薪酬体系设计方案

**薪酬体系设计2012.111目录第一章职等架构第二章薪酬结构设计原理第三章薪酬现状分析第四章薪酬方案概要第五章方案落地设计2职等架构3职位序列职位：是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，根据企业需要进行工作和任务的明晰和界定。职位是企业组织架构的最小单元，是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础。职位序列：是一组有相似的学历背景，工作行为和过程输出的职位集合，这些职位在工作复杂性、职责和组织影响方面具有递进层次，它承载着公司战略导向的支持和传递，是承上启下，保障企业运行最核心的业务和管理功能模块。一般来讲，职位序列是根据相似性原则进行划分的，即根据以下要素将职位进行归类：职责和管理范围的相似性工作模块的相似性/相近性任职者所需知识、技能、经验水平和素质标准的相似性/相近性 同时，根据企业的行业/产业特点，形成职位序列。4职位序列划分由于不同职位的工作性质存在较大差异，需要有针对性地对不同序列进行薪酬分析及设计5序列定义管理序列以组织、控制资源、协调关系，对公司及部门事务进行决策和管理为主要职责的职位。专业序列给各业务部门及公司提供支持、服务或具备一定职能管理工作为主要职责的职位，包括人力、财务、采购等。营销序列以面向客户、开拓市场，通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责特征的岗位，如销售、市场等。技术序列使用某种专业技术知识进行产品设计、技术服务、产品检测等工作的岗位，如设计工程师，服务工程师，质量管理员等。操作序列负责日常生产管理、库房管理以及后勤保障管理的工作，如操作工、库管员、厨师等。**职等架构（1/4）注：本职等架构是在现有岗位定位基础上进行的评估，如果岗位职责发生变化，需要重新评估。**职等架构（2/4）注：本职等架构是在现有岗位定位基础上进行的评估，如果岗位职责发生变化，需要重新评估。**职等架构（3/4）注：本职等架构是在现有岗位定位基础上进行的评估，如果岗位职责发生变化，需要重新评估。**职等架构（4/4）注：本职等架构是在现有岗位定位基础上进行的评估，如果岗位职责发生变化，需要重新评估。薪酬结构设计原理10薪酬结构设计原理_设计理念_对接**战略11公司战略HR战略薪酬策略支撑全方位人才梯队建立：引得进用得好育得强留得住用引育留科学的薪酬体系市场竞争性内部公平性成本可控性专业的薪酬设计方法国际职位评估对标市场薪酬多通道职位序列薪酬总额控制设计调研沟通服务支撑设计决定决定薪酬设计中国铁路行车安全控制整体解决方案专业供应商按照现代企业制度规范运作专业化发展开拓研究应用新领域资源统一决策统一技术统一市场统一**经过二十多年的蓄势累积，公司已具备了二次创业和腾飞的良好基础，提出了成为中国铁路行车安全控制整体解决方案专业供应商的战略目标。为了实现这一目标，需要**高层与员工的共同努力，这就需要**创建一套更为科学、更为规范、更为公平的人力资源管理体系来激励员工工作积极性。特别是一套科学、合理的薪酬体系，将会吸引和保留员工的一项重要手段。薪酬结构设计原理_对人才的吸引与保留的手段薪酬固定现金收入、工资短期激励长期激励福利健康福利津贴其他“高科技”福利（如最先进的笔记本电脑等）发展职业发展规划业绩发展个人发展和成长参与令人激动的项目环境领导力组织氛围认可工作生活平衡工作的挑战性、乐趣性保留人才的投资进入的门槛薪酬管理，不仅仅包含薪酬、福利方面，还有多方面需要考量12薪酬结构设计原理_专业原理_3P模型薪酬目标设定绩效考核职位澄清职位评估员工发展1-PayForPosition:按职位付薪（确定职位总薪酬范围）2-PayForPerson:按能力付薪（确定个人总薪酬额度）3P模型是现代人力资源管理体系的基本原则，明确定位薪酬与组织、绩效及能力之间的关系。3-PayForPerformance:

