第五章 员工培训技巧

TRAININGANDDEVELOPING

第五章员工培训与发展第一节员工培训与发展概述第二节培训中的学习方式与方法第三节企业员工培训系统模型第四节员工入职导向活动第五节员工职业生涯管理

第五章员工培训与发展人力资源管理专业的学生毕业之后应有的能力:1.了解本学科理论前沿与发展动态；2.掌握人力资源管理的定性、定量分析方法；3.具有较强的语言与文学表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；4.熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；5.掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识；6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。第五章员工培训与发展

应了解和掌握的问题：结合某一企业实际论述员工培训对企业的重要意义？了解员工培训内容和培训过程？培训需求分析的内容包括哪些？培训需求分析的方法有哪些？如何对培训效果进行评估？设计职业生涯应考虑的因素有哪些？了解能本管理理论？

随着管理水平的提高，管理观念的转变，越来越多的企业开始重视员工培训，因为有效的培训是企业提高效益的关键因素。

长远地看，培训是投资，而不是开销。完善的培训机制是吸引人才、留住人才的“软件”之一。员工培训有利于实现组织的发展目标，有利于实现员工个人的发展目标，可以完善企业文化，节约成本，提高收益。员工培训的动力来源于工作和劳动力的变化、提高竞争力和效率、为组织节省成本、维持稳定的工作标准、组织类型向学习型演变。

我国企业培训中存在的主要问题1.在培训环境方面

缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度2.培训方式与方法方面

培训方法方式落后，仍沿用学院派和研讨会式的学习方法培训课程设置不到位，课程开发能力差培训体系不健全，包括课程设置、教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等3.培训需求分析方面培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，培训的针对性差培训的计划差，缺乏与企业发展目标和业务的密切切合，基本不能体现企业的现实需求我国企业培训中存在的主要问题4.在培训成果转化方面

忽视行为的改变，忽视团队学习学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差忽视对培训效果的评估，培训效果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效5.受训者原因

学员在培训中参与意识差学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽视企业的利益6.培训教师原因培训教师缺乏企业背景企业培训整体结构1.两大核心

企业战略与经营目标对人力资源的要求员工职业生涯发展需求2.三个层面

制度层：企业培训开发活动中的各种制度

资源层：构成企业开发系统的各种关键要素，如课程、教材运营层：从实践的角度来介绍培训与开发机构工作内容与流程3.四大环节：培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施培训效果评估未来50年我国教育发展实现“三步跨越”1.从现在到2010年

实现高中阶段教育毛入学率从40%提高到70%以上，高等教育毛入学率从13%提高到20%以上，达到世界中等发达国家的水平。2.从2011年到2020年

高中阶段教育毛入学率达到85%左右，基本普及高贵阶段教育，高等教育毛入学率超过40%，达到教育较发达国家水平。3.从2021年到2050年将高标准、高质量普及12年基础教育，高等教育毛入学率达到50%以上，进入高等教育普及化阶段，各级教育都达到较高发展水平，跨入教育发达国家行列，成为世界教育强国。国家总人口(亿)中等教育毛入学率(%)高等教育毛入学率(%)公共教育支出占GDP比例(%)美国(教育发达)2.839780.95.1意大利(较发达)0.579546.94.9罗马尼亚(中等发达)0.227822.53.6中国(欠发达)12.7666初中88.7高中42.813.33.2有代表性国家教育发展水平

