宏达公司销售体系设计(工业品销售)

宏达公司销售管理体系设计分析框架

首先，简要介绍宏达公司的基本情况和其经营产品。其次，对公司2003年的销售情况进行详细分析。并通过应用SWOT、波特五力模型和BCG矩阵分析工具，分析报业领域的经营环境、竞争结构和竞争对手能力、公司各业务单元产品的发展趋势。在此基础上,提出公司2004年的业务发展战略以及各业务单元的销售目标。最后，在2004年经营战略和销售目标指导下,通过对销售组织结构、销售团队建设、销售团队绩效评估和薪酬体系几方面的设计，构建一套完整的销售管理体系。目录宏达公司基本情况简介报业发展轨迹公司及其产品介绍业务发展战略和销售目标报业领域发展分析确定业务发展策略和销售目标销售管理体系设计组织结构的确定销售队伍的建设销售队伍的绩效评估薪酬体系的建立一、宏达公司基本情况简介1-1报业发展轨迹:--改革开放20多年来，报纸的种数迅速增长。1983年全国公开出版的有正式刊号的报纸792种，其中日报168种；1996年，报纸达到最多的2163种，日报658种.13年间，报纸种数增加1.7倍，日报种数增加近3倍。2002年，报纸种数为2137种。

--报业发展的重要标志:报纸生产流程和经营模式的革命。1987年，宏达报纸编排系统开始在《经济日报》应用，标志着中国报业印刷业“告别铅与火”的开始1994年，宏达新闻采编系统开始在《深圳晚报》应用,标志着报社开始告别纸与笔报社随后引进的广告管理系统、网站内容管理系统，都标志着报社发展从手工时代走向了计算机时代报业从国家扶植的“报纸事业”发展到以社会活动为基础的“报纸行业”，现在正在向经营活动为基础的“报纸产业”转变。报业业务是宏达公司的主营业务.宏达公司的产品报业发展提供了重要的技术保障,同时报业产业的快速发展也为宏达公司的快速成长提供了市场基础。

1-2宏达公司及其产品线电子出版业务是宏达公司的核心业务.主要面向报社、出版社等新闻出版行业提供先进的软件产品、技术和解决方案，推动新闻出版行业数字化、网络化进程。宏达作为全球最大的中文电子出版系统生产商，主要产品占据海内外中文报业、出版业、印刷业80%以上的市场分额。宏达公司拥有丰富的媒体领域产品线。根据报社的日常工作流程和模式，宏达把业务分为三类产品线,七个产品:生产方向的产品，称之为数字资产管理系统(DAM:dataassetmanagement)，所属产品包括：宏达新闻采编系统、宏达图片资产管理系统、宏达报业信息仓储系统；客户和经营方向的产品，称之为客户资源管理系统(CRM:CustomerResourceManagement)，所属产品包括：宏达广告管理系统、宏达报业客户关系管理系统；报社日常办公和整体经营方向的产品，称之为报社信息平台系统(EIP:EnterpriseInformationPlatform)，所属产品包括：宏达网站内容服务系统、宏达企业信息平台（EIP）系统。宏达新闻采编系统5.0供报社等单位编辑部门使用，使记者、编辑、编辑部主任、总编辑在电脑网络系统上完成写稿、改稿、组版、校对、传送、签发的全过程，并能对稿件进行多项统计管理工作，为报社提供一个完整的采编管理流程，全面实现编采过程的计算机网络化和自动化，使编辑部工作“告别笔和纸”。1993年底研发成功，开始供国内报社用于报纸的生产和管理。多年来不断发展和完善，推出更加适合报社使用、功能更加强大的采编系统。到2003年12月底，宏达的新闻采编用户超过320家。市场占有率超过80%宏达图片资产管理系统3.0包括图片资产管理、采编接口、图片交易、图片分发和图片制作客户端几个模块，实现图片入库、管理和查询、制作、数据转储等环节的统一管理。同时，还提供对图片库的分类和查询功能。该系统与图片制作软件（如Photoshop）紧密集成，使图片的选用和制作一体化。系统自动保留图片的选用、制作等操作记录，以方便查询。1998年1月发布第一版软件，2000年3月发布第二版，由于软件的易用性不强，致使销售量一直不好。2002年10月第三版发布，解决了软件产品本身的不足，使销售走上快速发展之路。宏达信息仓储系统3.0为满足报社资料存储和查询的需要而设计完成。该系统可以自动从采编系统中收集并保存各种生产加工信息、见报资料等数据，为报社有效的内容管理提供了坚实的基础。并解决报社资料存储和查询困难的问题。1996年发布，经历了1999年和2002年两次大规模的升级，现在系统功能更加完善、运行更加稳定，已经拥有100多家成功用户。宏达客户关系管理系统1.0宏达媒体客户关系管理系统（MediaCRM）将客户关系管理思想与媒体的行业应用特点结合，应用于媒体。MediaCRM以媒体客户为中心，以接触中心（包含呼叫中心）为统一服务平台，完成新闻线索、咨询服务、投诉建议、广告预订、报刊订阅、市场调查、增值服务等业务流程，以满足客户日益变化的需求，实现报社和客户的互动。与媒体内部采编、广告、发行等业务流程紧密衔接，实现信息资源共享，协同工作，提高市场响应速度，全面了解客户。从不同角度、深度定量分析客户行为和业务数据。宏达广告管理系统3.0。包含日常业务、生产管理、经营管理三个层次内容：日常工作流程部分，包括广告代理公司/广告客户的档案管理、业务订单处理、财务流程处理等广告部门日常业务操作与处理，通过数据库对日常业务数据进行存储，并提供快捷的查询功能。生产工作流程部分，包括报纸广告版面的调度、广告创意制作、广告版面组版等广告生产制作的流程处理。经营管理部分，实现报社广告部门的整体管理，包括员工管理、报刊管理、价格管理，实现了统计、查询功能。1993年开始研制报社广告管理的电脑化系统，现拥有80多家海内外用户。宏达报社信息平台1.0宏达EIP是面向办公与管理的报业信息平台，为报社内部人员提供了统一的信息渠道。员工根据个人的需要和所赋权限，从这个统一的渠道获取各种信息，支持自己的业务决策。应用考核管理系统，实现高效、透明、公正的考核管理；报社管理者可获得生产经营数据的相关分析，支持决策。2002年发布，经过2003年的推广，目前已拥有近30家用户。宏达网站内容管理系统3.0系统以网站内容的组织管理为主，实现了电子新闻的采编管理，提供了一个包括信息采集、加工、制作发布的整个网站新闻制作过程的工作平台，并实现了整个流程的管理。系统提供了一个简洁集成的操作界面，用户能够灵活制作模板、方便地组织网站内容，完成稿件源组织、稿件选用、编辑、传送、签发等一系列网站新闻的制作流程，并提供了相应的权限管理，保证在第一时间将新闻在站点上发布。从操作系统、数据结构、程序实现到操作界面都经过精心设计，使系统能更好地支持迅速发展的Internet市场的需要。二、业务发展战略和销售目标课题:2004年公司在报业领域的发展战略是什么？应该制定什么样的销售目标？公司2003年经营状况分析:报业领域产品销售分析报业领域经营环境分析--SWOT分析行业竞争环境分析--波特5力分析对自有产品发展的分析—BCG业务组合矩阵分析

