第一章人力资源规划(二级)X

人力资源管理师第一章人力资源规划组织结构设计与变革人力资源规划的基本程序人力资源的需求预测人力资源的供给预测与需求平衡组织结构设计组织结构变革供给分析供给与需求平衡需求预测的程序需求预测的技术路线和方法总量预测结构预测人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计[知识要求]一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则组织结构模式传统结构新型结构直线制多维立体结构职能制模拟分权制直线职能制分公司与总公司事业部制子公司与母公司矩阵制企业集团依托型独立型智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计生产主管作业组长作业组长作业组长员工员工员工

直线制直线制最简单集权式,或称为军队式,领导关系按垂直建立,不设立专门的职能机构。优点:1、结构简单,指挥关系清晰,责权关系明确

2、横向联系少,内部协调容易

3、信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高缺点：缺乏专业化的管理分工，企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单，稳定的企业

职能制职能部门总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组业务组业务组业务组职能制的特点又称多线制优点:1、提高了企业管理的专业化程序和专业化水平

2、可充分发挥专业的作用，对下级的工作提供详细的业务指导

3、直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题

4、有利于提高各职能专家的业务水平

5、有利于各职能管理者的选拔、培训和考核不足：1、多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成混乱，下属无所适从

2、直线人员和职能人员责权不清，难以协调

3、机构复杂费用高

4、不利于培养全面型人才

5、决策慢、不够灵活，难以适应环境直线职能制财务总监市场总监生产总监运营总监行政总监董事会总经理审计部财务部发展部投资部车间一车间二运营部人事部行政部直线职能制以直线为基础，在（经理）领导下设立相应的职能部门，统一指挥与职能部门参谋指导相结合特点：

1厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员对下属有指挥和命令的权力，并承担全部责任

2职能部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，可提供建议指导，是指导关系，非领导关系优点：集权和分权相结合，即能保证统一指挥，又可以发挥部门的参谋指导作用，弥补领导专业管理知识和能力的不足缺点：横向联系和协作变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门须向厂长（经理）请示，汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题股东会董事会总经理监事会市场总监投资部市场部销售部开发部工程总监技术部工程部设备部质量管理部财务总监财务部审计部行政总监行政部人力资源部办公室工程企业物业企业商贸企业装饰企业事业部制事业部制也称分权制，遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品地区顾客等标志将企业划分为若干相对独立的单位，实行独立核算，自负盈亏，各事业部可设立相应的职能部门，总公司主要负责重大方针政策，重要人员任免，价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部控制优点：

1、权力下放，有利于高层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

2、各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业适应能力。

3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业

4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部结构的主要缺点：

1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。

2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用范围：经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求有较强适应性的企业采用。公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事业部A1事业部A2事业部A3事业部B1事业部B2事业部B3研发制造销售研发制造销售超事业部制矩阵制由职能部门和这完成某一临时任务而组建的项目小组组成特点：具有双道命令系统优点：

1、有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；

2、在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便

3、解决结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性跨部门的工作任务执行变得不再困难

4、为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式缺点：组织关系比较复杂总经理销售部项目A项目B项目C设计部品管部生产部矩阵制图一图二图三组织结构图绘制某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品.该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部:亚洲家电事业部A1,亚洲电子事业部A2,美洲家电事业部B1,美洲电子事业部B2,欧洲家电事业部C1,欧洲电子事业部C2,各事业部实行独立核算,自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司下设战略部,行政部,人力资源部,财务部四大职能部门,负责研究和制定重大方针,政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营监督等方面的大权.各事业部下均设有研发,制造和销售三大职能部门.为了便于管理,去年总公司成立了三个超事业部:亚洲超事业部,美洲超事业部和欧洲超事业部.分别负责管理和协调亚洲,美洲和欧洲的事业部.根据该公司实际变化的情况,根据组织机构框图的设计要求,绘制出其组织结构框图.公司总经理战略部行政部人力资源部财务部亚洲超事业部美洲超事业部欧洲超事业部事业部A1事业部A2事业部B1事业部B2事业部C1事业部C2研发制造销售研发制造销售研发制造销售组织机构图组织职务图生产部部长男,40岁,硕士研究生生产管理科科长男,30岁,大学本科生产调度主管男,26岁,大专调度员男,22岁,中专组织职能图生产管理科科长岗位A1.分析生产情况2.制定作业计划3.指导操作方法4.生产设备保全5.工艺工装准备岗位B1.毛坯备品备件计划2.确定原料材料用量3.清点废品废件数量4.半成品库台账管理5.与供应科保持联系岗位C1.安排生产月度计划2.召开生产调度会议3.负责生产综合统计4.下达任务变动通知5.掌握进度编制日报[能力要求]一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通二、部门结构不同模式的选择部门结构模式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构案例某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

