绩效管理(授课版客户版)

绩效管理体系与方法中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

吴春波

一.现代人力资源管理新课题

核心竞争力是企业生存之本

--活下去,是企业的硬道理

企业文化是企业的长期牵引力

+企业的激励约束机制是企业内部的动力

+企业科学规范的管理是企业的推动力

=

企业核心竞争力

什么是核心竞争力1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》：

在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

1.核心能力提供了进入多样化市场的潜能;2.核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3.核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力管理为什么是核心竞争力只有管理，才符合核心竞争力的基本特质；只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统的优势；只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖，达到无为而治的境界；只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求；只有管理，才是世界一流企业的成功的关键管理是真正的核心竞争力

企业的终极目的是持续的利润最大化盈利决定者企业的生死存亡一个关键的转变：成本+适当的利润=价格价格--成本=利润从利润额到利润质

利润不是制造出来的而是管理出来的二.人力资源管理的价值体系全力创造价值---价值创造体系科学评价价值---价值评价体系合理分配价值---价值分配体系

企业价值链是人力资源管理的核心

建立以价值链循环为主体的绩效考核系统现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配要素牵引依据改进回报激励为什么不能创造一流的业绩

缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台缺乏的是人力资源开发的工具与方法缺乏的是良好的人力资源经营和模式缺乏的是优质的人力资源生态环境有活力的机制的核心有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋而不是用道德培养雷锋

探索支撑企业发展的内部动力机制先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报否则知识劳动就会转变为一般劳动。

知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化

人力资源管理的基本目的

建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制培育和营造良好的组织氛围和企业文化人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土、春雨和阳光.....二.关于绩效管理一些思考1.考核就是管理2.管理就是核心竞争力3.企业文化就是绩效文化4.回到企业管理的原点来自企业和企业领导的困惑:没有绩效指标没法考?到哪里找绩效指标?绩效指标不好量化?由谁或哪个部门设计绩效考核指标?有些部门好考,有些部门不好考考了和没考没有多大的差别如何消除管理者和员工对考核的抵触?从传统的人事管理

到现代人力资源管理传统经济---人是成本---人事管理

---人事考核---关注生产关系

---对人事后的评价---要素与标准

---不会做事的好人---现代经济---人是资源---人力资源管理

---绩效管理---关注生产力

---对事事前的牵引---KPI

---持续改进的职业化能力---

绩效考核的误区下级考核上级政治化考核评先进空转绝对定量化绝对定性化人力资源部考核所谓的360度考核现代人力资源管理的里程碑人力资源管理是现代企业管理的核心绩效管理是现代人力资源管理的核心KPI是支撑绩效管理的核心KPI是实施绩效管理的关键点KPI是现代企业绩效管理的重要特征建立多层次的价值评价体系由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价绩效考核与传统人事考核的区别（续）

人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）

结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性

牵引性绩效考核结果与价值分配结合只有结合起来，绩效考核才会有牵引/激励作用，失败的绩效考核往往是因为空转结合的力度越大，效果越明显结合的终极结果是：由给“人”（工龄/年龄/学历/职称）发工资，转化为给“事”（绩效/取得高绩效的能力）发工资。这样也就有点人力资源管理的味道了何谓绩效管理

1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理者和员工双方

1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法

2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高

3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程管理者的绩效对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1）管理者本人的绩效2）管理者所辖员工的绩效3）管理者所辖部门的绩效（含跨部门绩效）绩效因素绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分绩效因素包括：

工作者：态度/技能/人际关系

工作行为：目标/标准/程序

工作方法：流程/组织工作环境：信息/条件/场所

管理机制：主管/激励/氛围绩效管理能够将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标帮助澄清组织目标是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制鼓励员工进行自我管理需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、开放的、诚实的交流需要连续不断的反馈将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑的内容绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化

（考核的部门特色）

HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立

（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施

（计划、观察、评价、辅导、沟通）三.组织绩效模型决定个人绩效的关键素质的冰山模型技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家和管理者。个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、

