行为面试的技巧与方法-前程无忧11月23日沙龙课件

各位同仁下午好做追求卓越的面试官-评委问对问题选对人树立良好的职业心态：1、空杯、谦卑、学习的心态2、良好的职业素养3、扎实的基本功-娴熟的面谈技巧基于胜任力的行为面试的基本方法与技巧一、岗位胜任力素质模型的建立（人才标准）二、行为面试提纲的设计三、行为面试的基本方法与技巧四、评价中心-情景面试（人才评价）行为-情景面试基本要求五、评委团队的组建

HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，而是来自于对公司战略、经营目标、业务的理解和把握。一、岗位胜任力素质模型的建立1、岗位胜任力素质模型是行为面试的基础人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。案例-画像/买车看什么企业的战略目标企业文化生产技术人力资源财务能力组织核心能力员工胜任能力员工胜任能力是企业达成战略目标的基石共同成长企业战略企业文化组织对人才的需求人力资源工作个人对组织的需求组织设计人才发展战略和规划人才队伍发展通道素质模型和任职资格素质评价和绩效评价选人用人机制薪酬体系培养体系管理监督支撑发展符合要求创造绩效认同文化事业平台组织认可薪酬待遇组织认可人才供应人才退出提供调动工作积极性学习提升积极性标准库工具库数据库人才库潜质人才大学生专业技术人才技能人才领导与管理HR管理“需求动力模型”理论他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦，关键在于培养造就一支具有铁一般信仰、铁一般信念、铁一般纪律、铁一般担当的干部队伍。全国党校工作会议12月11日至12日在北京召开。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平出席会议并发表重要讲话。必须引导和促使学员努力学习和掌握

辩证唯物主义和历史唯物主义基本原理和

方法论，特别是要把马克思主义中国化

最新成果作为理论教育中心内容，提高

战略思维能力、辩证思维能力、综

合决策能力、驾驭全局能力。案例-买土豆员工绩效差距我们看到了什么？能力强潜力能力差原因能力强！强在哪？能力差！差在哪？你可以教会一只火鸡爬上树，

但最好是找来一只松鼠。培养谁？谁爬树？2、建立统一、有效的人才标准

人才标准是人力资源管理的基础，一个好的标准需要满足两方面的条件。统一的标准：有效的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行（否则的话公说公有理，婆说婆有理）。有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通。（否则的话白天白讲，晚上瞎讲）1.员工履行岗位职责需要什么？2.什么样的行为表现对岗位胜任有直接影响？需要什么样的个性、知识、技能、综合能力、工作经历和工作经验对于不同的组织机构或者同一组织机构的不同岗位来说都会有不同的答案。只有针对不同的岗位建立不同的模型，才能回答这个问题建立岗位胜任能力模型首先必须回答两个问题技能知识社会角色知道为什么要做会做，能做生来就是做这种事我要做是我该做的很重要，所以做表象的潜在的自我认知动机人格特质3、关于建立岗位素质模型的几个要点：A、一模一样B、能力模型是区分-卓越、

优秀、良好、一般、

待发展D、能力模型是随着企业的战略、经营目标的

变化，必须作调整C、同一的能力要素在不同的岗位其内涵是不

一样的管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向——影响感召统筹规划统筹规划——执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公——组织协调组织协调——监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信

坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取

问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着行为等级等级关键词典型行为3卓越能够营造团队合作的氛围；能够形成团队合作的机制；能够在部门外或条线外开展公私联动、前后台联动。2优秀善于利用团队进行工作；能够在部门或条线范围内进行联动。1胜任愿意把资讯传递给利益相关的同事或部门；能够积极主动的征求他人的意见和建议。团队合作执行力1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独

立完成；4、对领导交办的任务碰到问题，能够动脑筋想办法完

成并达到预期的目标，有时超过领导的要求；5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，不但能

达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建

议。执行力1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也

不能够执行完成；2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的

过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持

才能够完成。3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传

递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清

晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，努力达成挑战性的目标。5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程中

建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面

对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折，

并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。胜任能力层次划分基本原则1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般需要2-3年相关经验HR考级1~4级胜任能力层级学习阶段

学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识开始发展相关领域的知识具有独立完成工作所需的知识和技能应用阶段

具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持

跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识扩展阶段

领导创新阶段可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可指导他人阶段

具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会

二、行为面试提纲的设计行为面谈提纲设计的依据是什么？根据岗位的职责确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力）再寻找其关键能力4~5项一个人过去的行为能预示其未来的行为。某公司～人事主管职务说明书岗位职责1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评

定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查4.对人事部员工的月度考核5.对人事部员工进行指导和培训6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，

代行对应工作8.完成公司（领导）临时交给的其它工作设计面试提纲首先是列出该岗位的主要责任：现在有一人力资源助理的岗位空缺，其部分职责如下：

1.决定招聘和面试人员、将合格的求职者推荐给相关部门经理。2.对于可能受聘者进行情况查询；3.根据人力资源部经理要求，制定和实施每月的岗前培训计划；4.帮助进行HR政策和步骤的实施，可能会对某些政策进行解释和说