2-1宏达公司2003年销售情况宏达公司于2002年开始把宏达自有软件产品分别按DAM、CRM、EIP三个方向分类以适应报社的需求。经过两年的发展，销售毛利从2002年的2,283万元增长到2003年的3,507万元，毛利增长了54%。详细数据参见表1。2003年全年，宏达公司销售额（即在报业行业的销售额）:9,568.72万元人民币。其中销售毛利为3,507万元，完成全年销售毛利目标的129%。其中DAM方向毛利2442万元，完成任务的149%；CRM方向毛利432万元，完成任务的108%；EIP方向毛利633万元，完成任务的93%。详细数据参见表2。2-2报业经营环境分析—SWOT分析内部分析——优势分析对市场的控制能力很强：宏达从1974年开始致力于汉字印刷领域，从1993年第一代采编系统问世，一直为报社提供产品，现在采编系统的市场占有率超过80%，而采编系统排版软件的占有率更高达95%以上。唯一能够提供报社完整解决方案：宏达可以提供报社的整套解决方案，满足报社的各种需要。功能特点更贴近报社的需求，产品性能可靠。具有规模经济效应：由于有80%以上的市场占有率，一方面可以摊薄开发成本，一方面可以产生从众效应，使新客户更易接受宏达产品。拥有先进的技术资源：宏达背靠全国六个国家实验室之一的宏达研究院，可以提供最先进的技术支持保障。具有很高创新能力：宏达研究院一直跟踪前沿技术发展，具有很高创新能力，能满足报社的最新需求。良好的企业商誉：宏达有20多年的汉字出版行业经营历史，塑造了非常好的商誉。与竞争对手的产品差异化程度高：是产品的技术领导者，与竞争对手的产品存在较大差异性。2,内部分析——劣势分析开发人员流动过大：造成开发的延续性不强，一些产品缺乏样板客户。公司运营机构臃肿：职能部门繁多，管理成本高。项目实施管理不善：项目实施周期长，应收账款控制不好，呆账坏账严重。新产品开发缺乏动力：长期的高市场占有率导致变革思想缺乏，新产品开发缺乏动力。售后服务质量不佳：用户数量大，售后服务压力大，服务质量达不到用户需求。产品对低端用户适用性不足：产品大多为高端用户设计，功能繁多，价格高，不适合中小报社功能少、价格低的需求。3,外部分析——机会分析新政策带来新机会：2003年国家出台新政策，只支持三报一刊（人民日报、各省省报、各市市报、求是），其他报社公家将不再支持。许多小报无法支撑，只能与其他报社合并。有些报社为了生存必须扩张和引进先进技术，于是产生新的和更大的需求。报社技术改造经费充足：报社每年都有一定的技术改造经费，于是产生新的需求，带来新的产品开发机会。报社多元化发展机会：为增加竞争力，报社已不能只靠报纸，还需要发展新的媒体，比如因特网。4,外部分析——威胁分析新的市场进入者：最近几年行业出现了新进入者，如华光、蒙泰、启旋等市场竞争程度加剧：由于宏达长期处于垄断地位，其他竞争对手，常采用一些非正常竞争手段，造成市场竞争程度急速加剧。比如，不计成本的超低价格，上层路线等。消费者和供给方议价能力加强：随着竞争对手的增加，消费者讨价还价的手段也逐渐增强。替代品出现：竞争对手的产品虽然从性能到质量都不如宏达的产品，但是满足中小型报社的简单需求，还是可以应付的。公司经营战略制定:

根据TOWS矩阵（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）制定宏达公司的经营战略宏达公司的经营战略2-3行业竞争环境分析—波特五力模型现有行业竞争对手分析在报业领域宏达的竞争对手主要有11家，分别为：清华紫光、华光、启旋、蒙泰、快威、TRS、天极、大汉、首信、PHOTOCOME。主要竞争者都不能提供报业领域所需的全部产品，见表4竞争对手的竞争实力及其对宏达公司的影响分析见表5。表4企业销售产品情况表表5竞争对手竞争能力分析表表5竞争对手竞争能力分析表表5竞争对手竞争能力分析表潜在的进入者分析

--宏达采编产品的市场占有率一直保持在80%以上,该领域已形成较高的进入壁垒,竞争者也是来一拨走一拨.但在网站市场，由于进入壁垒低,宏达遇到了强有力的竞争，大汉和TRS两家企业占有近40%的市场。

--对宏达来说,最大的潜在进入者是来自网站解决方案提供商。

--而这些潜在进入者最大可能是政府网站建设提供商.除了TRS和大汉以外，天极信息发展有限公司和首信两家企业将是报业的最大的潜在进入者，表6是对这两家企业进行的分析。根据对行业内竞争对手分析和潜在进入者分析，宏达公司应该采用的竞争策略是：提高进入壁垒阻止潜在进入者和新近进入者。具体的策略有以下三条:---开发出更贴近报社应用的产品以提高产品的差异化程度，来提高进入壁垒。

---设法提高报业领域的转换成本，比如设计具有连贯性的产品，使报社需要采购的产品与报社现有产品能紧密集成。

---需要保持和提高顾客忠诚度。替代品的威胁分析报纸首要的任务就是发布信息，随着技术的发展，信息传递的方法也随之丰富，比如：Internet、手机短信等，其发布速度更快，信息获取更加个性化，是报纸新增的最大替代品。但是,这些替代品都需要一套信息采集系统支持，而这个信息采集系统与报业现有的采编系统非常相近，根据以上分析,宏达应该采取的竞争策略是：

---利用宏达产品的核心技术（信息采集流程设计），扩展应用系统，增加网站发布、短信发布系统的开发

---深化报纸出版应用的开发，发掘替代品不具备的功能，使之与替代品形成差异。买方砍价实力分析随着竞争对手的增加，报社购买系统时增加了砍价的砝码，针对这种现象，应该采取的策略：

---提高产品差异化程度，减少自身产品与竞争对手产品的同质性；

---提高报社的转换成本，加强与宏达其它产品的有效集成（比如采编系统与排版系统集成做到产品之间的信息共享），使报社的转换成本增加；

---提高服务质量。因为报社系统的售后服务是报社最关心的。

---采取价格歧视政策，为那些低盈利报社提供功能简单、服务方便、价格便宜的产品。供应商砍价实力宏达公司在与报社合作的时候，往往会以两种身份出现：

----一种是产品提供商的身份，这样报社只需要从宏达购买应用软件，而从其他企业直接购买配套产品（比如：服务器、PC机、系统软件等产品），此时，宏达只是提供自主开发的产品，无需供应商，所以，不存在供应商砍价实力问题；

