管理与组织导论概念与基本问题

管理学概论余东华山东大学经济学院余东华

博士

教授、博士生导师

山东大学经济学院副院长

复旦大学应用经济学博士后美国加州大学伯克利分校访问学者

通信地址：中国山东省济南市山大南路27号，250100E-mail:ydhwz@；手机念素质能力方法知识我们为什么要学管理？经济学学生需要懂管理么？

——从《经济学原理》到《管理学概论》中国30多年快速发展依靠什么？中国企业与世界著名企业的差距在哪里？怎么学习管理学？管理的普遍性管理是必要的

在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中管理职能在所有组织中必须采用因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式1-5我们为什么要学管理？对管理的普遍需要工作的现实多数人有管理责任多数人为管理者工作成为一名管理者的挑战-成为一名管理者是艰辛的工作-必须与各种性格的人打交道-必须激励员工当他们面对不确定性时我们为什么要学管理？成为一名管理者的回报创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力有机会创造性地思考帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作有机会和各种人打交道我们为什么要学管理？作为管理者的挑战与回报我们为什么要学管理？课程中的讨论与管理知识的应用，为成为一名卓越的管理者做好理论和学识准备：搜集管理资料，体会何谓管理；企业案例：国内知名企业；国外著名企业。企业家成长案例：成功者、失败者。例如，甲骨文公司的埃里森，微软的盖茨，史玉柱，马云，张瑞敏，倪润峰，等。管理与企业管理：概念与基本问题管理理论的演进与发展组织管理的基本问题组织架构与人员配置组织变革与组织文化管理决策的环境研究本课程主要内容决策理论领导理论计划与控制激励理论管理创新本课程主要内容企业社会责任与管理道德战略管理与项目管理人力资源管理、人际沟通与冲突案例讨论与发布综合管理管理学原理各专业管理学专业管理管理实践管理学科市场与产品开发投资管理生产管理技术管理物流管理设备管理财务管理人力资源管理营销管理后勤安保管理指导指导指导指导升华升华管理学概论的定位StevenP.Robbins

MaryCoulter第1讲管理与组织导论

——概念与基本问题本章关键词

管理（management）管理者（manager）管理职能（managefunction）管理理论（managetheory）企业（enterprise） 企业管理（enterprisemanagement）现代企业制度（modernenterprisesystem)互联网资料

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凤凰财经华尔街日报第一财经中国经营报经济观察报东方早报一、管理综述1.1管理

现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源——人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。

——是对组织有限资源进行有效配置已达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动。界定（管理）因素过程

–代表了管理者正在从事的管理职能和主要管理活动协调

–区分了管理职位与非管理职位效率

–以最小投入获得最大产出“正确地做事”与手段有关效果

–完成活动以便实现组织目标“做正确的事”与结果有关©PrenticeHall,20021-19管理中的效率与效果管理努力的方向:低资源耗费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(手段)目标实现效果

(结果)低耗费高达成©PrenticeHall,20021-20什么是管理组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。内部—外部环境管理—被管理主体客体人、财、物、信息、技术……计划/组织/领导/控制

职能各种管理技巧方法目标组织目标—个人目标有效？—效率效果的统一载体管理学家对管理的界定□管理，就是计划、组织、智慧、协调和控制。

——亨利•法约尔（Hennri

Fayol）□管理即制定决策。

——赫尔伯特•西蒙（HerbertSimon）□管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

——F•R•泰罗（Taylor）□管理即通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

——斯蒂芬•罗宾斯（StephenRobbins）现代意义上的管理四层含义（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。管理的特性——动态性——科学性——艺术性——创造性——经济性动态性经济性艺术性创造性科学性管理自然属性：处理人与自然的关系社会属性：处理人与人之间的关系二重性

科学性：管理存在基本规律，原理与方法艺术性：强调实践性，灵活运用知识和技能科学性与艺术性依附性目标：依托于具体的社会活动才能实现

过程：伴随其他社会活动的进行而展开结果：融合在其他社会活动的成果之中普遍性空间：贯穿在一切社会活动中时间：管理与人类社会共始终管理的协调性活动对象：协调各种社会活动