明与调整

5.帮助拟定全公司最新的岗位职位说明书，并不断对之加以更新；6.帮助和维护实施公司的报酬计划，对工资晋升的推荐实行监督管理，

以确保工资的增长不违背公司业绩提高的速度。从岗位职责中我们看到了其关键的能力素质现在我们就单看第一项任务（10）：“决定招聘和面试岗位求职者；将合格的候选人推荐给相关的部门经理。”

将其用于该项任务的具体内容，哪我们应从那几个方面进行提问呢？

5.“你曾被要求为某一部门一次找到好几个空缺职位的人选的情况。

描述

一下当时的情形。”4.“请举例说说当你与某部门经理在对某一员工岗位的职责要求上

不能达成共识时的具体情形”。3.“你曾聘用过，但又被证实不符合岗位要求的求职者，请具体说

明那段工作经历”。

2.“说说当你遇到求职者过多时，难以作出决定时的情形”。1.“你曾将一位你认为应当聘用的求职者推荐给某一部门的经理，

但是你推荐的人被部门经理拒绝了。你是如何解决与那个经理

的意见分歧的，请举例说明”6.“描述一下你至今所遇到过的最有成就感的招聘经历。”

7.“在你担任的一份工作中，为了说服某经理聘用某人，你是如

何做工作的？”

8.对于那些特别难找到的合适人员的职位空缺，你去年每隔多长时间需要进行一次招聘？是如何进行招聘的？请说说该职位空缺的情况？”

9.“说说当你愿继续使用某一长期利用的招聘渠道时的情形，发

生了什么情况？”10.“说说你对个别求职者的回答感到不安时的情形，你是如何回答的？又是如何处理的？结果如何？”现在对第二项工作内容进行面谈提问（11）：例如：“对可能受聘的求职者进行情况查询。”1.“描述一下你进行情况查询的步骤，对没有给你电话或信函

答复的求职者，你是如何采取进一步行动的？”2.“你收到了某候选人的否定推荐，而部门经理无论如何要聘用

此人，描述一下当时的情形，后来你是如何处理的？

3.“你曾去找一位否定推荐的候选人，请他解释一下为什么他的

前任雇主会提供对他不利的证明，说说当时的情况？”

4.“有一份推荐信听起来好得使人难以置信，而后来的情况确实

如此。请说说你是如何处理的？”

5.“说说你是如何向那些只愿意证明聘任日期的前任雇主进行情

况查询的？”

6.“说说你为了确定求职者是否称职，而向前任雇主提出的某些问

题？”11.“有位求职者已经开始工作后，你收到了有关与他不利的证明，

说说当时的情形，后来情况如何？”10.“有一位求职者很明显的伪造了文凭。说说当时的情形，你是

如何处理的？”

9.“你是如何进行成绩核实的？请说的具体一点。”8.“你曾打电话给你们公司有意聘用一位求职者的前任经理，而

她让你去找人事部门，说说当时得情况？”

7.“你收到了某求职者得到前两位雇主提供得相互矛盾的推荐

信，描述一下当时的情况。你又是如何处理的？”那么又可以从哪几方面提问题？现在进行第三个问题的面谈：例如：“根据人力资源部经理要求，制定和

实施每月的岗前培训计划。1.“描述一下你在机构岗位培训计划中所担任的工作。”

2.“你的工作时间中有多大部分用于准备和实施公司的岗前培训计

划？”

3.“在岗前培训过程中你最喜欢那个部分，为什么？最不喜欢又是

那部分，为什么？”

4.“说说你当时被问到一些你无法回答的问题的情形？”

5.“说说你邀请来做岗前培训的人没有到场，印刷材料又没有准

备好或者音像设备出了问题，对此情况你是如何处置的？”

6.“说说你为第一次岗前培训所作的而现在已不再做的准备工作？7.“描述一下你与其他岗前培训工作的准备人员和参加人员之间的关系。”“与那些参加岗前培训课并被要求填写课上发给

的表格人员，你是如何进一步联系的？”8.“说说你曾经有过的、能使岗前培训对新员工更有意义、更有帮助的一些想法？”例如：“帮助实施政策和步骤，也许要对某些

政策作出解释和说明”。提一些问题

1.“说说你在执行和解释人力资源的员工政策和步骤方面所起的作用。”2.“关于政策和步骤方面，员工多少时间给你打一次电话？”3.“举一些例子说明一下这些电话的性质。”4.“你是否遇到过员工要求人力资源部门解释某一政策，而员工对此又不满意，说说当时的情形，你是怎么处理的？”

5.“是否出现过员工对某一政策或步骤的

准确性提出质疑的情况？”6.“举例说说某项长期的政策被修订的具

体情况。”

7.“描述一下某项引起问题和关注最多

的公司政策？你认为原因何在？1.“说说你在拟定职位说明书这方面工作中的职责。”2.“说说你所负责的工作种类”。3.“描述一下你是如何为撰写工作说明书收集信息的。”