按绩效付薪（确定浮动实发）如：员工：王明（生产主任）2011年绩效等级：B级实发奖金：3.24=2.7*1.213如：职位：生产主任职等：6职位总薪酬范围：8万~12万/年固浮比：7:3如：员工：王明（生产主任）资历：10年工作经验匹配度：95%总薪酬：9万薪酬结构设计原理_方法论_以工作分析为基础科学设计：通过工作分析明确职位职责，通过职位评估明确职位在市场的级别/价值，通过序列设计明确职位未来的发展通道，通过薪酬结构设计明确职位薪酬要素；因地制宜：通过与公司战略、文化相匹配的落地方案，平衡成本、竞争力与接受度。工作分析PC4PC43职位评估序列设计

薪酬结构

薪酬设计方案落地科学设计因地制宜14级别￥薪酬套改基础岗管理岗专业岗职位固定工资绩效奖金调整前总收入调整后总收入变化比例研发经理95832239581177901197892%………………………………职位说明书…………示例年度固定薪酬

年固定薪酬是年度总现金中的固定部分，它主要基于任职者的岗位职责和工作技能。其中，年度固定薪酬=年度固定工资+年度固定津贴固定津/补贴包括餐补、车补等所有发放到员工手中的现金收入，主要由岗位性质和级别决定。目前管理趋势是统称固定薪酬，且简化内容，减少管理难度。年度浮动薪酬

年度浮动薪酬是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果年度总现金

是年固定薪酬和浮动薪酬的总和。年度固定薪酬年度浮动薪酬年度总现金+=薪酬结构设计原理_重要术语15薪酬结构设计原理_重要术语福利

公司按照自身的实际情况，为员工提供的保留和激励作用的薪酬。长期激励

公司为了保留一部分重要员工，增强薪酬的竞争性，并将员工个人与公司利益相结合，以达到更好激励员工的目的所支付的激励性薪酬。常见的形式会有股票期权、股票增值权、虚拟股票等。年度总现金长期激励年度薪酬总收入+=福利+16级别上限级别中位点级别下限级别幅度中位点级差级别幅度级别重叠中位点级差级别上限级别中位点/参考工资级别下限级别工资额度注：中位点级差＝（上一级别薪酬中位点/本级别薪酬中位点－1），一般以百分数表示薪酬结构设计原理_重要术语及示例

——薪酬结构带及其要素新任职者有潜力，还需要培训与发展胜任，能力与业绩达到职位要求经验丰富，业绩良好资深经验，有机会可考虑提拔区间4区间3区间2区间1架构最小值架构最大值1档3档5档7档10档中点值薪酬范围薪酬职级薪酬结构设计原理_宽带薪酬进档原则18薪酬现状分析19员工对于薪酬的评价内部公平性分析外部竞争性分析75分位50分位25分位各部门员工对于薪酬和福利的评价影响员工敬业度提升的关键因素薪酬是影响员工忠诚度的因素之一，即在薪酬中投入1单位，可以提升0.145单位的员工忠诚度。在薪酬和福利之外，还可以重点考虑职位前景、团队合作、工作参与、我的领导等因素来更好地激励员工，提高员工敬业度。22满意度R2=0.748职位前景0.467工作参与0.267团队合作0.134品质与顾客导向0.106忠诚度R2=0.621职位前景0.546薪酬0.145我的领导0.248信息技术-0.084薪酬问题解读总体而言，员工对于薪酬方面的评价较低。员工对于“个人业绩的工作报酬的合理性”、“相对本公司相似岗位的报酬合理性”、“相对其他公司同岗位的报酬合理性”方面，给予了较低的评价。公司可以在薪酬制度的透明性、内部公平性及外部竞争性、薪酬激励性方面做出更多的努力，提升员工对于薪酬的评价。评价较高，75th-50th之间评价较低，50th-25th之间福利问题解读整体而言，员工对福利认同度较低。员工对于福利的外部竞争性、福利内容、福利方面的沟通表现出了较大的不认同。公司可以就本部分征求员工建议，在不增加成本的基础上，选择对员工最有利的福利组合。评价较高，75th-50th之间评价较低，50th-25th之间薪酬与福利存在的问题固浮比不合理总额分配问题薪酬结构不科学公平性与竞争性奖金缺乏激励性薪酬福利认同度低调薪机制不科学薪酬福利员工对于薪酬的评价内部公平性分析外部竞争性分析