----另一种身份是系统建设的集成商。此时宏达除了提供自有产品之外，还需要完成整个系统的集成工作，其中包括提供各种第三方软硬件设备，此时，第三方产品提供商就成为了宏达的供应商。为了降低供应商的砍价实力，应该采取以下策略：

----在系统解决方案设计时，尽量考虑多种产品组合，保证同时有两个或两个以上的产品供应商存在；

----针对一些重要产品供应商，签署长期合同以保证供应商不会倒戈而向其他竞争对手供货2-4业务单元发展分析—BCG矩阵宏达的拳头产品是采编系统，其每年销售毛利都在千万元以上，03年达到近1800万元。但中国的报社数量有限，且具有实力的大型报业集团都已普遍应用了采编系统。而采编系统的生命周期已经达到成熟期。宏达为了长期发展，积极寻求新的业务领域，即开发新的拳头产品。目前宏达公司开发了多个产品系列，形成三大产品系列、7个产品(表7所示).宏达运用BCG（市场增长率—市场占有率）矩阵分析各个产品单元的发展状况，以制定整合的业务(产品)发展策略(图3)。BCG矩阵分析工具市场增长率＝（当年市场销售额－上年市场销售额）÷上年市场销售额×100%相对市场份额＝经营业务的绝对市场占有率÷主要竞争对手的绝对市场占有率×100%市场增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力相对市场占有率反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力表7各产品（SBU）的BCG矩阵相关参数表图3各产品（SBU）的BCG矩阵图表8各产品（SBU）的生命周期表金牛业务：采编、存储和网站业务宏达的新闻采编和数据存储业务开始较早，已基本进入成熟期，有很高的市场占有率，属于比较标准的金牛业务；网站业务从图上看在金牛业务区域，但这主要是由于受到前几年网络泡沫破灭的影响，这一两年此业务已开始复苏，在今后几年将会有快速发展，所以应该可以认为此业务会变为明星业务。因为金牛业务是宏达业务的基础，其大的现金流是宏达发展其他业务的坚强后盾，所以公司采取的战略应该是维持型战略，有效地利用这些业务提供的过剩资源发展其他业务。明星业务：EIP、图片、广告明星业务是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景，所以宏达公司应该对于明星业务采取发展性战略，以扩大其市场占有率，支持其进一步发展。问号业务：CRM宏达CRM系统面临的市场增长率较高，故有可能成为为企业做贡献的业务，但现在市场占有率较低，获利能力不明确，现金创造力较低。为了扩大业务的市场占有率，需要进一步的资金投入，从而使其发展成明星业务。瘦狗业务从图3中可以看到，宏达公司目前还没有瘦狗业务，在此不做进一步的分析。

-----宏达的业务组合中，采编业务（包括存储业务）获利量大、市场占有率高，并且圆圈大，属于金牛业务，保证了宏达整体正常活动和发展对现金的需求量；EIP、图片广告和网站业务等明星业务，是未来可以为宏达提供大量现金的业务；CRM业务是宏达未来的潜在机会。

-----图4描述了宏达的业务组合移动路线，宏达的财物资源流动方向是：金牛业务—问号业务—明星业务，即以金牛业务提供资源支持问号业务向明星业务转移，当明星业务随着市场自然发展规律转变为金牛业务后，又成为新的现金流业务。2-5确定宏达公司发展战略总体经营战略：提供更加完整的解决方案；加强各业务单元间联系，提高客户转换成本；大力推出新产品；增强产品差异化；进行市场细分，采取不同销售策略；加强项目管理，降低实施成本；抢占竞争对手原有市场；寻找新的业务增长点。竞争战略：采取差异化战略，产品差异化和市场差异化结合；加强各业务间联系，提高客户转换成本；保持和提高客户忠诚度。业务(产品)组合战略：继续保持金牛业务产品销售势头，大力推动明星业务产品销售，提高问号业务产品市场份额；寻找现有产品或技术在其他领域的应用机会。2-6确定业务单元的销售目标产品销售目标总体目标：保持2003年良好的销售势头.各个产品线的具体目标:--2003年采编系统销售增加幅度较大,市场基本饱和,且销售增加的原因具有偶然因素,故2004年的销售目标是维持在03年的实际销售与03年计划水平之间,为销售毛利1560万元

--保证存储系统、广告系统、网站系统的稳定增长，比2003年实际销售增长10%,销售毛利目标分别为225、350、295万元

--促进图片系统、EIP系统销售走入正轨。2002年才开始销售，2003年的销售增长率不能准确反映期望增长水平。销售目标是比03年实际销售增加20%,销售毛利目标分别为205、255万元

--不使CRM系统销售掉队。因CRM系统市场发展情况还不明朗，宏达的市场占有率还不高。04年市场占有率达到50%,销售毛利目标120万元

--在其它领域寻找新的业务增长点。市场覆盖目标

--维持并力争提高采编产品的市场占有率。利用良好的客户关系，大力争夺其它产品的市场。客户关系维护目标

--通过严格的客户关系管理机制、优秀的项目管理和良好的售后服务水平，获得更高的客户满意度。三、销售管理体系设计销售组织结构的确定销售队伍建设销售队伍的绩效评估薪酬体系的设计3-1销售组织结构的确定为实现既定的销售目标，需要一个高效的销售组织体系的支持。2003年的销售队伍虽然很好地完成了销售任务，但还存在一些不足，主要表现为:销售队伍不包括售后服务人员，这使得整个销售过程不完整；对项目实施的控制不够理想；销售人员抱怨自己签的销售合同不能体现在其当年的业绩考评中；各岗位人员不十分清楚自己的具体工作内容3-1-1业务流程分析宏达公司的客户主要是各个报社，产品销售模式基本相同，如图5所示.根据图5，宏达产品的销售过程包括7个环节寻找新客户维护客户关系提供解决方案、项目招投标文档签订项目合同项目实施收款系统维护图5销售流程图寻找新客户：报业领域基本都是老客户，只有新成立的报社才是新客户。在这个环节中，销售人员主要的工作是通过各种途径寻找新客户，并通过电话、上门拜访等手段建立客户关系，在内部客户关系管理系统上进行新客户登记。维护客户关系：在此环节中，销售人员的工作包括：继续维护客户关系；了解客户的新需求，并对客户的需求进行必要引导；向客户介绍产品，引导客户把资金投向相关业务改造；了解客户资金情况，以进行产品销售；帮助客户总结需求，规划项目规模；甚至帮助客户撰写可行性报告、招标书；对客户的现有宏达产品进行日常维护，等等。提供解决方案、项目招投标文档：销售人员根据客户的需求制作整体解决方案，并进行讲解、沟通；如果客户需要进行招标，则积极与客户沟通、组织制作投标文件，进行投标。4,签订项目合同：当客户接受了宏达提供的解决方案准备购买，或者宏达中标，销售过程将进入本环节，销售人员将与客户进行商务谈判，而最终签订项目合同。5,项目实施：在签署项目合同之后，销售过程进入项目实施环节。主要工作是开始项目实施，包括：需求调研、软件开发、系统安装调试、人员培训、项目试运行和系统保驾、项目验收、结项等工作。收款：在项目结项以后，销售人员将向客户收取项目余款。系统维护：在项目结项和收款以后，公司根据合同向客户提供各种维护工作，并进入客户维护环节，继续新一轮的销售过程。3-1-2工作类型分析

