持续质量改进200408

持续质量改进质量资源部2004CQIISO9000:2000引言0.2质量管理原则f)持续改进

持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

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持续质量改进(CQI)如何确定CQI项目CQI的实施与评估CXL目前的要求及实施措施

内容提要3

相关的概念和定义什么是持续质量改进CQI进行持续质量改进的原因预防与治疗质量改进的类型

1.持续质量改进4要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望质量：一组固有特性满足要求的程度改进：是指为改善产品的特征及特性和/或提高用于设计、生产和交付产品的过程的有效性和效率所开展的活动质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力概念和定义与持续质量改进相关的概念和定义5持续改进：增强组织满足标准和顾客要求的能力的循环活动,其最终目的是改进管理体系的有效性,提高企业的综合管理水平和市场竞争力.注：制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通常导致纠正措施或预防措施。概念和定义6

项目:

由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。

注1：单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。注2：在一些项目中，随着项目的进展，其目标需修订或重新界定，产品特性需逐步确定。注3：项目的结果可以是单一或若干个产品。概念和定义7浪费:

指任何不增加价值的过程、任务、活动、和/或材料，或虽增加价值，但其作用低于其最大效率的过程、任务和活动。质量改进的重点是通过减少长期的浪费来达到和保持一个新的更好的业绩。概念和定义8过程方法SIPOC顾客输入输出要求和反馈业务过程要求和反馈供应商过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动顾客：接受产品的组织或个人供应商：提供产品的组织或个人概念和定义9什么是持续质量改进(CQI)？CQI：致力于增强满足质量要求能力的循环活动。它是一个组织全范围内进行改进的正规化的方法；它是通过各业务部门和各级管理层的持续的努力来实现的。目的是用最经济的方法来最大地满足顾客的需求。绩效标准：始终是在第一次和准时地满足顾 客的要求。持续质量改进10进行持续质量改进的原因内因外因改进的原因11内因当我们从岸边看一条河时……12当我们从空中俯瞰这条河时……一个业务的操作过程就很象一条河内因13作为结果，我们没有得到最坏的，但我们同样也没有得到更好的。内因14外因

一个组织要以顾客为关注焦点，而顾客的要求和期望是不断变化和提高的,市场的竞争是日益激烈的，技术不断的进步……因此，组织要想获得更多的市场份额,就必须不断地提高顾客满意的程度，就必须开展持续质量改进活动。

15预防与治疗

及时的一针顶日后的九针。(小洞不补，大洞吃苦）一盎司的预防价值一磅的治疗。防患于未然。Start$Finish100$10$1$ProcessTime预防与治疗16质量改进的类型救火式：出现问题，解决问题；结果维持在原绩效水平；解决问题的方式类似于救火，是偶发性和无计划性的改进。技术革新式：通过引进新技术、工艺等技术革新来达到质量改进，其结果从原质量水平立即跃升至一个新的质量水平，这种改进通常是激动人心的，但很少发生。持续改进：对现有过程进行渐进的改进活动，相对于救火式，它是稳定的和有计划性的；相对于技术革新式，它不那么激动人心，但确是渐进的。质量改进的类型17持续改进救火式技术革新式原质量水平时间减少救火式，关注持续改进.图示质量水平质量改进的类型18

如果一个过程已经被最优化，也即没有浪费，可以根据投资与技术革新的需要作出明智决定。总之,对于一个组织,质量改进是保证其不断成长的必要手段.因此,质量改进的意识必须深深地根植于每一位员工的大脑中.在追求不断的质量改进过程中,应力求以最小的投入获得最大的效益.质量改进的类型持续质量改进以提高客户满意度是CXL全体员工坚持不懈的奋斗目标!19

总要求改进的机会过程业绩的衡量与审核

推广并实施标杆管理确定CQI项目2.如何确定CQI项目201、一个组织的战略目标应当是对过程进行持续改进，从而提高组织的业绩，使相关方受益。2、组织应当将持续改进的过程作为提高组织内部有效性和效率以及提高顾客和其他相关方满意程度的工具。3、组织内人员应都能积极参与寻求过程、活动和产品性能的改进机会。总要求总要求

21对于CXL,确定并实施与CXL战略相一致的持续质量改进项目是我们公司的经营获得成功的关键因素.