在整体薪酬数据分析时，将北京地区薪酬数据按照薪酬城市系数转换为郑州地区数据进行整体分析；技术服务部出差补贴因属于岗位的出差津贴，所以放入固定现金中计算，最后设计及成本测算中都会包含此部分数据；经理会成员只统计了每季度经理会奖金，未统计每年的特殊奖金；根据和致市场调研数据表明，郑州地区薪酬城市系数为0.7.薪酬数据说明薪酬现状分析_内部公平性分析_**整体数据分析**整体薪酬数据内部公平性尚待改进或优化异常点从左图可以看出：内部公平性整体较差，尚待改进部分职级薪酬差异过大部分低职级薪酬与更高级职位薪酬一致，甚至高于高级别职位薪酬对于此部分不合理的地方，需要根据具体人岗匹配情况进行相应调整异常点**固定现金收入（com2）**总现金收入（com3）**各序列固定现金收入（com2）**各序列总现金收入（com3）专业序列技术序列营销序列操作序列管理序列薪酬现状分析_内部公平性分析_**各序列薪酬分析从左图可以看出：专业序列、技术序列和营销序列随着职级的增加，其薪酬增长较快；管理序列薪酬增加较为缓慢专业序列、技术序列和营销序列随着职级的增加，激励作用变大，管理序列激励性较差。薪酬现状分析_内部公平性分析_管理序列

管理序列薪酬的内部公平性尚可，薪酬水平的差异能够体现职位价值的差异30从左图可以看出：内部公平性尚可，随着职级的增加，固定及总现金收入呈现上升的趋势对于18-30职级的员工，固定现金收入与总现金收入差异不大，对于员工激励性不大经理会薪酬激励性增大注：经理会特殊的奖励未计算在内。管理序列年度固定现金收入（com2）管理序列年度总现金收入（com3）异常点异常点职级固定现金(com2）总现金(com3）最小值最大值最小值最大值237264012150090290160559185900011315077369136616薪酬现状分析_内部公平性分析_技术序列

技术序列内部公平性有较大问题，同一职级员工薪酬差异较大

31从左图可以看出：技术序列内部公平性有较大问题，同一职级薪酬差异较大。对于这一问题，建议根据素质模型的人岗匹配结果，对职位进行相应的调整相近职级薪酬差异较小，低职级薪酬高于高职级薪酬，无法体现职位价值差异随着职级的增加，薪酬激励性增强，能够更好的激励高级员工工作积极性技术序列年度固定现金收入（com2）技术序列年总现金收入（com3）职级固定现金(com2）总现金(com3）最小值最大值最小值最大值1971900126700877001513601649460105880689131314401441200862004463899775异常点异常点薪酬现状分析_内部公平性分析_专业序列

专业序列内部公平性较差，同一职级薪酬差异较大，薪酬激励性降低从左图可以看出：专业序列固定现金收入同一职级薪酬差异较大，内部公平性较差有些职位固定薪酬明显高于或低于整体趋势线，在加入浮动薪酬后，薪酬水平相对合理，薪酬固浮比不够合理专业序列内固定薪酬与浮动薪酬比例差异较大，随着职级的升高，其激励性降低专业序列年度固定现金收入（com2）专业序列总现金收入（com3）职级固定现金(com2）总现金(com3）最小值最大值最小值最大值1744080843006317110305815383309716051018988751332600576604134571670异常点异常点薪酬现状分析_内部公平性分析_营销序列

营销序列薪酬内部公平性较好，薪酬水平的差异能够体现职位价值的差异营销序列年度总现金收入（com3）33从左图可以看出：营销序列薪酬内部公平性较好，薪酬水平的差异能够体现职位价值的差异营销序列的薪酬激励性随着职级的升高而升高，但是浮动工资的浮动比率较之市场数据较低注：销售部门中，目前只统计了销售内勤的薪酬。营销序列年度固定现金收入（com2）薪酬现状分析_内部公平性分析_操作序列