根据对整个销售过程的分析，销售活动可以分解合并为成8个工作类型：销售工作：贯穿销售过程始终，与客户一直保持着最紧密的联系，是客户与公司之间的沟通桥梁。主要工作包括：维护客户关系、了解客户需求并行公司反馈信息、向客户销售产品、组织提交解决方案和投标书、进行商务谈判、签订合同、协助合同实施、收款、协调客户与公司的各种关系，等等。产品推广工作：主要发生在产品销售之前，把宏达产品介绍给客户，使客户对产品有详细了解，并引导其产生对产品的需求愿望；为客户制作解决方案和投标技术文档。解决方案技术支持：客户产生需求后，为客户提供各种技术咨询，在整体解决方案的制作过程中，提供与自有产品配套使用的其他第三方产品的集成方案。项目管理工作：始于项目开始进行商务谈判时，直到该项目验收时结束。主要工作是：项目实施计划的确定、确认客户的详细需求、协调公司各种资源完成项目实施、控制项目实施计划成本、维护并提高客户满意度、组织项目验收，等等。售后服务工作：在项目合同签订以后，按照项目实施计划的安排，进行项目实施。工作内容包括，系统安装调试、用户培训、保证系统稳定运行、系统正式运行后进行系统维护，等等。软件开发工作：当项目合同中出现现有产品不能满足的客户需求时，进行软件开发工作。工作内容包括：根据客户需求设计需求说明书、进行软件开发、软件测试、根据项目需要进行现场开发和调试等。产品规划工作：从不同客户的不同需求中总结归纳出产品需求的变化和扩展，规划产品的发展方向、确定产品的开发战略，调整、改善现有产品功能，并引进新技术、新产品。其他工作：另外，在整个销售过程中，还存在一些销售辅助工作。这些工作有：财务工作、商务工作、信用评估、法律工作等等。3-1-3组织结构设计销售组织结构的基本类型有四种：区域结构型组织、职能结构型组织、产品结构型组织、顾客结构型组织。在实际设计中，根据产品的差异性和市场上客户（渠道）的差异性的不同选择销售组织形式，见表9。宏达公司在报业领域销售的产品的差异性很大，而客户的差异性不是很大（客户都是报社）。所以，最终选用右上角的销售组织类型——区域型与产品型混合的(图6)。销售组织的类型销售组织设计决策时必须考虑的重要因素市场地理覆盖性细分市场的复杂程度产品线合的复杂程度销售任务的特点和需要的技能与知识