活动任务：协调人们之间的关系和利益、活动的状态和过程，使各种社会活动的要素建立某种有序的优化结构静态:管理活动通过组织机构进行动态:管理活动本身就是一种组织活动组织性管理的特性管理的目标管理目标管理目标管理目标组织存续目的组织既定目标管理目标管理目标分解分解1.2企业管理

企业管理就是指对企业所拥有的生产要素——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。1.3管理者1．管理者的分类管理者的层次一线管理者

–管理直接生产或创造组织产品的一般员工的工作。中层管理者

–组织层次中一线管理者与高层管理者之间的所有管理者管理一线管理者。高层管理者

–负责确立影响到整个组织的决策、制定计划与目标。©PrenticeHall,20021-292．管理者的工作（1）人际关系协调的角色

管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面

（2）信息收集与传播的角色

管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色

（3）制定各种决策的角色

决策是管理者极其重要的角色明茨伯格的管理者角色论角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑2.领导者3.联络者象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息迎接来访者；签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递4.监听者5.传播者6.发言人寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触举行信息交流会；用打电话的方式转达信息召开董事会；向媒体发布信息决策制定7.企业家8.混乱驾御者9.资源分配者10.谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动负责分配组织的各种资源——制定和批准的有组织决策在主要的谈判中作为组织的代表组织战略制定和检查会议，以开发新项目组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作参加与工会的合同谈判基于管理职能的管理者角色论计划职能

1．策略规划者

2．运营规划者组织职能

3．组织者

4．联络者

5．人事协调者

6．资源分配者

7．任务授权者领导职能

8．挂名领导9．代言人

10．谈判者

11．指导者

12．团队建设者

13．团队作业者

14．技术问题解决者

15．企业家控制职能

16．监管者

17．骚乱控制者管理技能技术技能

-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能

-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能

-对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境©PrenticeHall,20021-33不同管理层次所需的技能1.4管理对象和管理过程1．管理对象管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标2．管理过程管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程。管理职能与管理过程的基本原理案例人类第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星—V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球……（接下页）（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键.二、管理的职能计划设定组织目标建立实现目标的策略组织

做什么？

怎么做？

谁去做？领导指导激励他人

解决冲突控制监督各种活动确保按照计划实施管理的职能2.1管理的计划职能计划的概念计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。计划的特征：（1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。计划职能的内容①调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。②制定组织目标。③拟定实现计划目标的方案，做出决策。④编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。⑤检查计划的执行情况。2.2管理的组织职能（1）组织的概念

组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。（2）组织有效性的特征①自动调整各自所面临的特殊需要；②建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；③能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；④应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；⑤实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；⑥有效地延用例外管理原则。（3）组织职能的内容

①组织设计

即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构

②组织联系

合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道

③组织运作

第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。2.3管理的领导职能（1）领导的含义

领导一词通常有两种含义：一是领导者，即组织中的首领。二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。（2）领导的效能权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：

一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。

二是非职位权力，即个人权力。这种权力由领导者产生于自身的某些特殊条件。（3）领导职能的主要内容领导的定义与功能领导者的心智模式与能力领导风格理论领导方式2.4管理的控制职能1．控制的概念与作用（1）控制的概念。

控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。（2）控制的作用①控制是计划的延续②控制是改进计划的手段2．控制的类型（1）预先控制。预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。（2）同步控制。同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。（3）反馈控制。反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。3．控制的基本程序（1）制定标准。进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。（2）衡量成效。要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。（3）纠正偏差。衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。案例：惠普之道威廉·休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。”惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。资料来源：改写自张平华：《中国企业管理创新》中国发展出版社，2004年版，第311页。管理技能与管理职能矩阵高层中层基层操作者管理者层次与管理职能计组织领导控制28%