操作序列薪酬内部公平性较差，同一职级薪酬差异较大操作序列年度总现金收入（com3）34从左图可以看出：操作序列薪酬内部公平性较差，同一职级内薪酬差异较大对于固定现金收入，有部分员工薪酬远远高于或低于公司的薪酬趋势线，对于这些差异点，需要具体分析情况，按照任职者能力对其职位或薪酬进行相应调整操作序列再加入奖金以及计件工资之后，薪酬随着职级的增加，其激励性减弱操作序列年度固定现金收入（com2）职级固定现金(com2）总现金(com3）最小值最大值最小值最大值819492439403490057211515639181432630545053414770267501477048023异常点异常点薪酬现状分析_内部公平性分析_北京**鑫科技术序列

北京**鑫科技术序列薪酬内部公平性需要优化和改进，同一职级薪酬差异较大技术序列年度总现金收入（com3）技术序列年度固定现金收入（com2）职级固定现金(com2）总现金(com3）最小值最大值最小值最大值2012071013925714071017642916520001110005200013500015650009840965000134452从左图可以看出：北京**鑫科技术序列同一职级内薪酬差异较大，可以根据本次项目素质模型的相关成果，对人岗匹配进一步优化技术序列内固定薪酬与浮动薪酬比率差异较大，激励标准不一致异常点异常点员工对于薪酬的评价内部公平性分析外部竞争性分析职级75分位25分位50分位某职级的参考薪酬公司薪酬趋势线市场调查结果薪酬现状分析_重要术语及示例——分位值此图中，公司薪酬趋势线处于市场75分位与市场50分位之间，这表明市场中50%以上的企业的薪酬水平低于该公司薪酬水平，说明该公司的薪酬水平在市场上有较好的竞争力【注】：X分位指的是，市场上有X%的企业，薪酬水平低于目标公司。以75分位为例，假设市场上有100家企业，则有75家企业（即75%的企业）薪酬水平低于目标公司。在薪酬数据处理中通常使用10分位、25分位、50分位、75分位和90分位。37薪酬政策吸引功能保留功能控制成本功能75分位(领先政策）积极积极消极50分位（跟随政策）中等中等中等25分位（滞后政策）消极消极积极企业参考市场工资水平采取不同的薪酬政策将带来不同的作用：薪酬现状分析_重要术语——薪酬政策的作用38在外部市场数据的选择上，我们选取了全国机械及电子行业的薪酬数据（2011年12月31日），并将薪酬数据按照城市薪资指数进行了转换，企业名单如下：薪酬现状分析_外部市场数据公司名单机械及电子行业企业北京联科创新有限公司北京诺鼎工业设备有限公司北京欧亚新科技发展有限公司北京和利时系统工程有限公司北京京城机电控股有限责任公司西得乐机械（北京）有限公司安防制造（中国）有限公司天津市亚安科技电子有限公司天津生机集团股份有限公司思源电气股份有限公司上海虹铭机电科技有限公司上海派恩科技有限公司广州联特电子科技有限公司广源科技有限公司广州致力机械设备有限公司深圳市远望谷信息技术股份有限公司艾礼富电子（深圳）有限公司霍尼韦尔（中国）有限公司博世（中国）投资有限公司浙江大华技术股份有限公司徐州淮海电子传感工程研究所成都诚缘机电有限公司成都宁肯科技发展有限公司河南九冶机电设备有限公司河北凌云机电有限公司邯郸市亨达机电设备有限公司石家庄安瑞科气体机械有限公司三一重工山东天工机电设备有限公司康士伯控制系统(上海)有限公司39薪酬现状分析_机械及电子行业数据薪酬现状分析_机械及电子行业数据com3com2为了便于了解技术序列的整体薪酬情况，特选取高新科技的薪酬数据（2011年12月31日）作为参照分析，并将薪酬数据按照城市薪资指数进行了转换，企业名单如下：薪酬现状分析_外部市场数据公司名单（高新科技行业）高新科技行业企业亚信科技（中国）有限公司百度在线科技有限公司播思通讯（北京）有限公司北京玛斯莱特科技有限公司北京用友软件股份有限公司中国计算机软件与技术服务总公司海辉集团大唐电信科技股份有限公司摩托罗拉电子有限公司清华同方股份有限公司北京四方继保自动化有限公司金蝶软件（中国）有限公司南京南瑞集团公司杭州恒生电子集团有限公司株洲时代集团公司上海宝信软件股份有限公司法国电信北京研发中心捷德（中国）信息技术有限公司惠普（中国）有限公司索尼爱立信（中国）有限公司太阳微系统（中国）有限公司东方通信股份有限公司福禄克公司北京代表处北京弹射通讯有限公司上海天马微电子有限公司托普集团科技发展有限责任公司烟台东方电子信息产业集团有限公司南京联创科技股份有限公司赛贝斯软件（中国）有限公司东软集团有限公司42薪酬现状分析_高新技术产业数据总现金收入com3（单位：元）总现金收入com3（单位：元）薪酬现状分析_高新技术产业数据com3com2薪酬现状分析_外部竞争性分析_管理序列

