中层管理自我认知-定位时间管理沟通协作分析

中高层管理者管理实力提升

人力资源开发与管理中层管理者必需理解公司战略3---------管理者的定位

中层管理者技能之4管理者的三大要求知己知人用人5知己——管理者做什么四种功能 •支配 •组织 •领导 •限制高效率、高质量地达到组织目标6知己——管理者的实力技术技能：—管理的基础人际技能：—沟通的工具概念技能：—高层管理的核心7知己——优异管理者的法宝个人主动性对新异事物的敏锐性概括性思维8知人——理解人行为的三个层面个体层面群体层面组织层面9知人——个体层面上的重要方面

实力体能、智能（IQ）、心情实力(EQ)性格内外倾、稳定性、灵敏性等动机各种须要等价值观价值体系、价值取向等10知人——群体层面上的重要方面影响因素群体类型（叮嘱型、任务型、利益型、友情型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。影响结果社会助长、社会抑制11知人——组织层面上的重要方面组织结构部门设置、权责支配、叮嘱链等。组织文化员工规范、领导风格等。中层管理者技能之------------------角色认知

告诫：

不要与上司争名不要与下属争功不要与同事争利我是谁？经理人原委扮演何种角色经理人陷入了大量变更的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思索，因为他们工作常常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？视频:买土豆角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或托付，你对

上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区

错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？经理人角色的六大变更实现方式：野牛领头雁工作方式：特性化组织化工作内容：做业务做领导限制方式：直接间接心理满足方式：宠爱尊重评价方式：个人业绩团队业绩角色认知:管理者领导者游戏规则的制定者和

维护者作为上司的职业经理管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、支配、职责、奖惩全部的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者领导者角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务实力管理实力作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？对部门价值的认知角色认知:作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部客户同级之间假如公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满足视为自己职责履行好坏的标准，依据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不行战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“成功之师”。为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领酬劳对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块的确归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！案例

富翁的大房檐从前有位善心的富翁，盖了一栋大房子，他特殊要求营造的师傅，把那四周的房檐，建得加倍的长，使贫苦无家的人，能在下面短暂躲避风雪。房子建成了，果真有很多穷人聚集檐下，他们甚至摆摊子做起买卖，并生火煮饭，嘈杂的人声与油烟，使富翁不堪其扰。不悦的家人，也常与在檐下的人争吵。冬天，有个老人在檐下冻死了，大家交口骂富翁不仁。夏天，一场飓风，别人的房子都没事，富翁的房子因为屋檐特长，尽然被掀了顶。村人们都说这是恶有恶报。重修屋顶时，富翁要求只建小小的房檐，因为他明白：施人余荫总让受施者有仰人鼻息的自卑感，结果由自卑成了敌对。富翁把钱捐给慈善机构，并盖了一间小房子，所能荫庇的范围远比以前的房槽小，但是四面有墙，是栋正式的屋子。很多无家可归的人，都在其中获得短暂的庇护，并在临走时，问这栋小房是哪位善人捐建的。没有几年，富翁成了最受欢迎的人，即使在他死后，人们还接着受他的恩泽而纪念他。问题：富翁的错误在那里？角色转换(父亲、经理)角色缺失（弟5%股份，我哥的公司没让看账，让儿子有当爸爸的责任？）角色跟着情景走（经理倒水用双杯，说奢侈。应到股东大会上去说）中秋发钱发月饼(情感角色)中层管理者技能之-------------------时间管理那里奢侈了时间缘由之一：因无支配或支配不周缘由之二：因工作无主次缘由之三：因无授权缘由之四：因不良沟通缘由之五：因不良习惯，例办事拖拉缘由之六：因职责不清视频:要事第一时间奢侈电视手表上司家人你的胃你的意志公共资源？下属客户你的“时间的主子”是谁管理的不是时间,而是自己我们要管理的其实不是时间，而是我们自己，是对自己价值观、对自己状态对自己行为习惯的管理，假如抛开这些根本而只谈时间管理技巧的话，那只是治标不治本。假如我们不变更自己的行为习惯，那么全部的时间管理技巧都是纸上谈兵!明确价值观是时间管理的根本价值观——我们认为在生活中最重要的、具有最高优先度的事情，它将干脆影响了我们如何付出自己的时间、精力和金钱，也确定了我们的生命品质。它支配着我们生活中的每一件事。什么是价值观？价值观：是我们人生的指南针，是人生中不行或缺的，它让我们辨别出何者为重何者为轻。没有目标是时间管理的最大禁忌，同时也是最简洁被忽视的。目标越明确留意力越集中，就越简洁在时间的选择上做出明智的确定。在最重要的事情上投入的时间越多，取得进步就越大，得到回报就更多。二、时间管理－－什么是时间目标与时间管理的关系时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则时间管理的原则二：其次象限工作法Ⅰ第一象限紧急