一、员工培训与发展的概念与作用二、员工培训与发展的原则与目的第一节员工培训与发展概述（一）员工培训与发展的概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。（二）员工培训与发展的作用1.提高工作绩效2.提高满足感和安全水平3.建立优秀的企业文化和形象一、员工培训与发展的概念与作用（一）员工培训与发展的原则1.学以致用原则2.专业知识技能和企业文化并重原则3.全员培训和重点提高结合原则4.严格考核和择优奖励原则（二）员工培训与发展的目标1.促进员工的道德尤其是职业道德的提高，改进员工的工作态度2.增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和企业人力资源的增值，达到双增值双受益。3.使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范，有利于规章制度的贯彻执行。4.让员工理解和认同企业文化、促进员工个人和组织的不断发展。5.在培训中挑选、发现和培养优秀人才。二、员工培训与发展的原则与目的员工培训与发展的目的例培训的目的：育道德、建观点、传知识、培能力知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高强烈的应用导向性,即实用性多元性、复杂性与动态性企业培训中向员工传授的知识，就其性质来看，分三类：基础知识专业知识背景性的广度知识培养员工独立解决问题的能力（包括七个环节）发现问题分清主次诊断原因拟定对策比较权衡做出决策贯彻执行企业培训的知和能,反映了企业的经营管理实践的两个重要特征员工培训与发展的目的学习一、有效学习的六个前提第二节培训中的学习方式与方法效果分析评估反馈实践操作目标明确树立榜样事实材料培训原理来自于培训理论的基础－－社会学习理论。学习不能仅仅依赖于经验，而是更应通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。学习是由经验引起的在知识、技能、理念、态度和行为方面发生的相对持久的变化。二、培训的分类1.按培训对象分：决策人员、管理人员、技术人员、业务人员和操作人员的培训。2.按培训内容分：员工知识、员工技能和员工职业道德培训。3.按培训性质分：适应性（新员工）、提高性（老员工）和转岗性（不同技能）的培训。4.按培训方式分：头脑风暴法、参观访问法、工作轮换法、事务处理法、情景摸拟法、研讨会法和授课法培训。5.按培训时间分：在职和非在职培训。6.按培训地点分：组织内和组织外培训。组织内包括工作轮换、事务处理、情景摸拟等。组织外包括参观访问、学校进修、国外深造等。第二节培训中的学习方式与方法三、培训的内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训第二节培训中的学习方式与方法三、培训内容新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课第二节培训中的学习方式与方法四、两种学习方式第二节培训中的学习方式与方法（一）代理性学习（二）亲验性学习Ｃ交往实践自主ＣＧＤＦＡＢＥＨ五、三维学习立体方法横轴代表实践性，越接近Ａ学习的内容越抽象化、概念化和理论化；反之则具体化、可操作化、应用导向化纵轴代表交往性，越接近Ａ学习的内容越是独自进行、与同学隔离；反之学员互相交往讨论立轴代表自主性，越接近Ａ学习的内容越是在老师严密监控与指导下进行；反之自己去独立摸索。六、企业培训中的具体方法第二节培训中的学习方式与方法（一）案例分析法（三）教学原则（二）亲验式练习法１．目标的设定１．结构式练习２．反复操练２．角色扮演３．回应与强化３．心理测试４．学习的激励（二）培训设计程序设计培训内容选择培训方法

工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部网远程教育实施培训七、培训规划（一）培训规划的内容1.培训对象2.培训内容3.培训方式4.学员规模5.培训工具6.培训时间7.培训场所8.培训费用预算第二节培训中的学习方式与方法远期培训规划（一年以上）年度培训计划单项培训计划七、培训规划（三）培训规划的类型1.培训的目标和任务2.开展的具体培训项目3.具体的培训对象及规模4.培训的师资安排5.培训时间的安排和应达到的培训效果6.各培训活动具体的后勤安排7.各培训活动的经费预算8.培训效果评估9.根据培训效果评估改进和完善培训管理措施10.其他需要安排的重要事项1.本次活动的培训目标和名称2.培训内容的大纲和课程安排3.选定培训对象4.培训活动的具体时间和地点的安排5.选定具体的培训方式6.培训师资的具体人选7.授课进度安排和教材的选定8.培训经费的预算9.培训效果的评估10.其他需要安排的具体事宜第二节培训中的学习方式与方法第三节企业员工培训系统模型