管理序列薪酬竞争性逐渐减弱管理序列固定现金收入（com2）与市场数据对比45左图中，图2、图4为为图1、图3的细节图，从图中可以看出：从图3和图4的对比中可以看出，总现金收入的市场竞争力要大于固定现金收入随着职级的升高，市场竞争力逐渐减弱，说明公司高层的薪酬竞争力较差管理序列总现金收入（com3）与市场数据对比图1图2图3图475分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬现状分析_外部竞争性分析_技术序列

技术序列16职级以下薪酬市场竞争力较差，16职级以上，竞争力较强技术序列固定现金收入（com2）与机械及电子全行业数据对比46从左图可以看出：技术序列低职级薪酬竞争力较差，高职级薪酬竞争力很强，可以很好的激励高级员工固定现金收入与总现金收入整体高于市场25分位值，随着职级的增加，其薪酬竞争力逐渐增强技术序列总现金收入（com3）与机械及电子全行业数据对比75分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬现状分析_外部竞争性分析_技术序列

技术序列与高新技术数据相比，低职级薪酬竞争力较差技术序列固定现金收入（com2）与高新技术数据对比47从左图可以看出：与高新技术数据相比，**技术序列整体市场竞争力不强，随着职级越高，市场竞争力增强，有利于更好的激励高级员工在固定现金收入中，17职级以下薪酬竞争力较差，低于或接近市场25分位在总现金收入中，薪酬整体竞争力较固定现金收入增强，对于低职级竞争力仍然较弱技术序列总现金收入（com3）与高新技术数据对比75分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬现状分析_外部竞争性分析_专业序列

专业序列低职级市场竞争力较差，随着职级的升高而增加专业序列固定现金收入（com2）与市场数据对比从左图可以看出：与市场数据相比，**专业序列市场竞争力较差，但是职级越高，市场竞争力越强，可以更好的激励高级员工固定现金收入薪酬趋势线在9职级接近25分位值，到19职级，其薪酬趋势线达到了市场50分位值总现金收入趋势线整体高于市场25分位值，在19职级趋近市场75分位值专业序列总现金收入（com3）与市场数据对比75分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬现状分析_外部竞争性分析_营销序列

营销序列总现金收入市场竞争力不强

营销序列固定现金收入（com2）与市场数据对比49从左图中可以看出：**营销序列浮动占总薪酬的比率高于市场水平。说明**营销序列薪酬相对激励性更大营销序列固定现金收入低于市场25分位，竞争性较差总现金收入介于市场25分位与50分位之间，竞争性一般营销序列总现金收入（com3）与市场数据对比75分位50分位25分位**薪酬数据点薪酬现状分析_外部竞争性分析_操作序列