4.“你在拟定工作说明书时是否遇到过困难？说说当时的情形？5.“你是否遇到过任职者与其经理对某一职位的描述意见不一的情况结果如何？”

6.“你怎样确保工作说明书不过时？”7.“你是否遇到过职责与其相应的级别以及工资等级看上去彼此不符的情形，请举个例子说说当时的具体情况？结果如何？”8.“为了能熟练地拟定工作说明书并保持其准确性，你都做了哪些工作？”例如：“帮助和拟定全公司最新任免的岗位职位说

明书，并不断对此加以完善和更新”。

例如：“帮助维护和实施公司的报酬计划，对工资晋升的推

荐实行监督管理，以确保工资的增长与业绩提高的

原则相一致。”可考虑提出以下几个问题

5.“是否出现过这样的情形：某位员工的工资已达到其所在系列的最高工资，但根据其的表现可以继续晋升，在当时产生了一些争议，请描述一下当时的情况，你是如何认为的？”4.“你是否遇到过员工对所建议的涨级幅度提出异议的情形？请举出具体事例。你在解决争端中所起的作用是什么？

3.“你是否遇到过某位部门领导建议为一位绩效较差员工涨工资的情况？说说当时的情形。”2.“说说绩效评估与工资增长之间的关系。”

1.“描述一下你在公司的报酬计划中所承担的职责。”

从上述的提问，我们不难看出，仅六项任务就可以提出50多个问题，从而获得大致与工资相关的反映全部四项素质的信息。

有了事先设计好的提纲，加上工作说明书中包含的信息以及求职者的申请表和简历，素质考核问题应在整个面试中自然而然地不断涌现。讲到底提出此类问题地过程并不艰难（关键在于做足功课，有备无患），并能引发出大量问题，最终帮助你作出有效地聘任决定。请注意：此外通过运用积极倾听艺术，你还有可能根据求职者的回答想出更多与工作相关的问题。一个人过去的行为能预示其未来的行为三、什么是行为面试

行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上,对职位所需的关键胜任特征(或能力)进行清晰界定,然后在被面试者过去的经历中探测与分析、归纳；

使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者的行为，更关注这种行为所能实现的目标；

行为面试其实也是对考官的评价与锻炼，看他是否有能力预测到应聘者上任后的对企业所带来的工作业绩。诸葛亮七观《心书》问之以是非以观其志；穷之以词以观其变；咨之以计谋以观其识；告之以祸难以观其勇；醉之以酒而观其性；临之以刑而观其廉；期之以事而观其谋。是否可以这样理解？即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。各位同仁：2、行为面试我们关注的是什么？校园招聘在一般情况下，我们的一句话是问什么？三个面试问题，就知道求职者是否合适一个面试问题，就能了解对方？1.你是怎么找到这份工作的?2.在你开始这份工作之前你喜欢这份工作中的原因?3.你为什么离开?

是一个继续从普通的帖子中不断地寻找下一个工作机会；只是在寻找一份工作;通常情况下任何工作都可以。还没有被说服去为你之前工作过的人工作，那么这就是一个危险信号。

这意味着他们知道他们能够健康成长的环境，他们知道能够激励并挑战他们的工作类型——而且他们不但能够描述，他们还会积极地寻找。“这是一种快速了解候选人的团队合作意识和责任感的方法。一些人永远不愿意承担责任，总是把问题看作是其他人的问题。而且一些候选人总是和他们的老板之间存在问题——这就意味着他们在与你相处的时候也会有问题”案例分析：面试区域销售总监请问各位：

你们对应聘者提问：最成功或失败-目的案例分享：不太清楚。说明了什么？1、请你谈谈对公司的了解？2、此人谈他是联合利华做牙膏销售的/牙膏增量的故事他说：这个问题我们当笑话案例分享：招聘十个门店店长A、请谈谈你对我们公司的了解

（1）尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我们公司和在这个行业的地位的深入分析。关注点：

（3）应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公司吗？

（2）应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未来在市场上的地位吗？B、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源管理工作有兴趣的？关注要点：

（2）我们要了解的是应聘者是否真正愿意献身于这个领域的工作，是否愿意在我们公司人力资源管理部门发展自己的事业。

（1）要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应聘者的个性或性情？C、请说说你是如何展示自己的领导才能，并请举例说明关注要点：

（1）很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什么----也就是所谓的领导能力。

（2）应聘者采取了什么措施让别人服从？

（3）应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是否令人满意？

（4）可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位置上吗?D、请描述一下你和同事们的工作关系。关注要点：（1）大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动，还是不事先打招呼就造访同事的办公室？（2）应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢怎样和同事交流？（3）通过询问具体的工作互动的例子，设法确定应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作关系。