CXL的战略目标已分解到关键成功因素及行动项目中.我们所有员工都须担负起自己的责任,积极提出自己的创意,并努力去实现有价值的创意.总要求22提高质量降低成本完善过程缩短交货期保证安全激励员工改善环境等改进机会组织可从以下几个方面去寻求改进的机会：23改进机会支持改进过程的输入可包括来自以下方面的信息：

校验数据过程的投入产出比数据试验数据自我评定的数据相关方明示的要求和反馈组织内人员的经验财务数据产品性能数据服务提供数据24通过对区域内的过程业绩进行测量,以收集持续改进所需要的各种数据信息,并通过对相关衡量指标进行定期的审核,以发现问题,找出差距,从而确定改进机会.过程业绩的测量与审核过程业绩的测量与审核目的:25对过程业绩的测量可包括：

产品的测量和评价过程能力项目目标的实现顾客和其他相关方的满意程度反应时间生产周期或生产能力投入产出比组织内人员的有效性和效率技术的应用废物的减少费用的分配和降低过程业绩的测量与审核26过程业绩的测量与审核我们将针对一般公司内的主要区域或部门内过程指标的列举来说明如何通过数据寻找改进的机会.27主要区域或部门

车间质量部门设计/工程销售与支持采购财务人事部门主要区域或部门28客户满意度产品关键特性图纸工艺文件的准确率在岗员工的培训合格率制造过程的工序能力

制造过程的周期不合格率返工率,质量成本发运的差错率通过最终检验/测试的产品缺陷率安全与环境考核等车间主要指标29

客户满意度检验及时率及准确率审核按计划实施的百分率对反馈的问题进行确认、分析和回应的周期反应到一个不合格材料报告的周期不合格率不合格品报废率质量成本等质量部门30

客户满意度

设计/工艺要求包含所有要求的信息的百分率按期完成的设计/工艺的百分率新工艺及图纸的发放时间现场的图纸工艺审核结果因设计/工艺差错造成返工百分率设计/工艺差错造成返工的工具的百分率每月用于弥补因设计/工艺问题花费的时间相关系统维护的周期及准确性等设计/工程31

客户满意度

需求计划的变更率对顾客要求的平均响应时间重复订单的百分率收到的顾客抱怨的数量对客户抱怨的反馈及时性对客户抱怨反馈的有效性客户代表的服务评价指标市场信息的反馈有效率质量成本等销售与支持32

客户满意度下达采购订单的提前期因差错而变更的采购单的百分率到货的及时率与拒收率因缺乏供应商材料而造成对顾客延误的工作数量因工程变更而使供应商零件报废的费用在两个或更多供应商中采购的项目的百分率一年或更长时间内被100%接收的供应商的百分率认证过的供应商的数量仓促发运的费用等采购33客户满意度财务报告的及时性财务报告的准确率花费在纠正输入错误的小时数处理帐目的周期质量成本统计等财务34

客户满意度人事政策的公布及时性与准确性人员的流失率质量成本部门提供信息的及时性与准确性人事推荐的成功率等人事部门35推广并实施标杆管理什么是标杆管理不断寻求和研究业内或业外一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较,分析,判断,使自己企业得到不断改进，工作从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。在CXL推广并实施标杆管理的目的实施标杆管理将为各区域实施持续质量改进提供有效的改进目标及途径.首先通过树立CXL内部优秀区域管理模式，并以此为基准。各区域通过学习交流，寻找差距,确定改进机会,标杆管理36标杆管理步骤确认基准管理的目标确定有效目标收集与分析数据（基准）系统学习和改进（实施基准管理的关键）评价与提高标杆管理建立持续改进项目，不断完善产品质量及自身的管理体系。最终实现并不断地推升公司的质量目标。37CXL质量资源部将通过培训，交流等方式推广并贯彻标杆管理思想，以使CXL的持续改进工作上升到一个新的台阶。欢迎大家就此议题与质量资源部进行充分的交流。标杆管理38

3.CQI的一般实施与评估方法关注点7个步骤6Sigma,8D及CQI实施方法比较完成评估

CQI的实施与评估39

有计划性关注过程预防为主具体项目必须关注持续质量改进的特点：关注点407个步骤持续质量改进的7个步骤：证明必要性(Proofoftheneed)当前状况(CurrentSituation)诊断过程(Diagnostic)改进过程(Remedial)确认效果(Results)巩固成果和标准化(Holdingthegains)总结(Summary)411、证明必要性-活动目的：识别过程中存在的问题，确定要改进的区域，并说明改进的原因。负责人:区域管理层、认证小组组长及改进项目小组组长活动：