李总究竟该怎么办呢？第二单元企业组织结构变革[知识要求]组织战略与组织结构的关系[能力要求]一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断（二）实施组织结构变革（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程分析题某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名低层管理人员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。请回答以下问题：在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确的轨道？案例某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

1、请描述原有组织结构的主要问题。

2、该公司组织结构应该如何进行调整？

3、为了使变革顺利进行，应采取什么措施？家电产品部电信产品部机械产品人力资源部行政部研发部销售部规划部财务部办公室副总副总总经理第二节企业人力资源规划的基本程序[知识要求]一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划(年度编制)1、人员配备计划(员工在内部流动或对岗位的再设计）人员配备规划表2、人员补充计划（对由于晋升导致的空缺进行补充）3、人员晋升计划（由晋升条件、晋升比率、晋升时间组成）例如:某一级别的晋升规划为某级别的年资:12345678晋升机会000102030500第二级第一级A(1)B(2)C(1)A、B、C表示晋升到上一级职务所需要具备的职务类型，数字表示在该职位所需的最少年限，4年后再能晋升二、广义的人力资源规划（年度编制）1、人员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标、培训方式、培训内容、培训费用预算）2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划（与职业生涯结合起来）4、其他计划：劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划，员工职业生涯计划二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境（1）经济形势：经济萧条时，对人力资源需求减少；经济繁荣时，需求量增加

2、人口环境：社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量

3、科技环境：新技术的运用对低技能劳动力的需求减少；对高技能的员工的需求量增加

4、文化法律等社会因素（二）内部环境1、企业的行业特征行业属性不同，对产品组合结构、自动化程度、产品销售方式也不同，对人员的数量和质量要求也不同2、企业的发展战略：对人力资源结构进行调整3、企业文化：影响人员的稳定性4、企业人力资源管理系统四、制定企业人力资源规划的基本原则（一）确保需求的原则：人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性原则企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程[能力要求]一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求和求大于供的措施5、人员规划的评价与修正二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿元的现代制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。问题：北山医药集团的出现问题的症结在哪里。如何进行改善？案例

何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序[知识要求]一、人力资源预测的内涵（一）预测（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与人员规划的关系二、人力资源需求预测的内容需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（二）对人力资源管理的贡献四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昴（四）知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素[能力要求]人力资源需求预测的程序：一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理二、预测阶段三、编制人员需求计划

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法[知识要求]人力资源需求预测的原理：惯性、相关、相似[能力要求]人力资源需求预测的程序：一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、需求预测的定性方法经验预测法描述法德尔菲法四、人力资源需求预测的定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型灰色预测模型生产模型型马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法单选题某高校2003年在校生有15000人,师生比例为1:20,在2004年计划增加招生1800名,由于工作条件的改善,预计工作效率会增加5%,根据转换比例法,2004年需要的教师应为()A14人B750人C800人D832人计算某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准是15件/人月，预测由于企业技术进步引起的劳动生产率提高5%，工人经验积累导致的生产率提高2%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数1%，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少？

第三单元企业人力资源的总量预测[能力要求]一、A企业人员总量预测（一）趋势外推法（二）回归分析法（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测

第三单元企业人力资源的总量预测二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析（二）回归分析三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测[能力要求]一、企业专门技能人员结构预测1、相关分析2、回归分析二、企业经营管理人员结构预测

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[知识要求]一、内部供给预测二、外部供给预测[能力要求]一、企业人员供给预测的步骤二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型