（1）应该设法确定应聘者如何处理他和老板的关系

（2）与前一任老板相处时，应聘者遇到了什么具体的问题，他们是如何解决的？

（3）在我们的公司文化中，这种方法行不行得通？

（4）尽可能地了解应聘者喜欢和什么样的老板工作

（5）要求应聘者讲述与主管交流的具体例子。E、请谈谈你和你前任老板的关系关注要点：行为面试-推荐十大有助了解应聘者的问题1、你是否有过同时处理好几个时间期限相同的项目的经历？（了解对方的尽责意识、应对技巧和组织能力等）2、你有过执行任务失败的经历吗？（了解对方应对逆境的能力）3、你是如何对待生气的顾客的？（了解对方的客户服务技巧）4、你是如何控制项目不超出预算的？（了解对方的财务处理能力）5、跟我们谈谈你最近在一瞬之间在工作上做的一个决定？（了解对方是否果断，了解他的决策风格）6、你和你的上司最近一次闹不同意见是针对什么事？你怎么解决的？（了解对方是否易于管理，沟通能力如何）7、你为客户做过的最棒的产品推介是什么样的？（了解对方的演说及专业能力）8、你上一份工作中最糟糕的经历是什么？最满意的经历呢？（了解对方的工作动力来自哪里，他的性格如何）

9、假如有一个工作任务，在最后一分

钟上司让你做出调整，你怎么办？（了解对方的随机应变能力与适应能力）

10、跟我们谈谈你冒险失败的经历？（了解对方的韧性与对风险的态度）

准备面试的重要性不言而喻-这是面试成功的重要因素。面试前准备越充分，面试时就越有信心。面试前-准备，准备，再准备

很多时候，我们可能会思考这样一个问题：面试是在考候选人呢，还是在考面试官？做好一个面试官不容易，确实如此！面试本来就不是一件人人能干和人人能干好的事儿，所以我们今天花时间来探讨一下。面试官常见的难题是什么，我们如何在面试的过程当中去提高面试的效率和效果？首先，大家认为面试是问还是听？其次，在面试的过程中让面试官问“爽”，是不是很重要？再次，在面试过程中快问快答是不是就是效率高的面试呢？最后，到底怎样算是理想的面试？请大家先来看几个见仁见智的问题：评委-核心能力提升上图片展示了一片非常平静的湖面，就是我所理解的理想的面试状态。作为评委，就像一个平静的湖面一样能够给对方提供一面镜子。让对方的形象、能力水平、个性特征等通过我们的面试映射出来。而非评委情绪大幅起伏波动，激烈的提问方式，快问快答看起来很爽的一种状态。所以我们期待的是一个很平等的交流过程，让对方能够放松的充分的来展示自己的能力，展示自己的个性特征和各方面特点的过程，这样的面试才有可能是一个成功的，能够获得我们想收集的对方能力、行为信息的过程。1、面试准备阶段时间地点人物资料培训合理安排核心员工主动征求选对学校、选对专业不同层次-不同地点招聘团队组建应聘者的人数及名单岗位说明书面试提纲各种表格/宣传资料等等面试的效度、信度取决于面试官二、行为面试的四个基本阶段a/面试的结构b/面试提问的方式/STARc/观察应聘者的肢体语言d/仔细记录e/认真倾听2、面试实施阶段a/面试的结构结构化标准化非结构化形散神不散半结构化介于两者标准化面试所谓结构化，包括三个方面的含义：

一是面试过程

把握(面试程序)

的结构化。

在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，主考官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划

二是面试试题的结构化。

在面试过程中，主考官要考察考生哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。

三是面试结果评判的结构化。

从哪些角度来评判考生的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。结构化面谈的特点与注意事项结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

主考官按照同样的程序，根据同一批被面试者在同样刺激面前做出的不同反应，对被面试者做出评价。结构化面谈：具有内容确定、程序严谨、评分统一、

形式活而不乱等特点。目前已成为员工

招聘与选拔、任用、晋升、培训等普遍

运用的重要方法之一。结构化面谈：对整个面试的实施，如提问、内容、方

式、时间、评分标准等过程都进行了

严格的规定。面试前要进行相当完整

的设计，主考官不能随意变动。

结构化面谈：根据面试的对象，准备一份谈话提纲。结构化面谈：原则上是3人以上与应聘者谈话（主

谈、记录、观察）。结构化面谈：时间的分配是：90%﹕10%。注意：自我评价-照镜子

半结构化面谈（面试）一、某某集团在最近一次高管论坛会上，该集团高层领导非常感慨地说：”在我们集团存在着’横向不连,纵向不通现象具有蔓延的趋势.”对此,请结合你的实际工作找出其原因,并提出你的解决此问题的方法?系统思维能力：二、某公司最近新提拔了一些干部，某干部到一个公司上任，