表9

销售组织形式对照表

产品

品种、产品差异

市场

小

大

小

区域型组织

区域型、产品型或两者混合

客

户(渠道)差

异

大

区域型、顾客型组织

区域型组织、区域型与顾客型混合的组织、产品型与顾客型混合

图6部门组织结构图表10岗位、职位对照表根据不同的工作类型以及对组织类型的选择，设计工作岗位和与其对应的工作职位3-1-4销售岗位人员配置在确定销售组织结构之后，继而确定各个岗位的人员配备,即销售队伍的规模。销售队伍的规模取决于访问客户和潜在客户的推销努力的总量。销售队伍主要由以下三个部门组成;故分析确定以下三个部门的规模区域销售队伍规模的确定产品推广队伍规模的确定技术支持队伍规模的确定(1)区域销售队伍规模的确定销售区域分为七个区域，每个区域设置一个销售总监，负责所属区域的销售管理工作。根据宏达现在和潜在的用户分布情况确定销售经理数量。根据以往经验，一名销售经理在一个省内能够负责的报社数量一般在20至30家，表11对公司现有用户和潜在用户的分布情况做了统计。2004年的销售目标中，除了完成销售毛利指标以外，还要满足市场占有率的增长和提高客户满意度的要求。在销售经理的配置时，保证销售经理能尽可能覆盖本区域所有已有和潜在用户，并确保足够的用户接触率，以达到提高客户满意度的基本要求。表11现有和潜在用户分布表为用户数在10至30家的省份(自治区、直辖市)配备一名销售经理。其中，陕西、四川、甘肃三省的销售经理还要协助宁夏、西藏、青海的销售，将增配一名销售经理；(23+3)北京配备5名销售经理；上海配备2名；广东配备2名（兼顾海南销售）。由于在江西市场宏达开发的不够，特别为江西单独配备一名销售经理。全国的销售经理数量为36名。(2)产品推广队伍规模的确定根据销售组织结构的规划，产品推广平台分为三个产品线，每个产品线设置一名产品总监，负责产品线各个产品推广管理。产品推广经理数量的确定，根据工作负荷情况确定。表12对不同产品在销售过程中产品推广经理需要投入的时间进行了分析。表12产品推广经理需要投入的时间情况分析表通过表12可以看出，每种产品用于向用户直接推广的时间投入均在180天以内（每人全年的工作时间约为250天），所以，每种产品只需要配备一名产品推广经理。(3)技术支持队伍规模确定根据销售组织结构的规划，设置技术总监和服务总监各一名，分别负责售前技术支持和售后服务支持工作。售前工程师数量根据售前工程师对不同项目的支持时间确定。从以上对销售经理数量(36人)的分析可知，全年估计需要支持的项目有245个，根据项目规模大小，需要售前工程师支持的时间需求参见表13。表13售前工程师项目支持时间的分析表售前工程师需要投入的总时间为1,750天，考虑到售前工程师需要进行技术培训，经测算,每个工程师一年可以投入项目支持的时间为200天比较合适。通过计算（1750/200=8.75）可知，售前工程师需要配备9名(每个销售区域1名，总部2名)。表14售后工程师项目支持时间的分析表售后工程师数量，根据其对每种产品实施所需投入的时间来确定。根据测算,各种产品销售情况及需要投入时间参见表14.计算得出总投入时间为4,165天，售后工程师需要进行技术培训，预计每人每年可投入项目实施的时间为200天。通过计算（4165/200=20.825）可知，售后工程师需要配备21名(每个销售区域1名，总部14名)。3-1-5销售任务分配产品销售目标2003年的任务指标，只有项目结项后根据实际收款情况计算的毛利，而宏达产品从销售到项目验收之间的时间一般很长，故仅从结项毛利并不能充分反映整个销售组织的工作效率。因此，2004年的销售任务从销售毛利和结项毛利两个方面制定和分配。销售毛利任务将比结项毛利任务有所提高。鉴于销售组织结构是区域型与产品型混合的组织类型，因此任务也从区域和产品两个方向进行分配，具体分配结果如表15和表16所示。表15区域销售任务分配表表16产品销售任务分配表销售任务分配市场覆盖目标根据2004年的销售目标，在设计销售任务时，需要考虑市场覆盖率的问题。但市场覆盖率不易量化，所以在市场覆盖方面将不下达具体任务，仅在业务考评时做适当考虑。客户关系维护目标出于与市场覆盖同样的考虑，在客户关系维护方面也不下达具体任务，仅在业务考评时做适当考虑。3-1-6岗位责任书的设计与发放销售任务分配之后，为使各工作岗位的员工明确自己的具体工作内容和相应责任义务，为各个岗位设计明确的岗位责任书。销售人员的道德准则-----当销售人员服务于他们的顾客时，他们同时服务于他们的雇主和社会。所以，作为销售人员（包括售前售后人员）需要拥有一套完整的道德准则——无论对顾客、企业还是竞争对手。对顾客：维持与顾客和潜在顾客的忠诚和完美的关系；正确地描述产品或服务，从而使顾客或潜在顾客的决策与购买者和推销者双方的利益原则保持一致；当顾客与公司的产品或服务发生联系时，应保证信息确切以利于顾客实现他们的目标。对企业：只为了合法的商业目的利用供员工使用的资源；尊重和保护公司委托给员工专有的和机密的信息。对竞争者：只通过合法的和道德的方法获取竞争性信息；只以一种诚实的和真实的方式描述竞争者及其产品和服务，该方式反映的是可能或已经被证实的准确信息。各类销售人员的岗位责任销售副总经理区域销售总监销售经理产品总监产品推广经理技术支持总监售前工程师技术服务总监售后工程师项目经理销售副总经理：在公司总体战略指导下，负责制定公司的产品、市场、销售等营销战略；产品销售负责完成公司下达的销售收入、考核毛利、考核纯利等经营指标，控制应收、库存等经营风险；积极促进图片系统、EIP系统等新产品销售走入正轨；负责控制公司的销售费用；市场覆盖推动新产品的开发，负责新产品的推广，树立并做好样板工程；负责保持整个报业领域市场占有率的稳定增长；客户关系维护负责与相关的厂商、行业协会、政府部门、战略性客户、新闻媒体保持良好的合作关系；负责提高整体报业领域用户的满意度；其他职责负责制定公司年度/月度销售计划、预算并组织实施；负责公司销售队伍建设，提升人员能力。区域销售总监：针对区域的具体特点，结合公司的总体市场规划，负责制定区域市场计划并组织实施。产品销售负责完成公司下达的销售收入、考核毛利、考核纯利等经营指标，控制应收等经营风险；负责控制区域的经营费用；市场覆盖密切关注区域市场、竞争对手及客户动态的变化，及时反馈各类信息，负责制定区域的销售策略并组织实施；负责保持所辖区域市场占有率的稳步增长，维持采编的市场份额并争取增长，稳步提高图片、存储、广告、网站、EIP的市场份额，快速提高CRM的市场占有率；客户关系维护负责完成客户管理工作，建立完整的客户资料，并把资料上传至总部以建立全国的完整客户信息库；负责提高所辖区域用户满意度；其他职责负责区域的队伍建设，提升销售人员的能力。销售经理：在区域销售总监的领导下开拓区域市场，进行产品推广，执行市场计划。产品销售销售产品，完成部门下达的销售任务，主要工作包括项目招投标准备工作、配合售前工程师和产品推广经理完成方案书的制作、把握客户需求、确定投标价格、与项目经理合作进行商务谈判、签订项目合同、配合项目经理、售后工程师完成项目实施工作，等等；催收应收账款；传递产品信息，引导客户需求导向；安排和协助产品推广经理进行产品介绍和演示；市场覆盖寻找新的目标客户，进行客户走访，维护新老客户关系；维持原有用户的忠诚度，寻找夺取竞争对手用户的机会；负责保持所辖区域市场占有率的稳步增长，维持采编的市场份额并争取增长，稳步提高图片、存储、广告、网站、EIP的市场份额，快速提高CRM的市场占有率；客户关系维护提高用户满意度；协调售后工程师定期或不定期地上门维护，以解除客户的后顾之忧，与顾客建立感情，使之成为公司的忠诚客户；其他职责搜集市场信息，包括客户需求变化信息和满意度信息、竞争对手信息、当地行业信息等等，并及时汇报给总部和上级领导。产品总监：负责制定所属产品线的总体市场规划及宣传推广计划并组织实施；及时跟踪市场变化并调整产品策略。产品销售负责审核产品的价格政策；负责提供销售工具，负责组织产品培训；负责完成公司下达的销售收入、考核毛利等经营指标，控制产品库存等经营风险；市场覆盖负责保持所辖产品线市场占有率的稳步增长，确保各产品按部门市场增长目标发展；协助市场部门进行产品的市场宣传和推广；客户关系维护负责提高所辖产品线相关用户的满意度；参与战略性客户、重点客户、样板客户的售前支持工作；其他职责负责产品经理的队伍建设，提升产品经理的能力；汇总各地客户新的需求和需求变化，为新产品开发提供依据，配合软件开发部的产品开发过程；负责新产品的产品化、商品化和市场开拓工作。产品推广经理：负责制定所属产品、解决方案的总体市场规划及宣传推广计划并组织实施；及时跟踪市场变化并调整产品策略。产品销售负责制定产品的价格政策；负责产品的市场定位、产品线的规划；