36%

22%

14%15%

24%

51%10%划2.5管理者工作是如何变化的？管理者工作中顾客的重要性顾客：组织存在的基础客户关系管理是所有管理人员和雇员的责任一贯高品质的客户服务是生存下去至关重要的因素管理工作中创新的重要性做与众不同的事情，探索新的领域和冒险管理者应该鼓励雇员在所有的工作中挖掘新的想法和观点影响管理者工作的改变三、组织、企业与现代企业制度3.1组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的定义的共同特征每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构现代组织采用：灵活的工作安排开放的沟通系统对变化更具有相应性©PrenticeHall,20021-67第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！组织的特性传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向由管理者作决策雇员参与决策制定规则导向顾客导向相对均质的员工队伍多样化员工队伍工作日从上午9时到下午5时工作日长度没有限制等级关系横向的和网络化的关系上班时间利用组织设施从事工作在任何地点、任何时间工作

作为开放系统

的组织3.2企业

1．企业的特征

企业是以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术)，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。

企业有以下特征：（1）企业是以盈利为目的经济组织。（2）企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。（3）企业应该实行独立核算、自负盈亏。（4）企业是从事生产经营活动的社会经济单位。

2．企业与市场、国家的关系（1）企业与市场的关系（2）企业与国家的关系

在完全竞争的市场经济条件下，企业作为商品经济的生产者和经营者，与国家最直接关系是必须依法照章向国家纳税。另外，国家的经济发展战略、宏观经济政策和经济监督等行为对企业将产生各种影响，鼓励、引导、规范企业的发展，这是企业与国家的间接关系。在现代市场经济中国家还具有一定的微观经济组织功能，即国家在微观层面的一定领域内对经济活动的直接介入。国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程，在国有独资企业和国家控股、参股企业中，国家又以投资者的身份行使权力。在某些基础性的公共设施和产业中(公路、铁路、邮电、航空、能源、教育)国家还可直接建设、经营和管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足的缺陷。

3．企业的类别（1）按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。（2）按所属产业的位置来划分。按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。（3）按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。（4）按企业规模划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。（5）按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。（6）按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。3.3现代企业制度

1．现代企业制度的基本特征

企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式

现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。现代企业制度基本特征主要有：（1）企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。（2）企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。（3）政企明确分开（4）企业领导体制管理制度科学化。2．现代企业制度的形式公司企业与个人业主企业和合伙企业相比较具有许多明显的优势：①由于公司以其财产对债务等只负有限责任，所以出资者最大的风险是投入公司的资本额，故出资者的风险要比个人业主、合伙人小得多；②筹集资金的范围大，可以满足企业扩大经营规模的需要，有利于增强企业竞争实力；③出资者一经投资，就不能抽回资本，只能转让股份或出卖股票，使企业有了稳定的法人财产；④所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可由各方面专家担任，企业的经营能力不受出资者素质的影响，有利于企业的发展和出资人的利益。（1）有限责任公司

有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。有限责任公司有如下特点：①股东对公司债务承担有限责任②有限责任公司的资本不划分为等额股份，不公开发行股票，各股东的出资额一般通过协商确定③公司的股东人数有严格的数量限制④与股份有限公司相比，有限责任公司设立程序简便，公司内部组织机构精干灵活，公司不必公开账目，因而保密性能好。（2）国有独资公司

国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司国有独资公司与有限责任公司的主要区别有：①国有独资公司的出资人只有一个②国有独资公司不设股东会③公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换④董事会成员中应当有公司职工代表，并由公司职工民主选举产生。（3）股份有限公司

股份有限公司是指把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。股份有限公司具有以下特点：①股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。②股份有限公司的资本总额均分为每股金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。③公司股东人数有法律上的最低限额④股份有限公司的账目必须公开。股份有限公司作为现代市场经济中最适合大中型企业的组织形式，主要是其较之其他公司形式有许多优点：

①是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活的投资场所；②有一套科学的管理组织系统，建立起有利于大规模企业经营的，使所有者、经营者和生产者之间建立起互相激励、互相制约的机制。③把企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。股份有限公司也有其缺点：①开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高；②所有权与经营权的分离程度大，会产生复杂的授权和控制关系；③公司营业情况和财务状况必须定期向社会公开，难于保守经营秘密。案例：组织与文化价值观

一个组织的结构必须与它的环境相适应。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以管理者偏好高集权化和低正规化的组织。最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们