所看到的是与其介绍的情况截然相反，他看到的是：新员工情绪比较低落，学习技术不起劲，而且感到没有方向，人心不稳；而老员工则对工作不关心，感到职业发展到尽头，学习新技术不感兴趣，知识跟不上，缺乏责任感；市场发展部门的员工面对市场的激烈竞争，倍感压力，对新产品的推广又缺乏方法，市场打不开，影响销售，产生为难情绪。作为你而言，碰到此情况你会如何解决？团队建设能力：某公司领导为了实现企业战略目标实行精益生产，在各个部门推行降本增效的措施，此计划开展以来推进速度慢，未能达到目标，不够理想，领导对此负责项目的经理颇有微词。该项目经理在组织最近的一次降本增效的会议上提出:要求各部门就降低成本提出安排。研发部门经理：我们部门今年是完全按照年初提出的预算来进行安排的，我们已全部安排妥当，已无调整的可能性。销售部门经理：今年销售形势由于受国家宏观经济调整的影响，对销售产生了很大的压力，投入了很大的广告费用，对于压缩开支，我们难度很大，最好能再给我们增加点费用才好呢？采购部门经理：今年以来，由于经济形势的变化，物价上涨很快，造成成本上升也很快，我们是赞成降本增效的，但物价上涨我们有什么办法呢？各个部门几乎都异口同声地说到“赞成降本增效，但目前很为难”。该项目经理对此一筹莫展，不禁唉声叹气，要权没权，既无法调动有限资源，又无法安排工作，叫我咋办？请你根据实际工作情况为此做一个诊断，提出你解决此问题的方法。解决问题的能力

1、老板如何面试大厨？课堂练习-角色扮演：2、评委面试时间15分钟信息具有复合型应聘者的专业技能，也包括其综合素质，面试官不但要注意应聘者的语言信息，还有非语言方面的信息，交流具有互动性判断具有直觉性两者之间互动的过程。根据应聘者的特点提问，而应聘者也给予面试官提供了更多的线索面试官往往依靠经验和逻辑推理来推断应聘者与岗位的匹配程度。很难避免面试官情感因素的影响。内容具有灵活性对象具有特殊性基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度，根据应聘者的反应，从不同角度来考察应聘者应聘者都各有特点，根据应聘者特殊性因人而异，不能按照既定的发问程序来进行。非结构化面谈的特点ABDC

因为不清楚面试官问题的目的所在，应聘者的回答更具有真实性；面试双方有一个互相交流信息和信息反馈的过程，沟通更有效。操作灵活，获得信息更加丰富、完整和深入；轻松开放的环境，有助于应聘者的发挥，有助于发现应聘者的潜能，对其了解也更加全面。非结构化面试的优点：在面试流程以及评分中变量过多——难以控制，评价结果也难以进行横向比较。123非结构化面谈——受到个人因素的影响较大，面试效果难以保证。

缺乏操作标准——非结构化面谈在使用中过于随意，有可能最后变成漫无目的的非正式交谈，从而导致其信度和效度都大打折扣。非结构化面谈的不足：b/面试提问的方式/STAR开放式提问-客户回答的范畴较宽，一般是请客户谈想法，提建议等。常用的词汇是“什么”“哪里“告诉”“怎么样”“为什么”“谈谈”等，如：

“您能谈谈参加这次会展后的感受吗？”“对于公司的现状您觉得哪些方面需要改进呢？”

“您采取哪些计划来改进现有技术？”

封闭式提问-客户回答的范畴比较窄，答案比较明确、简单，一般是为了缩小话题范畴，收集比较明确的需求信息等。

“能不能”、“对吗？”“是不是”、“会不会”“多久”等。“我相信您作为公司的老总，一定非常关注公司的业绩，对吗？”“公司现在是不是采用电话销售方式在销售产品呢？”课堂练习：运用开放式和封闭式的方法，各提问一句：1、沟通能力2、执行力4、专业知识3、主动性5、判断决策能力STAR原则Situation情形环境局面Task任务目标目的Action动机思想行为Result结果成就证明面试提问的基本要求STAR原则：注意事件描述的完整性目光接触真诚、自信、果断避免目光接触紧张、说谎、冷漠、缺乏安全感打哈欠厌倦、拒绝踮脚紧张双臂交叉在胸生气、防卫、不同意、藐视身体前倾注意、感兴趣、兴奋坐在椅子边缘上焦虑、紧张触摸额头紧张思考、困惑、顿悟非语言信息典型含义c/观察应聘者的肢体语言d/仔细记录e/认真倾听评价依据苍白无力目光接触肢体语言征询/面试官-应聘者送行-真诚的套话-结果整理统计3、面试结束阶段4、面试评估阶段评估-面试流程安排的合理性评分评语评分+评语=规范关键-胜任情况评估课堂练习面试-人事主管时间：10分钟1、结构化-标准化2、非结构化3、半结构化人事相宜/三个匹配人与岗位的匹配人与团队的匹配人与组织的匹配我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。（伊梅尔特）——杰克·韦尔奇（道格拉斯）行为面试前重点准备有关事项方式：充分了解候选人在以往工作中那些与

所要求的素质有直接、必然联系的具

体事件、业绩与行为目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准：该职位的素质要求（素质模型）提前准备问题就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题采用相同的评估标准行为面试法(BEI)结构性面试（三种形式）切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为行为面试提问技巧

负面的例子：揭示相反实例的问题手段5W1HWhy

为什么–原因或情形When

&Where

何时何地Who

谁–你的角色和其他涉及人员What

什么–任务/目标,采用的行为,结果How

如何–感觉想法动机深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）重点STAR

-情形/目标/想法/感觉/行动/

结果/结论/教训告诉我举出实例为何如何你是否……漏斗技巧“告诉我你一次曾经成功销售的经历?”