第二单元企业人力资源供给预测与供求平衡

[能力要求]一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求三、企业人力资源供大于求案例分析：某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

1、绘制该公司的组织结构图。

2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。职位层次12336960279036（23）2+34AB外部招聘退休+辞职（提升受阻）将提升到上一层次图例将提升到本层次A——现有人员B——可提升的人员管理人员接替模型(31)6-2095530135202+9(28)1+1(8)202005高层管理人员中层管理人员直线主管一般管理人员1251+2(-)10+5(15)4-19847281351515+15(23)2+2(4)2020064571+2(-)14+16(8)102007年某公司管理岗位人员接替统计表序号管理人员2006年2007年预测接替方式现有人数年未人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外聘内部升任1高层45600+112中层191620-1-2+74373直接主管472935-10+7231674一般管理135118130-2-2+168116-205168191-4-43135201615劳动定额法

N=W/q(1+R)

N:人力资源需求量

W:企业计划期任务总量Q企业劳动定额

R:计划期劳动生产率的变动系数R=R1+R2-R3转换比例法首先估计关键技能的员工的数量,再根据这一数量来估计辅助人员的数量,是一种短期需求预测的方法计划期末需要员工数量=目前业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量X(1+生产率的增长率)马尔可夫矩阵(A)职位名称2003年1月至2006年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理0.7500.250分公司经理0.0500.7500.0500.150经营部经理0.0420.9000.058业务主管0.0270.7300.243业务员0.0280.8100.162马尔可夫矩阵(B)职位名称2006年期初人数2007年1月(人)区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理431分公司经理2011513经营部经理964866业务主管264719364业务员1258351019204预计内部供给419942281019外部招聘01236239职位合伙人经理高级会计师会计员年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.20马尔可夫模型预测人员数量某公司人员职位分为四层:合伙人、经理、高级会计师、会计员职位职位代码期初人数员工调动的概率PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计员A1600.150.650.20将各类人员变动的概率计算如下职位职位代码期初人数员工调动的预估PMSA离职合伙人P40328经理M8085616高级会计师S120669612会计员A1602410432预计人员供给量466212010468将概率与期初人员数量相乘,就可得出人员变动数量了选择题：1、(单选)关于组织理论的说法，正确的是（）。A组织设计理论包括了组织运行的全部问题，如运行环境、目标、结构、规模等。B组织设计理论又被称为广义的组织理论C组织结构是组织内部分工协作的基本形式D组织理论又可称为大组织理论2、（单选）近代组织理论以（）为理论依据，它着重强调人的因素。A组织刚性B行为科学C权变管理D内部环境变化3、（单选）当企业从单纯生产型向生产经营型转变时，组织机构必须做相应的变革，这体现了（）。A任务与目标原则B系统管理原则C分工协作原则D稳定性、适应性原则4、（多选）多维立体组织是把矩阵制和事业部制有机结合在一起，它形成了（）三类主要的管理组织机构系统。A产品事业委员会B产品利润中心C专业成本中心D地区利润中心5、（单选）模拟分权组织结构适合于（）。A由横向合并而形成的企业中B生产经营活动连续性很强的大型联合企业C跨国公司和规模巨大的跨地区公司D产权关系和生产经营协作关系多6、（单选）在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能组织，负责集团的管理工作，属于（）。A依托型组织职能机构B智囊机构及专业中心C独立型组织职能机构D非常设机构7、（单选）当企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，企业应（）。A领导权较多在集中在领导手上B中下层要坚决服从上级安排C实行程序化、规模化管理D划分更多的权力给中下层管理人员8、（多选）以工作和任务为中心的部门内部结构包括（）。A矩阵制B事业部制C模拟分权制D直线职能制9、（单选）当企业将产品或服务扩展到其他地区，形成标准化、专业化的职能机构，这是（）战略。A增大数量战略B扩大地区战略C纵向整合战略D多种经营战略10、（多选）当企业需进行组织结构诊断时，需要资料有（）。A岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图D信息传递流程图E调查问卷11、（单选）短期内完成组织结构的重大以至根本性变革。如由职能制