ERP管理思想 第1章-NEW

第1章1.1ERP中包含的管理理念ERP的管理思想1.ERP思想发展简要回顾ERP：EnterpriseResourcesPlanning——企业资源计划“企业资源”——支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是“人”、“财”、“物”。

ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

ERP的发展可以追溯到20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，完全是依靠人工进行的。

1.1.1概述20世纪60年代基本MRP阶段随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，为解决订货点法的缺陷，人们提出了一种用于库存订货计划的计算机应用系统，即物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning，简称MRP)。20世纪70年代闭环MRP阶段计算机系统普及，MRP理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，MRP演变成为一种生产计划与控制系统。20世纪80年代

MRPII阶段随着网络技术的发展，企业内部信息充分共享，各子系统统一形成一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体，实现了物流与资金流的整合，演变为一种企业全面经营集成优化的信息系统—“制造资源计划”

MRPⅡ

(ManufacturingResourcesPlanning)。20世纪90年代

ERP阶段计算机技术和供需链管理的需求推动企业在各类管理信息系统的发展和变革，MRPⅡ发展成为怎样有效利用和管理整体资源的思想，企业资源计划(ERP)随之产生。ERP增加了分销、HR、运输、仓库、质量、设备管理和决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

ERP管理思想发展特点它是一个供需链管理的完善过程。它与计算机技术的发展密切相关。信息技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。它经历了一个相当长的时期。整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步一步发展起来。

2.企业资源计划的三个认识层次

管理思想软件产品管理系统

(1)ERP是一种管理思想

最早提出ERP这一概念的是美国GarterGroupInc.，他们认为ERP的实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想。

ERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。

ERP对于MRPII的扩展表现在三个方面第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业；第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。

(2)ERP是一种软件产品以ERP管理思想为灵魂，综合应用了C/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业的成果。IT为ERP提供了技术支持，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接。

ERP同CAD/CAPP/CAM的信息交换最为密切ERP的物料清单可来自CAD，通过产品数据管理系统(PDM)从CAD系统将ERP所需的信息转换过来；设计更改信息要从CAD及时输入ERP系统。有关工作中心、工艺路线、工时定额和工具的信息来自CAPP或GT(GroupTechnology，成组技术)；ERP生成的生产计划又可提供给CAM或FMS(FlexibleManufacturingSystem，柔性制造系统)。在新产品较多、设计修改频繁的情况下，为了迅速响应不断的变化，这种信息和数据交换更为重要。(3)ERP是一种资源管理系统作为企业资源管理系统，ERP整合企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体。ERP强调供应链的管理，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。ERP，融合了现代管理思想和技术ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAM20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立追求生产经营全过程的彻底合理化

1.1.2准时制生产(JustinTime，JIT)

JIT生产管理模式的目标、方法与手段JIT是一种“拉”式生产管理模式。最终目标是6个“零”和1个“一”：零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。JIT的方法：彻底杜绝过量生产以及由此而产生的各种直接浪费和间接浪费。JIT的主要手段：适时适量的生产、弹性配置作业人数及质量保证。“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”。1.1.3约束理论(TheoryofConstraint，简称TOC)

最优生产技术(OptimalProductionTechnology，OPT)的基础上发展起来的管理哲理;是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则;帮助企业识别出“约束”因素，指出如何消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT的计划与控制是通过DBR系统来实现的：“鼓——(Drum)”、“缓冲器——(Buffer)”“绳子——(Rope)”最优生产技术1.1.4精益生产(LeanProduction，LP)

“精益”，通过尽善尽美的生产方式达到高效益。

20世纪80年代末，麻省理工总结丰田的生产管理与控制模式后，提出了“精益生产”概念。

LP要求：对于人、时间、空间、财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。精益生产理论要点1.1.5业务流程重组BPRMichealHammer把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组(BPR)的概念。“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进”。BPR的原则和方法适应于各类企业的改革与发展。企业流程重组(BPR)的实质⑴以顾客需求为中心，考虑企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的重新考虑。⑵围绕着企业经营战略，对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计。⑶BPR的目的在于能够使企业绩效产生巨大提高。⑷实施BPR的使能器是信息技术、人与组织管理技术。

1.1.6并行工程(ConcurrentEngineering，CE)一种企业全局管理和集成模式。它将企业中复杂的工程设计、制造和经营管理过程中的各种作业，按最终目标在时间和空间上并行交互进行，从而缩短了传统串行作业方式所需的时间和反复修改的次数，大幅度提高了作业质量，加快了进程，降低了成本。并行工程的内涵⑴目标是实现产品的高质量、低成本、上市快及满足用户需求。⑵系统化的工作模式,强调产品全生命周期的市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、制造、支持及产品报废等各相关阶段过程的集成、并发与优化；在产品设计阶段，就要进行可制造性、可装配性、可测试性、可维护性、可靠性、可支持性和成本合理性等方面的设计。⑶以产品为中心，多学科小组进行“团队”工作。⑷重视采用信息新技术，以支持产品及其过程的数字化定义、计算机辅助设计与制造(CAD／CAE／CAM)；支持团队协同工作及各阶段部门间的信息集成等。⑸要求企业的成员具有与之相应的素质，尤其是团队协同工作的素质。产品生命周期各阶段工作之间及时交流、协调，避免跨阶段的“大返工”。1.1.7计算机集成制造系统CIMSCIMS通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起。它将企业的全部活动有机集成，缩短产品开发和制造周期，提高产品质量和劳动生产率，增强企业的应变能力和竞争力。863计划CIMS主题专家组提出