重要II其次象限不紧急

重要III第三象限IV第四象限不紧急

不重要紧急

不重要重要不重要紧急不紧急危机任务杂乱琐事日常事务新的机遇其次象限工作法要点一：合理将工作支配到四个象限要点二：80%时间或优先做其次象限工作要点三：订正第Ⅰ象限工作要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要点五：依据其次象限制订工作目标和支配1、拖延2、迟疑不决3、目标不明确4、主次不分5、丢三落四6、马马虎虎7、得过且过时刻提防时间杀手列出任务估计工作须要的时间预留机动时间给意外事情（60:40规划）确定优先、删减和委派事后检查——将未完成的任务转移五个步骤12345阿尔卑斯山时间规划法中层管理者技能之------------------管理沟通沟通的定义沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感

在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素要有一个明确的目标；达成共同的协议；沟通信息、思想和情感。组织沟通与人际沟通

人际沟通组织沟通沟通的两种方式语言的沟通；肢体语言的沟通。语言沟通沟通的双向性传送者接受者信息反馈有效沟通的过程有效发送信息的技巧；关键的沟通技巧-主动倾听；有效反馈的技巧。沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈沟通的环节之一——表达应当与谁沟通

正确的沟通对象Ⅰ——当事人

正确的沟通对象Ⅱ——指挥链

正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通

（会议、通告）有效发送信息的技巧选择有效的信息发送方式；何时发送信息；确定信息内容；谁该接收信息；何处发送信息。沟通的环节之二——倾听沟通是倾听的艺术倾听的好处获得信息发觉问题获得友情和信任防止主观误差影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触主动地回应（点头、手势、面部表情）避开分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述关键的沟通技巧-主动倾听适应讲话者的风格；眼耳并用；首先寻求理解他人，然后被他人理解；激励他人表达自己；倾听全部信息；表现出有爱好倾听。倾听的五个层次听而不闻；假装倾听；选择性的倾听；专注的倾听；设身处地的倾听。沟通的环节之三——反馈——没有习惯——地位的影响——竟争关系——急于回应什么影响了反馈？自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知JOHARI视窗自我寻求反馈了解不了解赐予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知主动地“赐予反馈”如何赐予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人刚好如何接受反馈倾听、不打断避开防卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的看法或行动有效反馈的技巧以下状况并非反馈关于他人言行的正面或负面看法；关于他人言行的说明；对将来的建议或指示。正面的反馈；建设性的反馈；负面的反馈。有效沟通的基本步骤事先准备；确定需求；阐述观点；处理异议；达成协议；共同实施。与不同风格的人沟通；与上级沟通；与同级沟通；与下级沟通；危机沟通管理。有效沟通的灵敏应用与不同风格的人沟通与上级沟通倾听上级的叮嘱；做好请示、汇报；正确处理与上级的冲突冲突。如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍

与上级沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.若是看法相同,要热忱反应.看法略有差异,要先表赞同.持有相反看法,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜细致顾虑.心中存有上司,比较好沟通.与同级沟通为什么不把同事看做是客户？其他的同事与你是客户关系，他是客户，我是供应商，同事是我们衣食父母；将同事当做外部客户。你可以供应快捷、刚好、周到、性价比高的服务和产品吗？平行沟通技巧彼此敬重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.同等互惠,不让对方吃亏.了解状况,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚意化解障碍.知己知彼,创建良好形象.如何与同事沟通（水平沟通）？

自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突水平沟通为什么难？水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动主动地拒绝与下级沟通正确传达叮嘱；擅长倾听下属的看法；擅长赞扬下属；恰当地指责下属。如何与下属沟通？下属做好是应当的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的障碍与下级沟通技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳看法.部属有错,私下规劝.看法亲善,语气亲切.若有过失,过后熄灭.危机沟通管理反应灵敏，快速；确定重点沟通对象；成立危机处理小组；制定危机沟通方案；充分利用多种沟通方案。为什么沟而不通什么是同理心同理心（empathy）是EQ理论的专出名词，是指正确了解他人的感受和心情，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事务，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1）同理心并非等同于怜悯心。2）同理心不是天生的，是可以培育的。