熟悉所负责的产品，深入了解产品功能特点，熟练掌握产品的使用，能为客户进行演示和讲解；对销售人员进行销售培训、讲解；配合区域销售经理向客户介绍产品，引导客户需求，向客户传递产品信息，制作技术方案书；负责撰写技术白皮书、产品介绍、销售手册、培训手册；市场覆盖负责保持所辖产品市场占有率的稳步增长；协助市场部门进行产品的市场宣传和推广；深入了解相关业务方向的发展情况，包括客户需求情况、竞争对手产品特点及销售策略等；客户关系维护负责提高所辖产品相关用户的满意度；参与战略性客户、重点客户、样板客户的售前支持工作；其他职责搜集相关产品信息，协助产品总监配合开发部完成新产品开发工作；配合产品总监工作。技术支持总监：根据世界领先技术的发展情况，制定整体解决方案，为公司产品销售提供技术支持保证。产品销售负责维护合作伙伴关系和开发新的合作伙伴；负责设计整体解决方案以符合技术发展需要；协调和安排售前工程师的工作；市场覆盖为部门保持整个报业领域市场占有率的稳定增长提供技术保障；协助市场部门进行市场宣传和推广；客户关系维护为部门提高报业相关用户的满意度提供技术支持保障；参与战略性客户、重点客户、样板客户的售前支持工作；其他职责负责跟踪世界领先技术的进展情况；负责售前工程师的队伍建设，提升售前工程师的能力。售前工程师：为部门进行产品推广工作提供必要的技术支持。产品销售配合销售经理为客户提供售前技术支持工作；负责搭建解决方案的技术框架，并熟悉解决方案中的各个技术细节；协助销售经理制作技术方案书；市场覆盖为部门保持整个报业领域市场占有率的稳定增长提供技术保障；协助市场部门进行市场宣传和推广；客户关系维护为部门提高报业相关用户的满意度提供技术支持保障；参与各种客户的售前支持工作；其他职责掌握新技术，应用新技术；完成技术支持总监安排的其他工作。技术服务总监：根据公司产品销售的情况，安排售后工程师按时完成项目实施。产品销售负责与项目经理协调，合理安排服务资源，并协调和安排售后工程师的工作和技术培训；市场覆盖为部门保持整个报业领域市场占有率的稳定增长提供技术保障；协助市场部门进行市场宣传和推广；客户关系维护为部门提高报业相关用户的满意度提供技术支持保障；参与战略性客户、重点客户、样板客户的售前支持工作；其他职责负责售后服务队伍的建设，提升售后工程师的能力；掌握各种新技术的实施方案。售后工程师：根据技术服务总监的安排，负责项目售后实施工作，完成系统安装调试、为用户进行技术和应用的培训。产品销售按计划完成项目售后实施工作，完成系统安装调试、为用户进行技术和应用的培训；协助项目经理完成项目验收工作；市场覆盖为部门保持整个报业领域市场占有率的稳定增长提供技术保障；协助市场部门进行市场宣传和推广；客户关系维护为部门提高报业相关用户的满意度提供技术支持保障；负责系统验收以后，配合销售经理，定期或不定期地上门维护，以解除客户的后顾之忧；其他职责掌握各种应用到项目中的新技术的实施；完成技术服务总监安排的其他工作。项目经理：由于项目繁多，但工作简单，故不单独设置项目经理位置，而是根据项目实际情况安排销售经理或售后工程师兼任，并单独进行考核，分为高级项目经理和项目经理。具体责任如下：与销售经理配合，与顾客进行合同的商务谈判；按照项目实施要求，合理制定项目实施计划；按照项目实施计划，迅速和合理地组织项目实施团队；协同客户资源和供应商、分包商资源，管理项目实施团队，管理和按进度推进项目实施；进行项目成本管理和质量控制，保证项目按期验收；解决实施过程中出现的管理和技术难点；在项目实施期内维护客户关系，以提高客户满意度；对项目结果负责。表22（高级）项目经理岗位责任书3,岗位责任书的发放岗位责任书的发放手续如下：在公司需要确定岗位人员时，需要与相关员工进行沟通，在保证任职员员工充分了解该岗位的责任并表示愿意接受此岗位时，由员工与公司共同在该岗位的岗位责任书上签字盖章，之后由公司发出岗位任命书。以上岗位除了项目经理和高级项目经理的责任书需要在项目出现以后签署，其它岗位一般在2004年1月1日前签署，生效日为2004年1月1日至2004年12月31日，当需要在年中临时更换人员时可随时签署。3.2销售队伍的建设通过合理的人员招聘与甄选和有效的培训来完成销售队伍建设。

3-2-1人员的招聘与甄选宏达多年来一直在为报业领域提供产品和服务，已拥有了一支过硬的销售队伍，但由于近几年的业务发展和人员流动，现空出几个位置有待生力军的加入。比如：江西、内蒙、湖北的销售经理，售前、售后工程师等职位都还有空缺。在进行人员招聘与甄选时，除要求应聘人员能够完成前面描述的各个职位责任以外，还需要应聘者具有以下4个方面的素质：品德、能力、心理、和知识素质

