、申报报、汇总、审审批、下达、调调整的完整流流程，把预算算目标层层下下达、落实，实实现以预算为为主体、各下下属单位、及及其各职能部部门为预算控控制责任中心心的全面预算算管理体系。把预算控制贯穿于于经营运做的的全部过程和和各个方面，对对主要业务都都实行严格、规规范的申请、审审批流程。通过实时的汇总各各项业务的实实际发生数，得得以进行及时时的预算与实实际发生数据据的比较和分分析，采取相相应的调整和和控制措施。实现资金的集中管管理，对集团团的资金运做做进行有效监监督和控制。资金是企业的血液液，健康的资资金流对于企企业的生存和和发展至关重重要。企业的的资金管理从从编制资金计计划开始，到到对经营活动动、筹资活动动和投资活动动的资金运做做所进行的监监督和控制，来来达到加速资资金运转，降降低资金风险险的目的。资金管理是处理集集团和分子公公司、项目经经理部资金流流入流出、内内外部结算、资资金预测及筹筹投资运作相相关业务，管管理监控下属属各单位资金金运作的集成成体。通过集团完善的资资金预算体系系自上而下配配合功能强大大的审批流平平台控制分子子公司各项资资金支出，保保证资金支出出的合理性；；结合全面的计划体体系筹划和控控制资金收支支，均衡资金金收支，使资资金流转健康康、有序、高高效；利用数据集中优势势，加强对分分子公司资金金运作监控，实实时查询分析析分子公司运运营情况，既既促证信息真真实又提高效效率；支持多种资金管理理模式，集中中管理资金，在在提高资金使使用效率、合合理利用闲散散资金、集中中资金于优势势领域的前提提下降低资金金成本，减少少资金使用矛矛盾；规范集团内部各单单位结算体系系，使单位间间结算及时真真实；强化债务管理，严严格控制担保保业务规模，减减少企业风险险。加强应收应付管理理，及时掌握握和控制往来来对象的整体体应收应付状状况。及时清清理往来，减减少资金损失失；加强帐龄龄分析，合理理提取坏帐，降降低资金风险险。建立全面成本控制制体系，有效效控制企业成成本。财务管理的另外一一个重点内容容就是如何合合理有效的进进行成本费用用的管理，即即达到满足经经营活动的需需要，又能够够有效控制成成本，真正实实现“开源节流”。用严格的业务流程程、完善的标标准成本建立立企业的成本本控制体系。合理编制、严格执执行成本定额额。落实责任成本，实实行有效的奖奖优罚劣办法法。按照岗位职责划分分，建立全员员参与的成本本费用控制流流程，严格执执行审批制度度。进行全面的成本核核算，从多角角度进行成本本评价与分析析。通过财务分析，及及时了解掌握握企业的经营营状况和经营营业绩。财务分析是财务管管理的重要组组成部分，是是利用已有的的财务和业务务数据对企业业过去的财务务状况、经营营成果及未来来前景的一种种分析和评价。建立起一套完整而而有效的指标标评价体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。采用BSC（综合平衡衡记分卡）方方法，提供财财务、内部运运营、市场客客户、人力资资源等四个方方面的指标体体系。通过趋势分析、结结构分析、对对比分析等多多种分析方法法，对多期间间的数据进行行分析。通过数字化、图形形化的表现方方式，便捷直直观地进行各各种分析。满足集团公司用户户需求，进行行总公司和下下属单位的经经营及财务状状况分析、诊诊断和监控。3、房地产行业集中中财务管理的的实现3.1全面计划划预算管理方方案应用模式分析根据房地产行业行行业特色或编编制内容，企企业在编制计计划预算时，常常采取如下的的计划体系：：专项起点型：要求求以项目总计计划为起点，分分解生成子项项目进度计划划，再根据子子项目进度计计划分解生成成其他相关计计划预算。逻辑角色房地产企业在进行行计划预算编编制的过程中中，往往会成成立一个预算算编制委员会会，由预算编编制委员会的的委员来进行行预算体系的的建立，预算算的编制以及及相关的协调调等工作。该该委员会的人人员一般包括括企业和下属属各单位的负负责人等。此外，计划预算在在编制的过程程中，会牵涉涉到下属各单单位的经营运运做的各环节节和各部门，各各部门负责人人都要参与到到计划预算的的编制过程中中来。