3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。相识同理心同理心倾听当对方的沟通充溢心情当人际关系已变质或信任度不高时当我们不确定我们是否了解当资讯是不熟悉的或太困难时当不确定对方是否确知我们了解他的意思沟通三要点让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛适合吗?让对方听得乐意(1)怎样说对方才宠爱听(2)如何使对方心情放松(3)哪部分比较简洁接受让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最终指出一些要求中层管理者技能之-----------------团队建设人们为什么加团入体？8-89平安地位自尊亲和权力目标达成问题：为什么在很多团队中每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？为什么有的人在这个团队中的智能只发挥了20%，而在别的团队中却能发挥到80-90%？为什么一个业绩优秀的干部被派往其他团队，常常出现工作绩效下降和团队不合现象？对团队的几种误会把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体主义期望的偏差西游记吴承恩案例：西游记所要表达的思想矢志不渝取得真经的故事？其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传闻？为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队的四项核心概念有共同的目标与愿景遵守共同的规则与程序能力互补，相互写作团队核心特征好团队的特征特征一：明确的共同目标

特征二：共享

特征三：不同的角色

特征四：良好的沟通

特征五：共同的价值观和行为规范

特征六：归属感

特征七：有效授权团队的成长也有发展周期形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来如何处理团队冲突处理方式一：竟争

——什么是竞争方式

——竞争方式的特征处理方式二：回避

——什么是回避方式

——回避方式的特征处理方式三：迁就

——什么是迁就方式

——迁就方式的特征处理方式四：妥协

——什么是妥协方式

——妥协方式的特征处理方式五：合作

——什么是合作方式

——合作方式的特征如何处理团队冲突团队角色分析团队总是由多种不同角色组成团队的八种角色团队八种角色实干者协调者推动者创新者信息者监督者凝合者完善者团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不行能完备，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：敬重团队角色差异启示五：合作能弥补不足启示六：用人之长，容人之短

团队角色与组织角色的差异角色种类产生方式强制程度奖惩方式领导方式团队角色与组织角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书相互认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、嘉奖、晋级团队绩效提高做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定同等团队角色的认知认知自己的团队角色认知他人的团队角色让他人认知自己的团队角色授权是什么通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决策权授权的四种类型必需授权的工作应当授权的工作可以授权的工作不应授权的工作必需授权的工作特征特征一：授权风险低特征二：常常重复特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好应当授权的工作特征特征一：下属已具备实力特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控可以授权的工作特征特征一：一般由经理自己做特征二：有较大风险特征三：能锻练下属不应授权的工作特征特征一：须要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权战略驱动的团队发展方向团队职能规范管理团队目标绩效管理压力拉力控制力推动力团队激励手段与机制高绩团队素质标准

职业经理人技能训练之

-----------------提升执行力

v当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea.

很多人会认为执行属于微小环节事务的层次，不值

得企业领导人费神。

这个观念确定错误。

相反，执行是领导人最重要的工作。

各类管理作风优缺点难以控制/逾越权限放牛吃草/缺乏指示发挥自如/完全尊重独立自主/充分信任授权式推诿责任/缺乏教导浪费时间/人多嘴杂支持鼓励/察纳雅言关怀部属/自主思考参与式干涉过多/信任不足唠叨不停/婆婆妈妈模仿学习/带头示范耐心教导/按部就班劝服式互动太少/惟命是从专横跋扈/缺乏自主行动至上/纪律严明任务明确/指挥集中叮嘱式缺点优点管理作风执行三关键

1.执行是一种纪律，是战略不行分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必需成为组织文化的核心成分。执行是一套纪律与系统v很多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思索更「重大」的课题。这种看法完全错误。v执行并非仅局限在战术层面，它应当是一套纪律与一套系统。我们必需将执行深植于企业的战略、目标与文化当中。v组织的领导人也必需深化参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。很多企业领导人花了很多时间在学习与提倡最先进的管理技巧，但是假如他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或提倡的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建立空中楼阁。问题的发觉依据视察，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力却可以言传。沃尔玛百货国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货（wal-Mart）,百货业在美国早就是最成熟的产业。照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是沃尔玛百货的创办人华顿（samwalton）起先从农村包围城市一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都供应低价商品（everydaylowprice）,还有全国卫星联机的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创建出全球最大的百货公司。过去四十年中，没有任何公司能成功的仿照沃尔玛百货，成功之道无他，唯执行力而已。举例问题一执行力来自于信誉来自于企业文化完擅长信念企业文化没有凝合力或没有取得认同具体现象※士气低落※主动性差※监督力不够※无防滑实力问题二管理者“已身不正，虽令不行”具体现象※“把马列主义装在电筒里……”※保全自己即得到利益的阴暗心态

