




版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
绩效辅导专题培训课程目的绩效辅导是绩效管理的关键环节,绩效辅导也是成功组织绩效管理的关键要素绩效管理的流程:阶段结果反馈绩效辅导,面谈改善提升绩效目标设置备注:绩效辅导从员工考核目标确立的那一刻就开始了,不仅是绩效结束后的辅导课程目标学会解读绩效考核表学会因人而异辅导员工,以提升绩效学会跟踪员工的改善计划,确保员工成长掌握基本的辅导技巧,善用基本的辅导工具课纲什么是辅导为什么需要进行辅导辅导技巧注意事项辅导的概念“指导他人就是打开员工心灵的枷锁,释放他们的潜能,使其获得最大成绩”。是帮助他人学习,成长,而不只是命令他们怎么做。”辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。辅导的概念1、今天沟通的主要是绩效辅导技巧,但在工作中辅导员工不仅限于绩效辅导,2、绩效辅导是一个非常有力的管理的管理工具,对于管理人员提升部门或团队的业绩起到至关重要的作用案例说明:济宁一家公司的例子来自美国杜邦公司的研究结果:个人的成长10%源于培训20%源于教练指导70%源于个人的努力盖洛普组织高绩效路径
由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值辅导员工的必要性辅导员工是提升绩效的关键辅导员工是企业整体人员素质发展的需要辅导员工是不断提升员工投入度的基本要素提升员工投入度——盖洛普的12个问题
1.你是否清楚别人对你的工作期望2.你是否拥有保证你工作的资料和设施3.你在工作中是否有机会每天做你最擅长的事4.过去一周里,你是否因工作出色受到表彰或表扬5.你的上司或公司其他人是否关心你的生活6.公司是否有人鼓励你发展7.工作中你的意见是否受重视8.公司的使命/目标是否使你觉得你的工作很重要9.你的同事是否致力于出色工作10.你在工作中是否有好朋友11.过去半年里,公司是否有人和你讨论过你取得的进步12.过去一年里,你是否有机会在工作中学习、成长盖洛普投入度等级层次Howcanwegrow?我们怎样成长DoIbelong?我是否有归属感WhatdoIgive?我付出什么WhatdoIget?我得到什么Growth成长Teamwork团队合作ManagementSupport管理层支持BasicNeeds基本需求IhavematerialsandequipmentIneed
todomyworkright有必要的资料和工具来完成我的工作Iknowwhatisexpectedofmeatwork清楚对我的工作期望Encouragesmydevelopment鼓励我发展Supervisor/someonecares上司或其他人关心我Recognitioninlastsevendays受到表彰DowhatIdobesteveryday干擅长的工作Ihaveabestfriendatwork有好朋友Coworkerscommittedtoquality有敬业的同事Mission/purposeofcompany公司使命/目标Atwork,myopinionsseemtocount意见受重视Opportunitiestolearnandgrow学习、成长Progressinlastsixmonths取得进步
辅导的基本技巧绩效辅导的基本流程1、工具:绩效考核得分表2、对于辅导者自身的要求3、辅导的时机选择(时间、地点、场合)4、引导员工完成行动计划5、监控下一轮考核周期的员工绩效改善
销售经理绩效考核指标本人签字:序号考核项目权重考核内容具体占比(分数)得分标准考核周期得分1月度销售任务的达成30%将公司年度销售目标分解到月度,展开实施,并实现30%实际完成额度/目标额度*100%月度考核25