“你是如何组织销售会议?”

“对于遇到问题怎么解决的?”

“为什么采取那样的行为?”

“结果呢?”

“当然，“漏斗式”提问不能光提问不诊断，提问是手段，诊断是目的，要让你的诊断既可信又容易被对方接受，你最好层层推演确认。”案例：你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？深层探究

（剥洋葱/漏斗技巧）越来越多的公司组织用这一标准来确定面试的流程。

能力为考察基础的面试，也被称为行为考察面试，注重职位所需的的核心能力的考查，包括知识、技术、能力和性格等。你会被要求给出一些具体的例子来证明你在某一领域的能力，你需要给出考虑周全的答案，越细节越好，并确保答案和面试的职位紧密相关。面试-能力应作为考察基础

举一个你面对一个重要任务，在截止期前完成的例子。你是如何安排自己的时间的？你做了哪些工作以确保在截止期前完成任务？下次如果再有类似的任务，你会如何更好地组织自己的活动安排？面试问题实例1：面试问题实例2：描述最近一次你超过截止期未完成工作的例子。为什么这个情况会发生？你是如何应对这一情况的？你做了哪些努力来解决这一问题？面试问题实例3：举一个你必须在一个团队中支持他人工作的例子。为什么团队中的人需要工作支持？你是如何支持他们工作的？在你的支持下，工作状况是如何改变的？

结果如何？面试问题实例4：描述一个你在同团队合作过程中遇到困难的例子。是什么原因导致了问题的产生？你是如何应对的？结果如何？一个可以足以应对所有应聘者的提问：1、今年下半年你的重点工作有哪几项？2、相比较而言那一项更重要？3、它的难点和挑战性体现在哪里？请举例说明4、碰到说明困难，你是如何解决的或对策/效果如何？5、领导对此、员工对此、同事对此是如何评价的？6、您的的价值-贡献体现在哪里？7、从中你有何感悟-体会？面试问题实例5：请各组举例说明：什么是-“剥洋葱”提问法？

什么是“漏斗式”提问法？行为面试法的基本步骤步骤注意非行为特征的描述注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据注意事描述完整性-STAR关键之一阐述明确关键之二阐述完整关键之三证据确凿听取行为面试回答之关键听什么？注意非行为特征的描述四种典型的假行为事例关键之一阐述明确1、不完整的叙述

四种典型的假行为事例4、理论性或不切实际的叙述关于将来的设想，或打算但未办到的事情应该、我会、我想、愿意、将、可能等3、个人主观看法应征者个人的信念、判断或观点(我认为、我感觉、我想、也许、可能）2、含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为经常、有时、常常等案例分析（练习）：“我作为一个领导，关键是关心下属”“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”“我的部门超额完成了销售任务”“我想有更大的职业发展”行为事件面试谨防-非行为事件描述“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……”顺势而问问什么？行为事件Situation在怎样情景下发生Resuit积极和消极结果Task具体任务时候什么Action采取了哪些关键行动

关键之二-STAR面试法：基本杜绝了表面信息的盅惑性，他尽可能地挖掘出应聘者的技能与知识或亮点；关键之三证据确凿注意是否拿到足够证据，以判断其等级譬如：胜任力行为描述、等级团队合作1.被动配合2.主动合作3.鼓励团队成员4.激励、培养团队整体协作与承诺客户服务客户导向1.在客户问题出现后才有反应2.主动寻求理解客户问题，并满足客户需要3.超越客户问题添加服务价值并超出客户期望4.为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益顺势而问如何理解追问的八个字：注意：一定要与关注的能力要素相关的问题行为面试问题之两大忌一、理论/假设问题“假如你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快

成长？”“请举例说明你是如何帮助下属尽快进步的？”二、诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务

意识，你与客户是如何做的?如何打

交道时？”“说说你的经历，你遇到一个很难缠的客户，你是

怎么做的？结果如何？”行为面试问题之两大忌案例分析-行为追踪“我常常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”如何“顺势而问？”例如：如何理解？或请介绍得再具体一点？你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的应聘者的经过？你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？可以问不要问1、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。2、避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。3、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。招聘面试中如何进行有效的提问?1.请各组用十分钟的时间为王总策划面试的提纲？问题：案例分析：3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？国内某大型制药企业华中区大区经理王总招聘区域销售经理，由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？通过面试如何知道应聘者在说谎：应聘者反复使用一些模糊的语言：然而在细节问题上有说不清楚，而且又比较笼统。譬如：因为表现优秀被表扬；因为我人头熟悉所以客户很多；我的业绩表现很好；我对这个行业很熟悉；我的工作多次得到上级的肯定；即使应聘者准备好了各种事例来描述，这里仍然存在一个问题，那就是他很难感受到事例情境中的情绪。