问题三管理制度出台不严谨具体现象※制度变成紧箍咒，使执行者心理逆反※制度过于困难，不易于执行※朝令夕改，好制度出台时也得不到执行问题四流程过于繁琐，不合理具体现象※流程的“堵车”现象※组织缺少一个以流程为基础的环境（企业文化、管理制度、人力资源、限制中心都要支持这个过程）问题五缺少科学的监督考核机制具体现象※没人监督——无法考核※监督方法不对——考核不合理※（考核A，嘉奖B）问题六培训中的奢侈具体现象※形式主义，培而不训※只讲骑马术，忘了示范和扶上马※不能精确的把握需求点高效执行力的“十字”法则

明、准、细、清、顺透、劲、公、恒、智目的——明将‘要我干’

‘我要干’目标——准做对的事情把事情做对责任——清没有内耗只有竞争流程——顺把困难的过程简洁化把简洁化的东西量化把量化的因素流程化把流程化的因素框架化培训——透驾驭需求点：个人、部门、企业、行业、职业具体描述※树立正确的培训理念※建立特地的培训部门※建立培训系统※与绩效考核挂钩※高层管理主动参与※形成企业文化文化——劲言必行、行必快行必果、果必用机制——公乱世以治治、治世以德治精神——恒反复抓、抓反复抓推动、抓提高干部——智激励团队授权沟通干部团队执行力管理团队※三办事：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事※四分明：老人与能人——资力不等于实力老好人与管理者——人缘不等于民心殷勤与效益——老成不等于精明言词与为人——表明不等于清白执行三内涵高层的理念——执行的文化中层的做法——方案、工具、流程、时间、限制、追踪员工的行为——良好的工作习惯执行的五步曲执行=方案+工具+流程+时间进度+过程限制策划案不等于策划三分策划七分执行执行的八字方针细致第一聪慧其次执行的24字战略决心第一、成败其次速度第一、完备其次结果第一、理由其次1关于执行的漏斗

——在上司与下属之间关于执行的其他几点思索上司对下属的期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任对下属的期望下属不清晰该做什么让做的都做了不清晰做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，的确有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法执行的漏斗漏斗七：做了没好处漏斗六：该做的已经都做了漏斗五：以为已经做好了漏斗四：没有认同漏斗三：力不从心漏斗二：误解漏斗一：不知道执行的误差：在愿望和成果之间2关于通过后果的途径使员工提升执行

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生主动或令人满足结果的行为，以后会常常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。行为强化正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不行能发生行为更不行能发生行为更可能发生负强化希望的事务不希望的事务事务出现事务不出现四种强化方式用某种有吸引力的事务对某种行为进行嘉奖和确定，使其重复出现和得到加强。嘉奖认可赞美增加地位正强化强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必需按所希望的行为出现而实施反应与强化的依次，必需确保激发所希望的行为再度出现要点正强化的要点

当某件不符合要求的行为有了变更时，削减或消退施加于其身的某种不快乐的刺激（指责、惩处等），从而使其变更后的行为再现和增加。负强化事先必需确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来激励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系要点负强化的要点状况一：对某种行为不予理睬，以表示对该

行为的轻视或否定，使其自然消退状况二：对原来用正强化建立起来的，认为

是好的行为，由于疏忽或状况变更，

不再赐予正强化，使其出现的可能

性下降，最终完全消逝消退例：对员工主动行为不认

可、不激励，本身就

是不表态的表态例：原来订的嘉奖制度不

再兑现

消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退用强制、威逼性的结果，来创建一个令人不快乐的苦痛的环境，或取消现有的令人满足的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消退这种行为重复发生的可能性。惩处正强化是影响行为发生最有力的工具惩处和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么对四种强化方式的分析员工做的好时应当予以正强化

正强化，好的行为将重复出现。不应当消退

视而不见，好的行为将会消逝。不应当受到惩处

受到惩处，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。员工做的不好时不应当予以正强化

假如嘉奖不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。应当予以惩处

虽然惩处是最终的、补充性的，但是确定要有，而且坚决。对坏的行为不惩处就是纵容。3关于糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见假如对于做的好的行为，赐予惩处，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为例：“比慢现象”（鞭打快牛）“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“袖手旁观”现象Ⅰ.员工做了好事却受到惩处员工做了好事却受到惩处案例一：“比慢现象（1）某部门经理要求本部门最早完成工作的人员，必需帮助工作未完成的人员，结果，员工都有意识地延长工作时间。案例二：“比慢现象（2）最早完成工作而下班的人员，经理睬认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或赐予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比慢”现象。案例三：“比少现象”能干的人，经理睬给他越多的工作，结果……案