(1)品德素质Ø

--正值正派：只有为人处事正直正派者，才能给人以信任感，使人感到亲切和值得信赖；Ø

--诚实守信：不诚实守信的销售人员及难以与人共事，也不能获得客户信任，同时还会败坏公司声誉，这就决定了在市场上不可能有其立足之地；Ø

--遵纪守法：做到遵纪守法，既可以合法经营，依法保护集体、个人的利益，也可以避免因不懂法而无意中给公司造成的损失；Ø

--勤奋敬业：只有勤奋敬业，才可以得到上级、同事、客户的尊重和欢迎，也才是一个有价值的员工；Ø

--来去清楚：一方面，员工离职时必须和公司把工作交接清楚，不给公司造成困难和损失，另一方面，员工到职时须将以前的工作经历向公司说清楚，不给公司带来隐患；Ø

--保守企业秘密：无论在岗、下岗还是退休，决不可泄漏、出卖公司的商业秘密。

(2)能力素质Ø

--敏锐地观察能力：善于从蛛丝马迹中体会出客户的感觉；能不断发现客户的新需求；能及时观察到市场信息；Ø

--严谨的思维能力：销售工作队销售人员在思维的广度、深度、批判性、独创性和灵活性等方面具有较高的要求；Ø

--良好的社交能力：要善于建立和发展正当、良好的人际关系，在各种场合都做到让人喜爱、受人欢迎；Ø

--机敏的应变能力：在销售过程中难免会出现一些意想不到的事情，若缺乏应变能力，一旦有了意外情况发生，则势必功亏一篑，反之，则能反败为胜；Ø

--创新的开创能力：缺乏创新精神，墨守成规，因循守旧，不可能成为合格的销售人员；Ø

--良好的语言表达能力：即使同样的意思，若说法不同，则可能会有不同的效果；Ø

--超强的自律能力：在遇到任何情况时，都能很好地控制自己的情绪，沉着应付，决不能耍星子；Ø

--良好的营销专业技能：只有具有与其职位相关的专业能力，比如谈判技巧、市场调查和预测等，才能成为一个一流的职业人才。

(3)心理素质Ø

--强烈的事业心：只有事业心强烈，才会把工作当成追求，而不只是当作“任务”、“差事”，人才会有责任感、荣誉感和成就感，才会最高效率地完成本职工作；Ø

--充足的自信心：销售人员必须对自己、企业、企业的产品和服务要有信心；Ø

--意志坚定：销售工作很复杂，完成任务与克服困难总是联系在一起的，因此，具有坚定的意志是销售人才心理品质的一个重要方面；

--宽宏大度：宽宏大度者，有更高的人际间的心理相容水平，自然有更多的机会去影响别人。

(4)知识素质合格的销售人员应具备多方面的专业知识，一般有以下几个方面组成：Ø

--营销理论知识；Ø

--营销技能知识；Ø

--企业以及经营知识；Ø

--产品以及技术知识；Ø

--客户管理知识；Ø

--法律知识；Ø

--财务知识；Ø

--经济学知识；Ø

--行业知识；Ø

--WTO相关知识；Ø

--电子商务知识；

--社会学、礼仪知识

3-2-2人员的培训建立一套完善的人员培训机制，做到通过培训提高员工的自信心，培养其独立性；提高员工的创造力；改善销售技巧；延长员工的使用期；改善与顾客的关系。培训要求规定员工必须通过相应培训并通过考核才能获得上岗证。培训形式考虑到公司业务安排的需要，培训形式将以脱产培训、半脱产培训和在职培训相结合的形式进行培训时间安排每年给予员工一定的时间进行培训，根据员工不同岗位的需求和需要培训的内容的不同做出不同的安排。每位员工每年都会有固定培训时间和灵活培训时间：固定培训时间主要指公司统一安排的岗位培训和专业技能培训（此为脱产培训）；灵活时间主要是公司和每位员工共同设计以提升员工特殊专业技能和自身价值的特殊培训(此为半脱产培训或在职培训)，此部分由员工自行计划培训时间并必须得到公司同意。另外，公司将安排一些培训内容，并放在公司内部网上，供员工平时学习（此为在职培训）。培训费用由公司统一安排的脱产培训和公司提供的公司网上培训的费用由公司统一安排。另外，每位员工根据职位的不同，每年都有一定的培训费用用于员工自行安排的培训（培训内容和时间必须获得公司认可）。培训内容基本培训,岗位培训,高级培训3-2-3培训内容基本培训：销售组织中任何职位的成员都应具有基本的销售技能，要求每位员工进行基本销售培训，具体内容包括：企业知识的培训：公司历史与成就；在行业中的现有地位；部门的销售策略；行业政策，等等。产品知识的培训：产品的名称和基本功能；产品的基本应用范围；客户应用产品的部门；产品的基本发展方向，等等。销售技巧的培训：如何进行市场分析与调查；如何注意仪表和态度；如何争取客户好感；如何应对反对意见，等等。销售态度的培训：对公司方针及经营者的态度、对上司、前辈的态度、对同僚的态度、对客户的态度、对工作的态度，等等。岗位培训：员工在通过基本培训以后，将根据自身的职位进行相关的岗位培训，培训内容由人力资源部根据要求设置，具体培训科目：销售技能培训；销售管理培训；产品推广培训；产品管理培训；技术知识培训；技术管理培训；技术实施培训；实施管理培训；基本项目管理培训；高级项目管理培训。要获得岗位上岗证，必须通过以上相应的岗位培训。具体内容见表17。高级培训：主要指员工在工作中不定期进行的自给计划的培训。此部分包括公司通过内部网络提供的培训和员工在工作地点参加的本地培训。表17各职位上岗培训课程表3.3销售队伍的绩效评估对员工进行绩效考评的意义：考评是完成销售目标的有力保障考评是给予公平报酬的依据考评是发掘人才的有效手段考评有利于加强对销售活动的管理员工的个人绩效考评包括主观考评和客观考评两个方面。其中，客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定量考评标准能够有效地考评员工的业绩结果，定性考评标准则主要用于考核员工的主要工作活动和工作态度。公司从职务标准和职能条件两方面，以两种尺度——客观考评和主观考评——考评员工的个人业绩。并围绕部门销售目标设定考评尺度。客观考评以销售利润指标为主；主观考评主要考评市场占有率和用户满意度量方面的销售目标完成情况，同时考评员工日常工作技能和态度。3-3-1客观考评确定考评指标产出指标签订合同毛利(销售毛利)：直接反映公司产品销售情况，表现持续发展情况；合同验收后的结项毛利：产品销售存在一个比较长的周期（从签订合同到项目验收），在实施过程中实际发生的成本可能与预计毛利存在很大差别，所以实际结项毛利情况是公司实际业绩的体现；应收账款回收情况：应收账款风险直接影响合同预计利润和项目实际利润之间的差别，所以应收账款的回收情况是销售业绩的又一重要指标。投入指标销售费用：主要包括客户交际费用、员工交通费用、通讯费用、差旅费用等等。外购商品的成本：项目实施工程中，外购商品所花费的成本。过程指标：前面提到的产出和投入指标都是结果指标，是通过结果考评的指标，而过程指标是指在销售过程中的考评参数。客户拜访次数：在一定时间内对目标客户拜访的次数。指标量化合同毛利(销售毛利)的量化指销售经理签订合同后，预计的项目毛利。所属部分合同预计毛利＝相关合同额－相关预计设备成本－相关项目实施的预计人工费用（由项目经理测算）回款毛利的确认回款数量的计算是项目验收完毕后，由财务计算出实际收回的货款扣除实际发生的设备成本和实施费用之后的利润，相关结项毛利＝相关合同额－相关实际设备成本－相关项目实施的实际人工费用（由财务部门实际核算）应收账款的管理在项目通过验收后，合同款项中还没有收回的款项转入应收账款账户。销售活动中产生的应收账款的回收情况需要有效控制，所以应收账款暂不作为销售利润计算，直到应收账款收回以后再记入销售利润。因此，对以上结项毛利做如下修正：相关修正结项毛利＝相关结项毛利－(相关考评区域应收账款期末值－相关考评区域应收账款期初值)

销售费用指标销售费用主要发生在日常客户维护和项目跟进两部分，费用发生比较随机，所以进行评价的费用指标以大区（或产品线）为单位进行统计，主要由以下费用组成：销售人员的工资、奖金、福利交通费、通讯费用、差旅等费用；维护客户关系交际费用以及用于区域（或产品）促销活动的费用（公司平台固定费用不包括在内）。费用指标通过两个参数进行分析：区域累计销售纯利、累计费用使用率。区域（或产品线）累计结项纯利＝区域（或产品线）累计修正结项毛利－区域（或产品线）累计销售费用区域（或产品线）累计费用使用率＝区域（或产品线）累计销售费用÷区域（或产品线）累计预算销售费用客户拜访次数指标对不同客户需要拜访的频率不同，所以，在量化这一指标前，先将目标用户进行分类。根据客户规模和需求的紧迫性进行分类如下：重点客户：各地区的政府大报（比如，中央级报社、省报、省会市报、或同等规模的报社），或者是近期内有明确系统建设需求的次一级报社。较重点客户：各地区的中型报社（比如，大型行业报社、大城市日报社、大型都市报社、或同等规模的报社），或者是近期内有明确系统建设需求的次一级报社。一般客户：各地区的中小型报社（比如，一般行业报社、普通城市日报社、大型县报社、或同等规模的报社），或者是近期内有明确系统建设需求的次一级报社。边缘客户：各地区的小型报社（比如，普通县报、企业报和其他以上不包括的报社）。根据报业领域销售经验，销售经理比较合理的基本拜访次数如下：每月重点客户2次；较重点客户1次；一般客户0.5次；边缘客户0.25次。区域销售总监、产品总监、产品推广经理等职位人员所面向的客户较广，无法一一拜访，需要以拜访的各级客户数量考评。其基本拜访次数如下：每月重点客户4家；较重点客户2家；一般客户1家（拜访客户级别可向下计算，比如拜访了重点客户6家，可以计为重点客户4家；较重点客户2家）。其他岗位不需要进行此项考评。月客户拜访率＝各级客户拜访总次数统计÷所辖范围需拜访客户总次数标准（大于20，记为20）各指标的比重在进行销售人员评估时，以上指标是进行评估的数据依据，上面出现的各指标之间的关系通过指标权重体现。由于不同岗位对上面各指标所负的责任不同，所以数据之间的关系也不同，在设计评估体系时，将采用不同的指标比重进行评估。确定评估模型在确定各评估指标并进行量化之后，建立各个岗位的评估模型。首先定义一些参数及其计算公式：累计销售毛利完成率＝累计销售毛利÷累计预算(计划)销售毛利累计结项毛利完成率＝累计修正结项毛利÷累计预算修正结项毛利累计纯利完成率＝累计结项纯利÷累计预算结项毛利对销售经理（总监）评价时，需要考虑不同产品的销售难度和销售策略，所以在计算销售毛利时加入权重系数。具体系数为：采编为0.8；EIP、图片、CRM为1.5；其他产品为1。在考评销售经理（总监）时，上式修正为以下公式：累计销售毛利完成率＝权重系数×累计销售毛利÷累计预算销售毛利各个岗位的评估模型参见表18。表18各岗位客观考评模型表考评数据获取考评模型中各个结果指标数据的获取均通过财务统计数据；过程指标（客户拜访率）数据的获取需要做如下规定：首先，需要各个岗位人员及时填写出差报告。（客户拜访次数的主要数据来源）；其次，各级领导根据下级人员的出差报告确定当月客户级别变化情况，并通知运营部门和下级人员（客户拜访次数标准确定的依据）；最后，由运营部门根据开始确定的客户级别及每月各岗位领导的修改，和员工的出差报告计算出考评结果，并报相关领导确认。3-3-2主观考评主观考评主要考评在客观考评中反映不出的、无法定量衡量的绩效评估因素。主要有市场拓展、用户满意度、工作技能和态度等方面。具体表现在以下5个方面：1,销售成果：除销售额（量）之外的其他成果，比如，新增客户数，争取竞争对手原有客户情况等。2,工作知识：企业政策、产品知识、销售技巧、管理水平等。3,日常工作管理：销售访问计划、费用控制、产品推广计划、客户需求引导计划、项目实施计划、市场活动计划，等等。4,客户和企业关系：对与客户、同事以及公司关系的处理。5,个人特点：工作态度、个性、能力等。主观考评不同部门或岗位，在做主观考评时对以上5项内容的侧重点不同，每项的具体内容也不同，所以对不同的岗位设计不同的考评模式。在设计主观考评模型时，采用评分法，对以上考评内容分别评分，并通过加权处理获得考评分数。表23至表31是根据不同岗位设计的员工评估表，由相关岗位直接主管填写，评分标准是：