操作序列薪酬市场竞争力随着职级的升高而减弱操作序列固定现金收入（com2）与市场数据对比50操作序列总现金收入（com3）与市场数据对比从左图中可以看出：操作序列薪酬市场竞争力较强，但是随着职级的升高，其竞争力减弱，对高层的激励相对较差；操作序列固定现金收入薪酬趋势线基本与25分位线平衡，缺乏市场竞争力总现金收入市场竞争力很强，4-8职级高于市场75分位，8-11职级介于75分位与50分位之间75分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬现状分析_外部竞争性分析_北京**鑫科技术序列

北京**鑫科技术序列薪酬在机械及电子市场竞争力尚可，职级越高竞争力越弱技术序列固定现金收入（com2）与机械及电子行业数据对比技术序列总现金收入（com3）与机械及电子行业数据对比从左图可以看出：与机械及电子行业数据相比技术序列薪酬的市场竞争力随着职级升高，市场竞争力逐渐降低固定现金在8到12职级处于市场50分位值，有较强的市场竞争力；随着职级的升高，其竞争力逐渐降低，从21到22职级薪酬低于市场25分位总现金收入8到10级市场竞争力较高，随着职级的增加，其薪酬市场竞争力逐渐降低75分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬现状分析_外部竞争性分析_北京**鑫科技术序列

北京**鑫科技术序列薪酬较高新技术行业市场薪酬数据低，市场竞争力不强技术序列总现金收入（com3）与高新技术数据对比技术序列固定现金收入（com2）与高新技术数据对比从左图可以看出：与高新技术数据相比，**鑫科技术序列薪酬缺乏市场竞争力，基本接近市场25分位值；在固定现金收入中，基本与市场25分位值持平，薪酬竞争力水平较弱在总现金收入中，8-15职级与市场25分位值持平，15-22职级随着职级增加，薪酬市场竞争力略有提高75分位50分位25分位**薪酬趋势线薪酬方案概要53薪酬方案设计薪酬测算**薪酬成本分析薪酬设计方案55市场数据状况**当前状况和致建议目标市场郑州机械及电子行业（含部分外企）-郑州机械及电子行业（含部分外企）市场定位1-3职等-固定现金收入和总现金收入高于市场75分位为了保障**薪酬对外竞争力的要求，我们建议**薪酬数据参照市场50分位进行调整。在固定现金收入中选取最接近50分位的点，按照市场级差和幅宽，拉长趋势线，得出**薪酬趋势线4-6职等固定现金收入和总现金收入介于75分位与25分位之间7-11职等固定现金收入及总现金收入都低于25分位级差固定现金收入和总现金收入级差为10%级差不固定，随着职级增加，级差逐渐减小建议参照市场数据设定级差幅宽市场通用40-80%幅宽幅宽从40%-140%不等，且低级别幅宽较大，高级别幅宽较低建议1-3职等设为40%；4-7职等设为60%；8-11职等设为80%薪酬构成(固定：浮动)市场数据固浮比8:2同一职级、统一序列固浮比不统一、不固定建议管理序列中高管层、营销序列为5:5；管理序列一般管理层、专业序列为8:2；技术序列为7:3；操作序列为9:1薪酬方案_总现金收入表_郑州【注】：岗位的任职者非常匹配建议从4档切入，基本胜任的从2档切入。56职等1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档11583288635136686984738832790680842528894376946223998071104991910375419408790442160475531508901542272575643609013642384675754924162926310728458530606432754234902037049839197641345443493281555191693421831661969902108142246382384622522862661102799337117726125575133423141272149120156968164817172665180514188362682752882699378699303104819110336115853121370126887132404558168620466592469802736807755881436853138919193069444295462644823250201521705413856107580766004462013334004355163702738538400504156143072445834609547606226104272652842529585307453190533066342263538636546120040209302182122712236022449325384262742716528056薪酬方案_总现金收入表_北京【注】：岗位的任职者非常匹配建议从4档切入，基本胜任的从2档切入。57职等1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档105153115611166069226527276985337443387901448359498817549275609332598362162391726421290450854480418509983539547569111598675821466923375025283227191429099531007732915834824036732238640371628671737251845821954402062982171562280142388712497292605876114739122389130038137687145336152986160635168284175934183583580834862239161197000102389107778113167118556123945129334461693644356717669918726607540278144808868362886370347440495485165753765558745798260090621996430766416薪酬方案设计薪酬测算**薪酬成本分析薪酬方案_薪酬（总现金）成本测算汇总59职位序列原始值（总现金收入）测算值（总现金收入）增长幅度说明管理序列3654993517292041.53%固定现金收入高于结构线的增长幅度为0，低于结构线增长最大限度为20%专业序列157509216241943.12%技术序列12250671150266308.26%营销序列20644035291370.95%操作序列54608985415238-0.84%北京**鑫科2496797335280423.95%总计256448913094469920.67%_注：管理序列中经理会的特别奖金没有统计进来，实际总现金增加应该相对较小。薪酬方案_薪酬（固定）成本测算汇总职位序列原始值（固定现金收入）测算值（固定现金收入）增长幅度说明管理序列2860900316751210.72%固定现金收入高于结构线的增长幅度为0，低于结构线增长最大限度为20%专业序列121786012993556.69%技术序列10034810103153042.8%营销序列15108017645616.8%操作序列2866750327314814.18%北京**鑫科209722122157355.65%总计19228621204475106.34%_60长期激励市场50分位值在市场50分位中，能够给予各职等的长期激励的金额范围如左图所示；**可以根据公司激励的对象以及公司资金成本预算来计算实际长期激励定位以及能够给予的金额和方式。我们建议给予8职等及以上员工，可以提供股票期权、限制性股票、递延奖金等方式。职等总现金(com3)总现金+长期激励（com4)长期激励部分长期激励占总薪酬比例12404828423437518.19%23132537749642420.51%34080550599979424.00%453154672011404726.43%575619943931877424.83%61075781386513107328.88%71530442036575061333.07%82177263128239509743.68%933828150819316991250.23%1052558781799629240955.63%11816604132886451226062.73%薪酬方案设计薪酬测算**薪酬成本分析