应用流程应用流程说明建立计划预算体系系：由预算编制委员会会来制定计划划预算体系。包包括的内容主主要有：需要要制定哪些计计划，这些计计划的内容，这这些计划之间间的关系等等等。在进行集团计划预预算编制的过过程中，往往往首先由集团团来确定计划划预算的体系系，然后下发发给各下属单单位。对于二二级单位来说说，可以在集集团下发的体体系的基础上上，增加本单单位的内容，然然后再下发给给下属的基层层单位。上级单位在下发计计划体系的时时候，可以根根据计划预算算控制的力度度，下发不同同的内容：下发样表下发核算关系下发预算数据**房地产行业解解决方案把每每一种计划预预算都按照预预算类型、预预算对象、预预算元素、预预算周期等进进行抽象和归归纳。下表是是方案所提供供的主要计划划的一览表：：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货分类、地地区、销售结结构、部门、业业务员、……销售数量、销售单单价、销售收收入、销售成成本、销售费费用、销售毛毛利、……年、季、月采购计划存货、存货分类、部部门、……采购数量、采购单单价、采购金金额、……年、季、月库存计划存货、存货分类、库库存组织、仓仓库最高库存、最低库库存、安全库库存、期末库库存、期末库库存金额、……年、季、月人力计划人员类别、部门、工工资项目、……人数、工资金额、……年、季、月设备计划部门、资产类、………数量、折旧、新增增金额、……年、季、月费用计划费用项目、部门、人人员、项目、……分币种的金额、………年、季、月资金计划收支项目、现金流流量项目、部部门、……分币种的金额、………年、季、月财务计划科目、辅助项、………分币种的金额、………年、季、月其他计划可以做专项计划，或或者定额标准准等等。金额、数量、………年、季、月从计划预算的是时时间来看，****房地产行业业解决方案提提供长期规划划、年度计划划、和短期计计划。即针对对上述这些计计划预算体系系中的内容，可可以编制3-5年的长远规规划，也可以以编制年度计计划，还可以以编制短期执执行计划。可以用下图来表示示NC的计划预算算体系：编制计划预算：NC提供了自上而下的的分解预算和和自下而上的的汇总预算的的编制方法。自上而下的分解编编制，就是由由预算编制委委员会先制定定出总的计划划，然后逐层层分解到各单单位，各部门门。各单位对对计划进行相相应的调整后后，再进行汇汇总。这个过过程可能反复复很多次。自下而上的汇总编编制，就是由由各单位、部部门负责人先先编制计划，然然后汇总生成成总的计划。预预算编制委员员会针对汇总总计划进行调调整后，再形形成各单位的的计划。这个个过程可能反反复很多次。对于计划数据的生生成，有如下下几种方式：：通过预测得到。例例如编制销售售计划，可以以基于多种预预测模型进行行预测，并综综合各次预测测结果得到计计划数据。通过公式得到。例例如编制资金金计划，根据据销售计划和和收付款协议议，资金计划划就能够自动动生成。手工录入。可以手手工录入计划划数据，或者者手工调整计计划数据。对最终的计划，要要经过集团/公司董事会会审批，审批批后才能生效效。经过审批的计划预预算，如果情情况变化需要要调整，可以以通过调整程程序进行调整整，调整后生生成新的版本本。计划预算控制：计划预算审批后，就就对经营环节节的各项业务务运做发生了了控制作用。上级单位可以对下下级单位进行行预算控制的的设定，包括括控制的内容容、控制的方方式等等。控制关系的定义，可可以灵活地使使预算控制以以多种方式予予以实现：钢性预算和柔性预预算。钢性预预算就是要按按照预算严格格执行，超预预算就不能通通过；柔性预预算则在超过过预算后，给给出提示信息息。总额控制和分项控控制。总额控控制就是可以以对若干项预预算项目进行行综合控制，只只要总额不超超出预算即可可；分项控制制就是对每个个预算项目都都分别进行控控制。此外，还提供了计计划预算的预预警功能。可可以针对各项项预算设置相相应的预警条条件，由系统统自动检测，并并及时生成预预警信息传给给相关负责人人。计划预算分析：提供了及时、灵活活的预算分析析。