情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力

基本动机与绩效基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。追求超越他人的表现。建立自己的优秀标准。追求独特的具有创新的成就。指定长期的事业计划。基本动机与绩效亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。建立亲密的友谊关系。保持亲密的友谊关系。关注分裂、分离和冲突。视社团活动为社交性质。基本动机与绩效影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持正义，诚实，能控制自己。对他人的影响。直接的权力与行为。对他人产生强烈的激情。影响和说服他人服从。主动给予他人以帮助。

四.绩效管理的方法与技术绩效考核的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即：绩效目标+衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）

绩效考核过程中的技术控制管理者的绩效考核责任的界定贯穿绩效管理过程的沟通与反馈员工的绩效考核投诉考核档次的比例控制组织绩效与个人绩效考核结果的制约以职位族为依据的考核分类考核要素/标准/赋分的确定如何设立绩效目标--绩效目标来源

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

1、来源于职位应付责任，但有不完全等同

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI指标的分解

1、按组织结构分解：

FAST（FunctionAnalysisSystemTechnique）

设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标案例（续3）：指标分解人与文化HR系统能力文化工作氛围技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额研发的有效性响应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理主要项目管理培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标--KPI的标准

KPI必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标--营销KPI示例

客户满意度销售订货额增长率货款回收额目标完成率营销系统人均毛利直接销售费用率降低率合同错误率降低率因营销需要放弃的工程服务收费如何设立绩效目标--绩效目标的内容

1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。

2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。

3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方

面的描述性要求。综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡计分卡利用指标间的相互驱动,作为战略实施的一种工具利用财务指标合非财务指标的相互平衡强调非财务指标和长远性指标强调绩效目标与战略和经营活动的联系在<<财富>>公布的世界前1000位公司中,40%的采用本系统平衡计分卡系统财务客户内部经营过程业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动怎样满足股东创新与学习必需擅长什么能否继续提高并创造价值客户如何看我们1996年平衡记分卡愿景战略财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”计划目标值指标目标内部经营过程“要股东和客户满意，那些业务过程我们应有所长？”计划目标值指标目标客户“要实现设想，我们应该向客户展示什么？”计划目标值指标目标学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？”计划目标值指标目标常用客户绩效指标客户满意度回头率广告数量参展次数第一时间解决的投诉率相对于竞争对手的价格客户获得率客户访问的次数目标客户指出的比重销售量每个员工的客户数市场份额客户投诉客户流失客户获利率客户要求的反应时间客户关系的平均持续时间客户的年均销售额客户的服务支出品牌认同度平均客户规模客户总成本常用学习与成长绩效指标缺勤员工满意知识管理诚信流动比率培训时数沟通计划战略信息比率个人目标实现度员工建议激励指数工作环境质量开发领导率授权指数（管理者数）平均服务年限参与股权计划求职者人数平衡计分卡体系财务/顾客/内部业务/创新与学习目标测评指标具体目标新举措生存现金流货款回收减少应收账款各驱动要素的指标体系财务目标测评指标生存现金流成功销售增长率经营收入

繁荣市场份额增加率/权益报酬率

目标测评指标顾客新产品新产品销售比率供货反应按时交货率优先供应商重要账户的购买份额合作伙伴合作工程数量内部业务目标测评指标目标测评指标创新与学习技术能力相对于竞争的生产规律制造水平周期单位成本报酬率设计能力工程效率

新产品引入相对于计划的引入进度技术领先性新产品开发时间制造过程中产品成熟所的学习需时间产品中心占销售额8%

的产品的%上市时间比竞争对手的新产品引进绩效考核的种类个人绩效考核评价团队绩效考核评价以任职资格为核心的考核---职业行为以KPI为核心的关键绩效考核--结果+过程以优异绩效素质为核心的考核--素质以经营检讨为核心的中期述职月度绩效考核季度绩效考核年度绩效考核绩效考核的指导思想

1、绩效改进考核立足于员工现实工作的