现代集成制造系统(CIMS)的新意义“将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业产品全生命周期(从市场需求分析到最终报废处理)的各个阶段。通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人(组织、管理)、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品开发的T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)、E(环境)，从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。”

1.1.8敏捷制造(AgileManufacturing，AM)1991年由美国里海大学亚柯卡研究所提出。面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的新的信息密集的制造系统。这种系统对用户需求的变更有敏捷的响应能力，并且在产品的整个生命周期内使用户满意。生产系统的敏捷性是通过技术、管理和人这3种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。敏捷制造系统的主要特点⑴以强大的信息交换能力为基础的虚拟公司成为经营实体的主要组织形式。⑵模块化、兼容式的组织机构和生产设施使得企业在组织和技术上具有很大的灵活性和应变能力，可以根据需求的变更进行重新组合。⑶紧密合作的供应者、生产者与买主之间的联合网络。⑷销售信息和用户使用信息可通过信息网络直接反馈到生产决策过程中。⑸并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。⑹把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性。

小结ERP所包含的管理思想广泛而深刻，这些先进的管理思想的实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、并行工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度；ERP结合JIT以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；ERP结合TOC来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

1.2ERP的发展背景ERP的经历了基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段及ERP的形成阶段。而基本MRP是在库存订货点法的基础上形成的。

MRP物料需求计划1970代ERP企业资源计划1990代MRPII制造资源计划1980代定货点法1940代ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning(1965)(1980)(1991)MRPMRPIIERP的扩展关系从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。MRP解决了制造业所关心的生产过程中物料的缺件与超储的矛盾，实现了企业物料供需信息的集成；而MRPⅡ融入了财务会计信息，实现了物料信息与资金信息集成；ERP是包括MRP和MRPⅡ所有信息集成功能的面向供应链管理的信息集成系统。1.3ERP的核心管理思想及其制胜技术1.3.1ERP的核心思想

ERP将许多先进的管理思想体现在ERP软件系统中，极大地扩展了管理信息系统的范围，成为崭新的现代企业的管理手段。

1.支持整个供应链管理供应链管理(SCM)是通过前馈的信息流(需方向供方流动，如订货合同、加工单；采购单等)、反馈的物料流和信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等)，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。供需链既是一条从供应商到用户的物流链，又是一条价值的增值链。

2.体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想ERP支持混合型生产方式，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP”，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系是利益共享的合作伙伴关系；二是“敏捷制造”，当企业遇到特定的市场和产品需求时，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看作是企业的一个组成部分，运用“并行工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

3.采用计算机和网络通信技术的最新成就采用诸如图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系型数据库管理系统、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术；实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP易于扩展为供应链管理的信息集成。

4.ERP同业务流程重组(BPR)密切相关为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。为了提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，不仅包括企业内部，还把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来。ERP应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。BPR的应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向。5.以物流和信息流为核心“物流”、“资金流”、“信息流”、“增值流”和“工作流”，供应链上有5种基本“流”在流动。ERP的核心，由物流和信息流构成，两者再将企业本身、客户、供货商三者串联在一起。物流由供货商经企业流向客户，由供货商提供的材料，经企业本身生产完成品交给客户；信息流则由客户的订单和厂内的生产预测所引发，经企业本身产生采购单给供货商。工作流决定了各种流的流速和流量，是BPR研究的对象。ERP提供各行业行之有效的业务流程，而且还可以随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

6.体现事先计划与事中控制的思想ERP计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成。ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目和核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性；从而实现了根据财务资金现状可以追溯资金的来龙去脉并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时作出决策。

1.3.2ERP的制胜法宝从MRP到MRPⅡ再到ERP，甚至到ERPⅡ，每一次进展都是一次重大的质的飞跃，然而又是一脉相成的，MRPⅡ(MRP)作为核心功能则是永恒的。以MRPⅡ为基础的计划功能在整个供需链的业务处理流程中都发挥有效的“基础性的配置作用”。而成为ERP基础的基础是被称为三大制胜绝技的相关需求、时间分割和能力平衡。ERP正是在上面三大法宝的基础上，得心应手，严格按照计划的运作体系，从而保证企业的物流畅通，把库存减少到最低限度，以实现企业资源(物料、设备、人力、资金)的最佳利用，也即达到3R目标，获得最优经济效益。

1.相关需求1965年Orlicky提出了“物料独立需求和相关需求”的学说。独立需求，即某一物料的需求与其他物料的需求无关。它是根据预测得到其需求量，如对成品、服务件(备品备件)，它可以用订货点方法来处理。相关需求，某物料的需求与另一物料或产品的需求直接有关，或者由其他物料推算而得到，这种物料需求称为相关需求。

相关需求分为垂直相关及水平相关两种：某零件为生产组件、部件、产品所必须，称为垂直相关；随同产品交付客户的某项附属机件，称为水平相关。相关需求具有依赖性。产品、部件、组件、零件到原材料，从0层、1层、2层、3层、4层，相互依赖组成了一棵产品结构树。产品是部件的双亲，部件又是组件的双亲，组件又是零件的双亲，而零件又是原材料的双亲。产品结构树相关需求，利用订货点方法显然不合适，因为订货点方法着眼于数量，而往往忽视了组件需求的成套性质。2.时间分割时间分割