0（极差）、1（比较差）、2（一般）、

3（合格）、4（较好）、5（极好）。总分标准为：当各项评分均为3分时，加权得分的总分为100分。3.4薪酬体系的建立3-4-1薪酬体系设计原则公平性原则：薪酬体系应制定在客观现实的水平上，使销售人员感到所获得的报酬公平合理，企业的销售成本也不致过大。保证报酬与员工自身能力相称，并维持合理的生活水准，同时与公司其他员工报酬相称，无任何歧视之嫌。激励性原则：薪酬体系必须产生强烈的激励作用，促成销售人员取得最佳销售业绩，又能引导他们尽可能地努力工作。灵活性原则：薪酬体系的建立应能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地加以运用，应能对各种与销售相关的因素进行综合评估，引导销售人员对客户兴趣的注意。稳定性原则：良好的薪酬体系应能够使销售人员每月有稳定的收入，不致于影响其生活。控制性原则：薪酬体系应体现销售人员的工作倾向性，应能对销售人员的努力指引方向，使销售人员发挥潜能，提高其工作效率。实现公司对销售人员的有效控制。3-4-2薪酬体系设计设计的薪酬体系由两部分组成：财务性体系和非财务性体系。财务性体系主要指的是薪金部分（也称工资体系结构）；非财务体系包括晋升、成就感、个人发展机会、认可和工作安全等。一,财务性体系设计财务性体系包括工资和福利两部分。其中，福利部分由公司统一安排，本部分不进行设计。现在的工资体系类型主要有以下几类：纯薪水制度、纯佣金制度、薪水加佣金制度、薪水加奖金制度、薪水加佣金再加奖金制度。纯薪水制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用不大；纯佣金制度使销售人员收入波动较大，使其缺乏安全感。所以，此两种类型不合适。而后三种类型，能保证销售人员既有稳定收入，又可获得与销售额和工作表现相关的奖金或佣金。鉴于报业产品销售主要是团队销售，而不是某个人的贡献，所以佣金制度不易反映出各类销售人员的劳动贡献。所以，采用薪水加奖金类型构造公司的工资体系结构。并针对不同的岗位采用不同的考核标准和薪水、奖金比例。保证销售人员基本收入的工资（称之为基薪）按月发放，奖金部分分为月考核奖金和年度奖金两部分。具体的薪酬结构图如图7所示。图7薪酬体系之财务性体系结构图(1)月工资考核体系设计由图7可看出，月工资部分由三部分组成：基薪(A1)、主观考评奖金(A2)、客观考评奖金(A3)。定级工资（A=A1+A2+A3）是由公司根据不同岗位的具体要求统一设计的，是根据岗位给出的一个工资级别，对每位员工对应一个工资数值。保证员工在正常工作的前提下能拿到其定级工资的水平(A)，但根据不同的岗位，考虑到其工作对销售业绩的直接关系不同，以上三部分工资的比例会有所不同，基本公式如下：月工资数＝a×定级工资＋b×主观考评值／100×定级工资＋c×客观考评值×定级工资＝(a＋b×主观考评值／100＋c×客观考评值)×定级工资a,b,c—基薪、主观考评奖金、客观考评奖金比例系数，有：a+b+c=1；上式中比例系数根据人员岗位不同而不同，具体比列见表19。表19各岗位薪金比例系数分配表从表19中可以看出，销售总监（经理）对销售指标负有较大的责任，其次是产品总监（推广经理），而技术支持人员基本不用直接为销售额负责，而更多的工作是完成本职工作。工资考核和发放的几点说明：销售额指标的计算有滞后，所以上式客观考评以前一个月的考评值为准。上式客观考评以累计完成率为依据，为了保证工资的稳定性，客观考评奖金部分采用暂时封顶政策，即每次客观考评奖金发放不超过标准值的50%，超出部分计入个人账户，每半年统一核算，多退少补（每年7月和次年2月工资体现）。(2)年度奖励设计年度奖励是指除了按月发放的月工资以外不定期发放的额外奖励部分，主要有以下几种奖励。项目管理奖励针对每一个项目，为该项目的项目经理发放的专项奖金。销售组织结构内不专设项目经理的职位，每个项目的项目经理根据实际情况由部门不同岗位人员兼任，所以针对项目管理工作的报酬以项目管理奖励的形式单独发放。其考核以项目管理主观考评结果为依据，奖金的计算方法如下：项目管理奖金＝奖金提取系数×所属部分合同预计毛利×项目管理主观考评得分／100项目管理奖励说明:根据项目管理的难易程度分为普通项目和高级项目：普通项目的项目经理由获得项目经理资格人员兼任，高级项目的项目经理必须由获得高级项目经理资格的人员兼任。项目等级和项目经理的确认：普通项目由区域销售总监确认等级，提出项目经理候选人，与其直接上级领导协商确认；高级项目由区域销售总监申请，由销售副总经理确认，高级项目经理人选由销售总监与销售副总经理协商确认。奖金提取系数：普通项目为2%；高级项目为3%；此部分奖金在结项后第二个月