一、企业员工培训系统模型的概念二、培训系统模型循环过程

三、培训需求分析的方法一、企业员工培训系统模型的概念第三节企业员工培训系统模型采用一种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，让其中的每一环节都能实现职工个人及其工作和企业本身三方面的优化。人力资源系统培训模型代表了由六个环节构成的一个循环过程。员工培训系统模型需要确定目标设置计划拟定活动进行总结评价情况分析：组织工作个人这是人力资源培训（简称HRT）模型，它代表了由六个环节构成主链的一个循环过程。1.培训需要的确定2.培训目标的设置3.培训计划的拟定4.培训活动的实施5.培训效果的转移6.总结评估转移效果二、企业员工培训系统模型的循环过程第三节企业员工培训系统模型（一）培训需要的确定1.确认工作行为或绩效差异的存在

(1)资料来源(2)资料收集的方法2.培训需要分析培训需求分析指在培训活动正式运作之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而制定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施基础之一。培训需求分析的参与者通常包括人力资源部工作人员、员工本人、上级、同事、下属、有关项目专家、客户和其他相关人员。具体包括组织分析、工作分析和个人分析。3.确定培训是否为最好的方法个人分析员工培训意向调查，评估员工工作行为和培训意向。通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查工作分析描述任务、工作任务分类、描述能力要求、确定各任务的重要性分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析的内容分析组织层面分析过程考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例分析组织或部门的基本战略和目标。包括调查现状、预测未来需求、分析现有供求状况、做出预算二、企业员工培训系统模型的循环过程第三节企业员工培训系统模型（二）培训目标的设置

1.技能培养2.传授知识3.转变态度4.工作表现5.绩效目标（三）培训方案的拟订

1.培训方案的选择(1)正式培训/脱产培训(2)非正式培训/在岗培训2.培训机构的选择(1)企业自己培训(2)企校合作(3)专业培训机构(操作技能培训、知识和新理念培训)二、企业员工培训系统模型的循环过程第三节企业员工培训系统模型（四）培训活动的实施1.培训前的准备工作(1)编制培训日程表(2)确定培训师(3)落实培训所需资源(4)发放培训通知2.培训的实施和控制（五）培训效果的转移1.产生培训转移效果的技巧2.提高培训和发展的转移效果应注意的因素（六）总结评估1.参与者评估2.培训目标达成情况评估3.培训效果的评估培训评估作用

决定是否继续进行

改进培训途径

反映

考试 行为 结果方法

言谈法 对比法

自我评估法

行为观察法内容

培训者评估

培训本身评估 培训效果评估标准

反映标准

与工作有关的行为标准 业绩标准培训效果评估出发点人力资源开发职能了解顾客附：传统培训与客户导向培训的对比特征传统方法顾客导向方法中心开发方法人力资源开发的目标组织目标收入计划跨度运行现有的项目和服务出售：你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加 技能的提高 根据课程的数量或参加者的人天数短期 让员工和管理人员接受提供给他们的东西 顾客的问题顾客导向的活动：顾客化的项目和服务顾客满意 顾客目标的实现 顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供 长期 了解顾客的需求并满足这些需求 1.整体分析法2.任务分析法3.观察分析法4.绩效分析法5.自我分析法6.问卷分析法7.前瞻性培训需求分析法三、培训需求分析的方法方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷一个实例：基层管理培训方案关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目设四个等级，分别为：人力资源管理员（国家职业资格四级），助理人力资源管理师（国家职业资格三级），人力资源管理师（国家职业资格二级），高级人力资源管理师（国家职业资格一级）一、员工入职导向活动的意义（一）获得应有的尊重（二）获得对环境和职务的了解（三）获得发展与成功的机会二、员工入职导向活动的组织及其内容（一）入职导向活动的组织（二）入职导向活动的内容

1.使新员工感受到尊重

2.对组织与工作的介绍

3.发展前途与成功机会的介绍

第三节员工入职导向活动第五节员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述（一）职业生涯1.职业生涯是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总体。2.职业生涯就是一种专业。3.职业生涯就是长期人事一系列工作的经历。4.职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程。（二）职业生涯管理：就是一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，可激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。第五节员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述（三）职业生涯管理的责任划分