2销售费用的控制10%销售费用控制在公司规定的范围内10%(2—实际费用/目标费用)*100%月度考核8
3应收账款的控制30%应收账款控制在公司规定授信的范围内30%月度实际应收/目标应收*100%月度考核24
4新客户开发10%每月团队完成2家新客户的实际开发工作,5%实际完成数量/目标数量*100%月度考核2
每月至少完成100吨的新客户发开量。成车发货,以实现销售为准,5%实际完成数量/目标数量*100%月度考核2
5库存积压产品处理10%库龄控制合理化,库龄控制在合理的范围内10%实际完成数量/目标数量*100%月度考核5
6指导下属与队伍建设10%指导下属顺利完成月度销售目标10%1、一个下属完成任务量总体80%以下,为5分,2、下属总体在80%—95%,得10分3、季度考核,业务员晋级多加5分月度考核8
7加减分项(请列举说明)
1、如果出现客户的正当投诉,根据情节状况,每发现一次扣2—10分,
月度考核
2、如果在清理库存、杜绝公司损失等方面,作出贡献,每次可加分,上不封顶。
月度考核
绩效得分:74总经理签字:工资计算:1、底薪:2、绩效工资:实际应发工资:分析:1、销售经理月度销售任务达成分数:2、销售费用控制3、应收账款控制4、新客户开发5、库存控制6、指导下属方面主管本人需要具备的基本能力
能力欠缺的
不重视人员发展和培养
注重结果,拘泥细节没有时间长期发展员工
认为长期发展不是自己的工作
太小心谨慎—无法委派真正具有风险的工作
认为发展等同于上课学习–不知道发展是如何实现的
不了解直接下属的愿望,不与直接下属讨论职业问题,不要求直接下属认真对待职业发展宁可选择现成的人才而不愿发展人才
有能力的
提供具有挑战性的和一定风险的任务和工作
经常就发展进行讨论
能够意识到每一名直接下属的职业发展目标
制定具有说服力的发展计划并加以执行
促使直接下属接受并执行发展步骤
接受有工作愿望的直接下属
善于塑造人才
过度使用能力的
只注重发展若干名直接下属而忽视团队发展重要性
在分配具有挑战性的工作时出现偏向与不公
对于直接下属的发展潜力过度乐观
主管需要具备的基本素养1、辅导下属是一个一个主管的基本职责2、主管的成就感——因为你的存在,让所少人在工作、生活及家庭等方面获得了改善与提升。3、发展起来下属后,自己的工作会变得轻松。4、自己晋升的基本要求时机的选择
如何选择最好的时机或地点进行指导:
承续之前的对话当进行绩效-反馈日常讨论时或者讨论技能/职业发展时,或非正式的见面会时事先建立共识问对方现在是否是好时机如果恰当,可以与被指导人介绍一下会议的目的,以方便做必要的准备.问自己”如果其它人告诉我这些,那么我希望他们什么时候,怎么做?”确保地点不受打扰.避免在公众场合批评他人.要”公开表扬,私下批评”.选择时间充裕的谈话,不要太匆忙(避免乘坐电梯或在过道偶遇时进行指导)如果反馈是关于某一具体事件,那么在掌握进展情况后就应立刻进行讨论什么有效以及下次有何不同做法.员工个人成长的GROW模型
代表提高自我认知,促使被指导人承担责任的流程。Goal目标Reality现实状况Options选择Will意愿——激励的使用WithacompellingGoaltomotivatethecoacheeandanunderstandingoftheRealityofthesituation,thecoachcanhelpthecoacheefocusonpossibleOptions
andwhatthecoacheeWilldo.(“G.R.O.W.”)
通过目标激励被指导人以及对现实状况的了解,导师/师傅可以帮助被指导人专注于可能的选择项上以及他愿意做的事情上.