营业额净利润盈利率工资提取系数实际提取系数工资总额占利润的比例2010300,084,1438000000026.66%6.00%6.01%1802402122.53%2011390,075,03410500000026.92%6.90%5.85%2282929221.74%2012327,350,40010461270031.96%8.00%

2618803225.03%2013482,906,00015995160033.12%9.12%

4404102727.53%2014666,666,60022600750033.90%10.39%

6926666030.65%2015863,247,90029917340034.66%12.00%

10358974834.63%**薪酬成本分析根据**的五年战略规划以及其未来工资计提比例，预计到2013年可以提取工资总额为4404万元，占利润的比率为27.53%。按照薪酬设计方案，总现金方面需要3094.4699万元，实际占营业额比例为6.41%，占利润的比例为19.35%。方案落地设计64以职位分析为基础，以所在职位及此职位的胜任力为薪酬进入的决定性因素，岗动薪变，保证方案的科学规范使用；同时考虑现实情况，既要消除历史形成的不合理问题，又要注意方案的平稳过渡；加强职位管理，避免职位聘任的随意性，各部门职位聘任及编制需通过规范的流程审批完成，未经职位管理流程通过的各部门内部的职位调整不作为薪酬调整的依据。65方案落地设计_初次引入实施指导思想方案落地设计_方案初次引入实施薪档进入原则由于原有薪酬体系在薪酬水平、级差等方面存在不合理的现象较多，所以方案在使用时必须灵活调整，以保证平稳过渡。为此，需要在综合分析测算的基础上制定一些进入原则，主要如下：

所有员工在进入时以本职位所在薪等的基准薪档为基础，在此基础上依次综合考虑如下因素选择进入薪档：职位情况：指见习或副职/正职不胜任/刚刚调整职位等；工龄：区分试用期、工龄长短；胜任力：主要依据历史胜任能力，同时可参考学历因素；薪酬增长幅度：从方案平稳过渡、