当面试官问道：“你当时是如何想的？真的吗？”“你的客户是怎么对你的？“他是怎么说的”？“你又是如何回答的”？应聘者有可能无法生动或具体的回答。可以采用的方法：一个接一个/沉默少的、简短的鼓励重复提问交流式的追问-跟进顺势而问最好的是什么？最差的是什么？背景……结果……克服假行为事例练习起点1：针对行为的情境和任务部分提问。提问方式如：

“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。起点2：针对最成功之处提问。

如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。起点3：针对对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”？

“你又是如何克服的”等“。起点4：针对行为的结果提问。

如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可以应付所有的工作？请举例说明。一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人。请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程

一般来说我有时候尽管很忙，我也愿意帮助同事。你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题的？这个办法效果很好你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？含糊——跟进(顺势而问）我相信为客户格外尽力是值得的请举例子说明你为客户额外尽力的经历的原因?我肯定我所做的工作比我的本份多请讲述你在哪个项目中做了什么工作,是如何分工的？我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响请举例说明，你当时是怎样的想法？对团队合作产生了那些具体的影响？即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法请告诉我，面对争议你提出那些些建议例子？主观——跟进（顺势而问）那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么请简要说说那一次是怎样的情况，你吸取了什么教训？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工请你举例说明采取了哪些不同的方法处理的？当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你在那次会议中采取了什么方法？大家反映如何？不切实际——跟进（顺势而问）1、如谈到执行力-问问：什么是执行/执行力-两者区别讲到领导力-谈两者的区别如何“顺势而问”？2、凡是涉及到两个方面的问题-顺势而问相互关系：绩效管理-绩效考评选拔与评价（测评）招聘与配置培训与开发薪酬管理-管什么执行与执行力领导力与管理的区别学习与学习力一定要与能力要素相关

反射式追问就是把对方的话再重复一遍，以此来考验对方的反应及其真实意图。

当对方的回答不完全或值得怀疑时，就要用反射式追问，鼓励应聘者对其未完整的答复加以说明或引申，以确认对方的全面而真实的想法。提问：

请把刚才所说的再讲一遍好吗？反射式追问及其条件

其回答是：“我面对压力时，刚开始会不知所措，但很快会镇静下来”

以下是行为面试中的一些追问策略1、围绕面试题目的：假如你的第一问是：请举实例说明你是如何应对压力的？你很快发现，候选人回答的不是你想要的具体行为事件，你应该进行的合适追问是：“请讲述你的一个亲身经历”。

或者对刚才的提问进行重复，但把重量加在“实例”上。

假如应聘者回答到：“我不喜欢英语老师，上课也就不集中注意力。此时，你一定要追问：2、根据回答中提供的线索进行必要的追问

“英语老师的哪些行为让你感到不舒服？”

假如应聘者回答是：“我经过沟通，老师终于接受了我的建议”。此时应追问：为了证实或者更具体地了解事情的结果，你还要追问：3、澄清候选人所采取的具体措施及事情的具体结果

请问，你在与老师的沟通中，那个具体的沟通方法起了转折作用？你是如何想出这个方法的？”“老师接受了你的建议，他说的原话是什么？”问完这个题目后，你还可以追问：4、寻求相反的问题答案假如前面问的题目是：“请讲述一个你成功说服他人的一个经历？”

“请再讲述一个你虽然经过很多努力，但也没有说服他人的一个经历”某银行的高官竞聘岗位：1.有一位高官在不同的场合多次提到“建立学习型的组织”顺势而问——问什么？2.要具备有国际化的视野顺势而问——问什么？3.对外拓展要建立战略的三维思维模式顺势而问——问什么？4.我们部门和其它部门关系密切，对接是非常重要的顺势而问——问什么？

1.我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果2.上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果

3.

我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果

4.每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果

5.如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，并向优秀的同事学习，学习他们如何把工作做好。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果追问要适时、适度所谓适度：所谓适时：

指的是对面试者能在恰当的时候进行追问。

指的是对面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题敏感性。如何从简历中挖掘提问的资料1、大企业到小企业2、高岗到低岗4、变换专业或业务的3、高薪到低薪5、企业文化不同的6、跳槽的感受-

职位是否得到升迁

薪酬得到提高（明显）

岗位的变动

领导或老板的评价

得到什么？失去什么？顺势而问如何理解追问的八个字：1、卖煎饼+鸡蛋2、微笑为什么是世界语？为什么微笑？3、大学生洗碗4、富翁承诺有改变5、牙膏增量10%6、千里马是怎么死的？7、招聘是买方还是卖方面试要学会讲故事-短故事1、如何看待微信-建立题材库2、看到好文章随时储存-做好标记3、看书4、参加培训讲座养成好习惯-动脑-动手/储备资料面试官（评委）面试所要注意的问题：1、面试提问时间-掌握2、重复他人的谈话3、隐私-问题4、漫无边际的乱问-主题5、争辩-长问题-几个问题6、心中有答案四、评价工具的选择与运用人才评价/测评与选拔为企业发展寻求持久的动力人才评价/测评助力企业战略转型展望2016年中国人才测评市场将会呈现出三大趋势：一、人才测评成为企业战略管理的重要工具二、第三方测评将成为流行趋势三、测评行业集中趋势进一步