辅导达成共识——行动计划表
Whendevelopinganactionplan,tryquestionslike...当制定行动计划时,可以问以下问题……Whatareyougoingtodo?你将做什么?Whenareyougoingtodoit?什么时候做?Willthisactionmeetyourgoal?行动计划会达到你的目标吗?绩效行动计划样表序号改善项目改善具体措施(方法)改善目标监督指导截止时间12345本人签字:直接主管签字:提高技能的方法
必须要投入时间做评估提供反馈信息制定发展计划同样的机会授权帮助他们学习
告诉大家发展计划的好处
拓宽视角绩效反馈的其他来源FromDirectBoss 从直接上司那里得到反馈FromDirectReports 从直接下属那里得到反馈FromHRProfessionals 从HR专业人员那里得到反馈FromPastassociates/constituencies 从以往的同事/顾客那里得到反馈Coachingis:指导他人就是:Coachingisnot:指导他人不是:Asking/listening/empowering询问/倾听/授权Telling/speaking/directing告知/谈话/指示Mindset心态/习惯Skill技能Avehicleforlearninganddevelopment学习和发展的工具Aboutreprimandingsomeoneor“fixingthem”斥责他人或教训他人Guidingsomeonetowardsherorhisgoal是引导员工向他/她的目标前进Directingororderingsomeonetodosomethingtomeetgoals指示或命令他人去完成目标Aboutsharingexperiencesandopinionstocreateagreeduponoutcomes与员工分享经验与看法,以获得一致结果.Beingtheexpertorconsultantwithalltheanswers成为无所不知的专家或顾问Aboutinspiringandsupportinganother是激励并支持他人Abouttryingtoaddresstherapeuticissues试图解决需专业治疗才能解决的问题小贴士:1、绩效周期的过程中也需要辅导:A\主管需要进行绩效节点的控制。B\如果进度不能满足需要,就需要及时采取措施,这也是时间管理的要求。C\人员过程当中要不断激励。D\掌控下属任务达成的重点与关键。
日常管理层面的辅导
辅导有两层意义:(1)积极地Tocoachwhattodo[发展](2)消极地Tocoachwhatnottodo[规范]。
辅导不是散漫地前进,而是按“日程表”有计划地推动。
辅导不能只是定
时定点,要随时、随地、随人、随事地教育,而且人人有责。日常管理层面辅导的含义
一般主管没有好好地辅导手下,因为:(1)没有时间(2)不想改变现状(3)怕面对他人(4)不了解手下的工作。员工(干部)在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有压力。
建立“辅导员”制度,并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序](1)直属上级
(2)资深员工(干部)(3)外聘顾问或技师(4)其他平行部门人员。建议作法直属上级辅导资深员工(干部)辅导下属外聘技术人员辅导
员工(干部)的养成,从三个方面着手:(1)学科(基本理论与实务/本国与外国语文)(2)术科(机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持/会议/谈判等)(3)人格培养(细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质)。3.公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明,并要求员工(干部)遵守,甚至内化。
辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。“行动方案”(ActionPlan)可以划分几个阶段逐次完成,但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。通才主管带领专业部属,其原理就跟“乐团指挥”(Conductor)一样。指挥者小喇叭法国号小提琴大提琴钢琴定音鼓三角钟正确观念很多公司对员工(干部)的辅导,缺乏一个完整的架构体系,显得松散而零落。员工(干部)辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。瓶颈
依辅导的实施主体规模大小,我们可作如下的排列。2.教学中心应编制辅导教材(手册)。(1)教材取材自公司过去的运营操作事例(2)教材依功能/级别/任务编辑(3)教材应定期修正(4)教学中心应收集反馈意见3.辅导手册必须注明(1)重点(KeyPoints)
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 电信运营商行业5G网络覆盖优化方案
- 造纸厂工业流程
- 汽车零部件检测与质量控制手册
- 防止食物中毒的安全教育
- 基于人工智能的农业物联网技术推广方案
- 分析软件项目风险管理的关键步骤
- 企业管理软件选型及实施策略
- 植物种植技术理论与实践试题
- 旅游业个性化定制旅游产品与服务方案
- 电子元器件检测与选型指南
- 厨房设备购销合同范本(一)与厨房设备采购合同8篇
- 2025年中储粮吉林分公司招聘(74人)笔试参考题库附带答案详解
- 化粪池清掏协议书范本
- 2024-2025学年九年级化学人教版教科书解读
- 2025年长春医学高等专科学校单招职业技能测试题库及完整答案1套
- 2025年中国大唐集团有限公司重庆分公司高校毕业生招聘笔试参考题库附带答案详解
- 2025年西安铁路职业技术学院高职单招高职单招英语2016-2024历年频考点试题含答案解析
- 化工原理完整(天大版)课件
- 2024年心理咨询师题库附参考答案(达标题)
- 《无人机桨发匹配试验技术规范》
- 2025年度酒店客房预订渠道拓展与合作协议3篇
评论
0/150
提交评论