定期回顾质量指标定期同客户进行交流定期审核并分析审核结果与过程负责人及过程执行人员交流考虑客户要求，选择要改进的区域制定指标以测量所期望的改进初步判定改进的可行性及幅度成立改进项目小组,选定组长,确定组员小组共同制定行动计划42使用的工具/技术:

运行图甘特图

行动计划表阶段成果:

确定关键客户要求成立改进项目小组制定行动计划证明必要性-质量工具432、当前状况-活动目的：评价现有过程的有效性和效率。收集数据并进行分析，以便发现哪类问题最常发生；选择特定问题并确立改进目标。负责人:改进项目小组组长活动：收集所有数据、信息及建议

建立当前过程流程图使用质量分析工具选择要改进的因素确定当前客户的需求和合理愿望确保所设定的指标能测量客户的满意度写一份清晰的问题报告根据收集的数据，制定改进的目标根据需要调整行动计划44使用的工具/技术:

过程流程图

排列图

检查表

脑力震荡阶段成果：

输入、过程及输出指标问题陈述确定改进目标当前状况-质量工具453、诊断过程-活动目的：

识别并验证产生问题的根本原因负责人:改进项目小组组长活动：

分析问题的表象设立假说（选择可能的原因）：脑力震荡收集关于可能原因的所有信息,绘制因果图(鱼刺图)消去所有已明确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图在绘制的图中,标出认为可能性较大的主要因素验证假说（从已设定因素找出主要原因）：收集新的数据或证据，确认可能性较大的原因对问题有多大的影响综合全部调查到的信息，确定根本原因46使用的工具/技术:

排列图

因果图问题陈述

相关及回归分析阶段成果:

确定根本原因数据分析过程

树图失效模式影响及分析诊断过程-质量工具474、改进过程-活动目的：开发并实施能消除产生问题的根本原因并防止其再发生的解决办法。负责人:改进项目小组组长活动：

针对根本原因拟定解决方案（考虑成本与效益关系）制定控制措施以确保方案的实施为行动步骤分配任务实施并监督所拟定的解决方案并根据需要进行修改确保解决方案满足客户的要求确认有哪些相关人员及过程受到变化的影响检查有哪些障碍影响方案的实施得到相关人员的配合及批准执行并监督解决方案的实施48使用的工具/技术:影响及收益分析

行动计划

改进流程图阶段成果：

确定和实施解决方案解决方案的影响及收益更新的行动计划改进过程-质量工具495、确认效果-活动目的：确认问题及其产生根源已经消除或其影响已经减少，并实现了改进的目标。负责人:区域管理层及项目小组组长活动：

确定用有效的方法去展示结果确认问题的根源已消除或减少对改进的结果进行测量，如可能换算成收益使用同样的指标和图表去比较改进前后的结果将改进后的结果同目标值进行比较将改进的结果反馈给相关人员通过客户调查评价改进效果50确认效果-质量工具使用的工具/技术:

控制图

直方图

排列图

运行图阶段成果：

改进效果展示及评估改进所带来的收益51总结：

总结：

6、成果巩固-活动目的：用改进的过程替代老过程，防止问题及其根本 原因的再次发生。负责人:区域管理层、认证小组组长及项目小组组长活动：

将程序文件及质量计划进行更新并获批准：更新过程流程及控制方法,指标更改受影响的标准修订本区域程序并通知发布给相关方更新设备（如需要）开发并实施相关培训计划为定期检查分配任务评估是否可以向其他区域推广对小组成员等有较大贡献人员给予认可52使用的工具/技术:

控制图

过程控制体系阶段成果：

过程控制体系建立标准和程序的完善程序文件及质量计划的修订与发布培训计划及实施成果推广成果巩固-质量工具

培训计划537、总结-活动目的：对该项目实施过程及结果的有效性和效率进行总结,复查余下的问题,评价团队的效力.负责人:

区域管理层、认证小组组长及项目小组组长活动：

总结在改进的过程中所得到的经验及教训；阐明那些方面做的最好讨论在改进的过程中对相关的工具/技术的使用情况及获得的收益找出遗留的问题并简单陈述确定新的改进项目运用所得经验,制定新的行动计划,开始新一轮行程54总结-质量工具使用的工具/技术:

PDCA循环(Plan,Do,Check,Action)阶段成果：

对改进项目的有效性和效率的评价

经验及教训遗留问题陈述下一步改进的初步设想PDCAPDCAPPDDCCAA

经验表

行动计划556Sigma-ValueAnalysis-VOC/VOB-SIPOC-ProcessPerformanceEstablishedProjectPlan-Teamelection-ProjectCharter--ProcessMap-BRMQuickwins-Fishbonediagram-D.O.E.-Validationofrootcause-FMEA-Brainstorming-NPV-ImplementationPlan-BeProcessMap-SolutionSelection-SolutionTesting-PilotSolution-Controlcharts-Gatewayreviews-ProjectHand-OffDefineControlMeasureAnalyzeImproveEstablishTeamD2D3D4D5D6D7D8D1DescribeProblemInterimContainmentActionRootCauseDevelopPermanentCorrectiveActionImplementSolutionPreventRecurrenceMgmtReviewProofoftheNeedStep2D3Step3Step4Step5Step6Step7Step1CurrentSituationInterimContainmentActionDiagnosticRemedialResultAnalysisHoldingTheGains

Summary8DCQI6Sigma,Global8D&CQI方法比较56

顾客的满意

成本的节约效率的提高质量的改进安全的保证环境的改善

评估一个CQI项目在完成后,如何评价其效果?可用具体的数据说明该项目在以下方面取得的改进：

57在立项时并没有一个确定的解决方案针对过程进行改进的项目有明确的计划及职责分配建立在数据分析的基础上清晰的文件化描述（7个步骤）,以利于交流,追溯项目的结果达到或超过预期的目标值评估一个好的CQI项目应该是58在选择改进过程时应避免出现下列常犯错误：

把表症当作根本原因.头疼医头,脚痛医脚------会延误时机并白白耗费人力财力急功近利,捞一根救命稻草既万事大吉------会忽略真正的主要的根本原因打一枪就跑,不问结果如何------忽略跟踪与验证,有效性差好了伤疤忘了疼------未将程序文件质量计划等进行更新,容易反弹选择一个体系或一个很广阔的过程来代替一个小过程或分过程------会毁坏成功的机会评估59CQI项目的确定方法与CQI相关的要求

CQI的具体实施方法

CXL当前实施措施4.CXL目前的要求及实施措施60CXL当前如何确定CQI项目所在区域总监随时评审合理化建议中的CQI项目，质量委员会定期评审确认.认证区域管理者确定区域经营目标,并评审各项衡量指标与目标值的差异.认证小组长定期召开会议讨论潜在的CQI项目.认证小组实施CQI项目并文件化.步骤:61CQI过滤程序目的:对如何从大量的数据分析结果,建议及反馈中有效地筛选CQI项目确定统一的指导性原则,不断深化员工对CQI的正确认识,以保证以最小的投入获得最大的输出,充分发挥员工的潜能,充分利用现有的资源.质量认证小组将以此为指导原则进行CQI项目评定。CXL当前如何确定CQI项目62CXL当前如何确定CQI项目1.解决方案是否已知并被确认?否 CQI项目是 实施行动方案2.其他区域或部门是否已有解决方案?否CQI项目是 实施已有的方案过滤一所有答案都必须为否.CQI项目过滤程序(1/2)631.是否针对质量及可靠性改进?是 CQI项目否 非战略性关注的CQI项目2.是否针对提高客户满意度?是 CQI项目否 非战略性关注的CQI项目3.是否针对成本改进?是 CQI项目否 非战略性关注的CQI项目CXL当前如何确定CQI项目CQI项目过滤程序(2/2)644.是否针对环境,健康与安全(EHS)的改进?是 CQI项目否 非战略性关注的CQI项目5.是否针对提高员工满意度?是 CQI项目否 非战略性关注的CQI项目过滤二至少有一个答案必须为是CXL当前如何确定CQI项目65CQI项目命名总原则:

目标明确,简明扼要注意事项:不能使用如“合作项目”“与6Sigma合作项目”等名称不能使用如“研究”“调查”等无明确目标的名称不能使用“XXX以实现新产品引进”等类似名称不推荐使用“改变”“补充”等以实施纠正措施为目的名称推荐使用“改进”“提高”“降低”“减少”等表明不断进步的名称.CXL当前如何确定CQI项目66CXL目前的要求质量计划中要有明确的规定.对于生产区域,要至少满足MQ12005-7G(MQ2005IV.J)的要求.对于服务及办公区域,要至少满足MQ3005V.B.6.e的要求.初始认证的区域在年度评审时至少有3个已完成或正在实施