延续一、人才评价/测评成为企业战略管理的重要工具

人才测评是企业战略管理的重要工具，也是人力资源战略价值实现的重要手段，同样这也是企业经营管理者对人才测评价值的最新认知。为什么说人才测评与企业的战略精密相连呢？

因为企业战略都需要人去完成，而当面对全球化德竞争时，企业制定的新战略如果靠以前的人才资源是难以完成的。以人才测评理论和技术为核心，包括了人才标准、人才评价、人才发展三大体系的新型HR管理模型，恰好解决了企业人才问题的三个关键因素

第一，人才标准反映了企业的战略目标对人才的要求，也反映了企业优秀的文化精髓，更是汇集了企业内部优秀人才的共性的特征。

第二，人才测评的对象主要是企业的核心人才；而核心人才是托起企业战略的人才群体，主要包括管理人才、核心技术人才和未来的储备人才。

第三人才发展-人才测评不是简单一测了事，而是对测评者的行为进行归纳、总结、反馈，并为其制定适合其发展的职业生涯发展规划。

所以说人才测评是当前中国企业实现战略转型的重要推手。切记！无论何种方法进行培养多应当符合人才标准和选择适合的测评工具。测评原则科学性原则人本原则权变原则总之-缺什么，补什么！1、评价中心的技术为科学选拔人才提供平台竞聘上岗人才盘点梯队建设招聘人才选拔小组成员5～6人讨论时间60分钟评委2～3人结构化面谈文件筐演讲无领导小组讨论经常所采用的处理文件15～30份时间是60分钟答辩10分钟抽取题目一个准备10分钟、演讲10分钟答辩10分钟

面谈时间90分钟评价10分钟2、评价中心的基本技术内在动力1.学习意愿2.主动性3.成就欲望思维能力1.系统性2.创造性3.决策能力社会交际能力1.小组领导能力2.沟通能力评价的内容心理测试专业知识领域案例分析公文筐无领导小组讨论角色扮演行为面试360反馈高层管理人员****中层管理人员******基层管理人员******技术人员*****营销人员*****技能人员*****应届毕业生***某企业人才测评体系工具匹配矩阵图内在动力学习意愿*主动性*成就欲望*思维能力系统性***创造性***决策能力***社交能力小组领导能力**沟通能力**维度内容结构化面谈小组讨论文件筐演讲结构化面谈

资源争夺问题

操作性问题

多项选择问题

两难问题

开放式问题12345无领导小组讨论试题形式案例1：讨论题目：“如果是你怎么办？”

这是一个真实的故事。前苏联一位幼儿园的老师带着十六个孩子回家（其中有一个是她的儿子），他们坐着六条狗拉着的雪橇在雪地上奔跑着，忽然后面跟着一群狼，孩子们害怕极了，吓得哭不出声。

这位女老师面对此情况，她作出了什么样的决定？案例3：

1.上海公交设施太差；2.道路太窄而且又太多（市中心）；

3.自行车太多；4.轨道(包括地铁）交通不发达；

5.上海人口太多（加上外来人口）；

6.上海立交桥也太少；7.路口信号灯太多；

8.路口信号灯太少；9.信号灯应改为人工控制

10.部分开车司机不遵守交通规则的现象比比皆是；

11.私家车逐年增长而交通设施跟不上；

12.私家车和公务车没有分单双号出行；

13.市民法律意识较薄弱；14.上海大交通设施规划迟后；

15.上海十字路口比较多；16.行人不遵守交通规则；题目：如何解决上海交通问题（请排序前六位）。面对当前上海交通拥挤甚至堵塞状况，也许大家也习以为常，但又不得不面对，针对此情况，专家们认为造成此情况的主要原因有以下方面：

思维能力：

1.系统性2.创造性社会交际能力1.沟通能力

评价标准：演讲与答辩8.请你谈谈你得价值观7.请你谈谈在工作中成功的或不成功的案例6.请你介绍自己5.请你讲一个故事3.请你谈谈你周围所熟悉的同学或老师2.请你谈谈使你难忘的一部电影或电视剧等1.请介绍一个或一件产品4.请谈谈一生最难忘的事情要求：思考一分钟，并且要有互动。题目2:小和尚撞钟——谁之过？

一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，主持宣布调他到后院劈柴、挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空乏、疲软，没有感召力。但钟声要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

一位亿万富翁对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心尽力地照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也用不完!”

题目3:富翁承诺有改变后来，富翁改变了对女婿的承诺：“只要我活着，每年都会给你100万美元，但如果我去世了，我的财产都会捐给慈善机构。”

从此以后，富翁的女婿使尽浑身解数，以使他