在进行分分析的过程中中，考虑到异异常因素，提提供了异常因因素剔除的分分析。分析内容包括预算算数与执行数数比较分析，预预算数多个版版本之间的比比较分析等等等。分析的方式在数字字表示之外，还还提供了多种种图形分析。上级单位能够及时时了解到下级级各单位预算算执行情况，进进行分析。关键控制点企业经营模拟：集团企业进行计划划预算的编制制，就是为了了描绘未来的的蓝图，并以以此来协调各各单位、各部部门之间的运运做，进行考考核和评价。通过计划预算体系系的建立，可可以对企业的的经营活动进进行模拟。由由于计划预算算的内容含盖盖了企业经营营活动的各个个环节，且计计划之间的关关系完全是按按照经营活动动各环节之间间的关系来设设立的，因此此通过对计划划预算数据的的编制，就可可以模拟出企企业的经营蓝蓝图。在预算编制的过程程中，可以进进行相关参数数的调整，来来模拟对企业业的影响，例例如销售价格格的调整对企企业利润的影影响，收付款款协议的调整整对资金流的的影响等等。3.2完整资金金管理方案应用模式分析在集团企业中，常常见的资金管管理模式有如如下几种：统收统支，企业指指定资金管理理部门集中管管理企业资金金及收付款业业务，其他各各部门不涉及及资金收付及及其他运作。该该模式是指企企业的一切现现金收付活动动都集中在企企业的财务部部门，一切现现金支出都通通过财务部门门付出，现金金收支的批准准权高度集中中在经营者，或或者经营者授授权的代表手手中。统收统统支的方式有有助于企业实实现全面收支支平衡，提高高现金的流转转效率，减少少资金的沉淀淀，控制现金金的流出。拨付备用金，资金金管理部门按按照一定的期期限统拨给所所属部门一定定数额的现金金，备其使用用。各部门发发生现金支出出后，持有关关凭证到企业业财务部报销销以补足备用用金。与统收收统支方式比比较，其特点点是：企业各部门有了一一定的现金经经营权。各部门在企业规定定的现金支出出范围和支出出标准之内，可可以对拨付的的备用金的使使用行使决策策权。但是其支出的报销销仍要通过企企业财务部门门的审核，现现金收入必须须集中到企业业财务部门，超超范围和超标标准的开支必必须经过经营营者或其授权权的代表批准准。注：此模式同样适适合于多地点点办公的单一一企业（企业业在各地设多多个办事处），图图中“部门X=办事处”。上述两种方式只适适用于同城或或相距不远的的非独立核算算的分支机构构，至于分子子公司通常不不适宜该方式式。设立结算中心方式式。结算中心心通常是由企企业集团内部部设立的，办办理内部各成成员或分子公公司现金收付付和往来结算算业务的专门门机构。它是是一个独立运运行的职能机机构。这种现金控制方式式具有以下特特点：各分子公司都有自自身的财务部部门、有独立立的帐号（通通常是二级帐帐号），进行行独立核算，拥拥有现金的经经营权和决策策权。为了减少因分散管管理而导致的的现金沉淀增增加，提高现现金的周转效效率，节约资资金成本，集集团公司对各各分子公司的的现金实施统统一结算。实行收支两条线。各各分公司根据据结算中心限限定的最高现现金保存额（通通常按日常零零星支出支付付需要确定），将将每日超出部部分的现金收收入转入结算算中心设立的的专门帐户，当当各分公司超超过核定定额额的现金时，必必须事先向结结算中心提出出申请。对各分公司提出的的申请有两种种管理方式：：一是逐项审审批制。对各各项要款必须须列明用途、数数额、时间，经经营者或其授授权人批准后后方可拨出；；二是超权限限审批制。超超过分公司经经理审批权限限的部分，必必须经过经营营者或其授权权人批准。权权限有三种表表达方式：一一是每笔现金金支用的额度度；一是一定定时间（如日日，月）现金金支用的额度度；一是超过过现金流入量量的现金支用用。由企业集团制定现现金管理的规规定，包括收收入和支出的的规定，结算算中心根据这这些规定监控控各分子公司司的现金缴纳纳与支用。各分子公司不直接接对外直接借借款，由结算算中心统一对对外办理。可见结算中心方式式并不意味着着将各分公司司的全部现金金集中到资金金总库，而是是关于资金动动员、资金流流动和投资等等决策过程的的集中化，各各分公司拥有有较大的经营营权和决策权权。设立内部银行方式式。