1.员工2.人力资源部门3.部门主管二、员工职业发展的主要活动1.组织方面的活动2.个人方面的活动第五节员工职业生涯管理三、员工职业发展的类型和路径（一）组织中个人发展的类型1.专业技术型2.行政管理型（二）组织中职业发展道路的运动方向1.横向运动2.纵向运动而美国著名组织行业学家埃·薛恩提出：员工在组织中的实际运动往往是混合式的，即兼有轴向、周向与径向三个方向的运动。（三）企业员工职业发展管理的实施第五节员工职业生涯管理四、员工职业发展的阶段和特点（一）职业发展阶段（舒伯和波恩）1.探索期2.现实测试期3.试验期4.立业期5.守业期6.衰退期（二）个人特点与职业发展道路（霍兰德Hollander的人与职业互择理论）1.现实型2.智力型3.社交型4.常规型5.创业型6.艺术型另：帕森斯（Pansence）的职业与人匹配理论佛隆（Forelong）的择业动机理论常规社交创业艺术智力现实五、影响职业生涯的因素（二）环境因素1.社会环境因素：经济发展水平社会文化环境政治制度和氛围价值观念2.企业环境因素：企业文化管理制度领导者素质和价值观第五节员工职业生涯管理（一）个人因素1.职业性向：2.能力：体能、心理素质、智能3.职业锚：

4.人生阶段（人一生的九个阶段）人一生的九个阶段（施恩提出）：

孔子说“吾十有五而志于学，三十而立，四十不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。”1.成长阶段（0－20岁）：长身体、获知识、培养职业兴趣和才能2.工作实践阶段（16－25岁）：初次进入劳动市场，成为组织的一员3.基础培训阶段（16－25岁）：融入组织开始适应工作4.早期职业的正式成员资格阶段（17－30岁）：奠定职业发展基础5.职业分析阶段（25岁以后）：分析、确定、选择职业，自我开发6.职业中期危险阶段（35－45岁）：对前途做决定7.职业后期阶段（40岁－退休）：事业达到顶峰，追求职业稳定8.衰退与离职阶段：准备退出职业生涯，角色发生转变9.退休阶段：从社会回到家庭，建立新的价值观。

六、设计职业生涯应考虑的因素（一）制定个人职业计划的原则

1.实事求是2.要切实可行3.个人职业计划目标要与组织目标协调一致4.在动态变化中制定和修正个人职业计划（二）个人职业计划的内容

1.个人自我评价2.选择职业道路（三）设计职业生涯的步骤1.确定志向2.自我评价3.职业生涯机会评估4.职业的选择5.设定职业生涯目标6.职业生涯路线的选择7.制定行动计划与措施8.评估与调整第五节员工职业生涯管理链接知识：“能本管理”：人力资源管理思想的升华

现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。当时的管理学家认为，人是经济人（经济动物），人主要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满足了人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理理论的特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器的附属物来管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。

“能本管理”：人力资源管理思想的升华

第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。

“能本管理”：人力资源管理思想的升华

第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”。

能本管理－－现代人力资源管理的新思路

能本管理是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。能本管理的理念是以能力为本。能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较具实质性的部分。一般来说，能本管理的制度安排主要体现在用工制度、用人制度、分配制度和领导制度四个方面能本管理的组织操作是能本管理制度安排和具体实施方案和方法。其实质就是建立一种“各尽其能”的运作机制，根据我国组织中的现状，最需要的是建立一种“能级制”。能本管理－－现代人力资源管理的新思路所谓“能级制”，是依据国家公务员管理制度的各项规定、尤其是根据“推行竞争上岗，创新管理制度”的精神，通过在组织内部确立一种科学的、合理的、公认的、可行的能力测评的标准体系，采取行之有效的方法，对组织成员的能力进行客观而合理的评定，给予合理的岗位定位定级，并建立起与行政职务阶梯相匹配的且同等重要的、适当的、有序的、开放的、流动的和有活力的业务（技术）能力阶梯，据此赋予组织成员以不同的责、权、利，从而有利于管理人员和专业人员各尽其能、各尽其才、各尽其长和各尽其用，调动各自的积极性，有利于组织达到有序并富有活力的一种管理机制和方法；它是能本管理思想在管理实践中的具体运用，是根据能本管