内部银行行是将社会银银行的基本职职能与管理方方式引入企业业内部管理机机制而建立起起来的一种内内部资金管理理机构，主要要职责是进行行企业或集团团内部日常的的往来结算和和资金调拨、运运筹。设立内部银行是把把一种模拟的的银企关系引引入到集团内内部的资金管管理中，各分分公司与集团团是一种贷款款管理关系，内内部银行成了了结算中心、货货币发行中心心、贷款中心心和监管中心心，对现金管管理的特征主主要表现在：：各分公司之间的现现金收付和结结算事项均通通过内部银行行统一开立帐帐号办理，一一般不直接对对外进行。各分公司在内部银银行开立存款款帐户和贷款款帐户，实行行存贷分户管管理，具有收收支两条线的的特征。各分分公司与内部部银行是存贷贷关系，实行行有偿存贷制制度。各分公司在财务上上享有独立财财权，对贷款款有权按用途途自行安排使使用，也即各各分公司享有有现金经营权权和决策权。在实践中，内部银银行按对资金金管理的集中中程度又具体体分为：高度集中模式。该该模式是在内内部银行开始始实行时采用用的管理模式式，现在在许许多企业集团团仍具有生命命力。主要体体现在资金使使用权的高度度集中，统一一主要原材料料采购等重要要资金使用。集集权模式的使使用需要有畅畅通的信息渠渠道和有效的的控制监督手手段，保证资资金决策的效效率和正确性性。这种模式式适用于集团团中各分公司司地理位置比比较集中，各各子公司之间间关系密切，集集团领导层决决策手段先进进，管理水平平高的情况，以以保证集权的的管理层能够够灵活反映，快快速决策，降降低管理成本本。相对分散的模式。该该模式是指集集中控制重大大投资权，集集中对外融资资及纳税，内内部单位集中中在内部银行行开户，使用用权分散，各各单位对存放放在内部银行行的流动资产产使用完全负负责。该模式式适用于特大大型企业集团团各子公司在在生产经营内内容上有较大大差异的情况况。松散模式。在该模模式下，不要要求企业集团团的成员把现现金形态的流流动资产全部部存入内部银银行，而采用用类似银行往往来结算中心心的做法，仅仅在内部银行行开立结算帐帐户，存放结结算准备金，以以保证集团内内部结算的顺顺利，并使集集团对下属单单位的奖惩有有资金的基础础。由于这种种模式下成员员的流动资金金管理有更大大的自由度，因因此当他们需需要在内部银银行贷款时可可采取不同于于资金全部集集中在内部银银行的成员的的利率计算。针对以上几种房地地产企业集团团资金管理模模式，****均提供了相相应了解决方方案。应用流程.1统收统支制/拨付备用金金制部门或员工借款、报报销流程说明：NC提供了功能强大的的审批流平台台，可进行单单据的大额单单笔审批或结结合预算体系系进行预算控控制，从而严严格控制资金金支出，使各各项资金支出出在既定的规规则内实时接接受监控；部门经办或员工提提交的借款单单和报销单，经经过预定的审审批流审批后后，通过动态态会计平台可可自动生成会会计凭证传至至总账。审批流可以提供跨跨公司的审批批。应收应付与筹投资资集成管理流程说明：应收会计所管理的的应收单一部部分是在销售售系统进行收收入确认的同同时形成，此此外也可以录录入其他内容容的应收单，例例如应收员工工的各种款项项等等。根据据应收单的到到期情况进行行催收工作，同同时进行收款款处理。应付会计所管理的的应付单一部部分来自于采采购系统的采采购发票的确确认，同时也也可以录入一一些其他内容容的应付单。根根据应付单的的到期情况进进行支付，并并在支付的同同时进行严格格的控制。对需要计息的应收收、应付、筹筹投资单据、以以及各资金账账户利用系统统预置的计息息公式编制利利息单；将各类需要财务计计量的单据通通过动态会计计平台传至总总账。.2结算中心对外结算流程说明：根据应用架构，集集团设立外部部账号，分子子公司设立分分账号；集团核定分子公司司外部账号限限额，并拨付付；分子公司在限额内内安排资金支支出，但各项项支出须经预预置审批流审审批，当日收收入存入外部部银行分账号号，当日超出出限额部分上上缴给集团，存存入其在集团团的内部银行行账号；分子公司独立处理理对外收付。内部结算流程说明：根据应用架构，集集团设立外部部账号，分子子公司设立分分账号；分子公司在