第十二章领导决策行为

第十二章领导的决策行为每个人都是个人决策者，日常生活的各个方面都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是能够把事情做好——透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更佳的决策。在生活中，人们面临许多决策，作为一个领导者，更是如此。领导者的级别越高，做的决策越重大。第十二章领导的决策行为第一节领导与决策第二节领导决策的原则第三节领导决策的客观依据第四节领导决策的程序第五节领导决策的科学化、民主化和有效化第一节领导与决策一、决策的概念与特点决策是在一定的环境条件下,从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案.决策的特点：选择性关键性创新性层次性目标性决策的特点决策者的关键性诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年，触控技术比苹果早3年，Ovi商店比苹果AppStore早了1年。诺基亚创新部门前主管曾撰文称，诺基亚研究院有5000名专业人士，其中500人极为出色，有“杀手级的灵感”，不幸的是，他们研究出来创新方案，最终出现在了对手手机上。二、决策对实现领导有效性的意义领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策科学决策是提高领导效能的根本措施决策是竞争形势的需要决策决定着组织运行的方向决策是领导过程中最主要的职能决策对实现领导有效性的意义第二节领导决策的原则信息健全原则时效原则系统分析原则对比择优原则集团决策原则可行性原则原则1.信息是领导决策的依据和基础；2.领导决策离不开准确的信息。考虑主客观条件；外因、内因（人的素质）系统思想、全局观念利大害小原则，趋利避害，选择最佳方案时间是特殊的资源，应树立时效观念：时间观念时机观念效率观念群体决策是必然趋势案例——沃尔玛败走德国的启示2006年8月5日左右，沃尔玛宣布全面撤出德国。经过近１０年努力，沃尔玛始终未能征服这个国家。沃尔玛的问题不仅在德国，在韩国、日本等地也有相同情况。

沃尔玛这家零售业巨头发现，它在美国的成功模式（低价、积极的库存管理以及种类繁多的商品）在这些拥有大量国内折扣连锁店、消费者购物习惯迥异的国家并没有奏效。

沃尔玛的海外扩张始于１４年前，现在其海外业务已经增长到６３０亿美元，是沃尔玛发展最快的部分。随着日益高涨的油价削弱了美国人的购买力，保持海外业务增长速度对沃尔玛至关重要。

但缺乏规模经营导致沃尔玛竞争不过当地折扣店。例如，沃尔玛在韩国只有１６家分店，很多韩国人从未听说过沃尔玛。在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店。在德国，阿尔迪集团拥有４１００家连锁店，店里出售的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也很好。沃尔玛在德国的另外一个教训是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。

文章说，除了店内气氛外，沃尔玛从食品到日用消费品“一网打尽”的销售模式并不符合很多非美国消费者的购物习惯。他们更喜欢每天去专门卖食品、药品或家用消费品的店里购物，而不是一周去一趟沃尔玛。系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。

某锻造厂是以生产解放、东风等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130万元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？

在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。

递进关系对决策对象本身特点和规律的研究对未来发展趋势的研究对社会发展的研究决策要符合政策和法律规范第三节领导决策的客观依据

决策对象的特定性：-决策对象本身的固有属性；-决策目标之间的相关性。

决策对象的运动规律

未来发展趋势对决策的影响

预测是决策的前提

宏观需要

微观需要

政策对决策的影响

法律对决策的影响第四节领导决策的程序备选方案目标是对决策结果的期望描述学术价值、经济价值和社会价值(4)拟定方案(2)确定目标(3)核定价值准则抓住关键问题及其要害(1)发现问题法律、经济、技术和环境可行性分析局部验证其可靠性从备选方案中选择最佳或最优方案(5)方案评估(7)实验实证(6)方案选择化决策为行动(8)组织实施第五节领导决策的科学化、民主化和有效化一、决策民主化原因：调动员工积极性的必由之路；组织决策的未来趋势。【HR数据：影响员工敬业度的5个主要因素】1）是否有机会不断提高技能和能力（43.2%）；2）高管人员的行动和员工的价值观是否一致（49%）；3）团队协作如何（61%）；4）能否参与部门决策（61%）；5）是否存在公平一致的薪酬标准（26%）。

决策民主化特征：决策观念的民主化；决策体制的合理化；决策研究的公开化；决策的法制化。二、决策的科学化决策科学化的必要性：(1)组织超大规模发展的需要.(2)决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要.(3)决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要.决策科学化的特征有:(1)决策思想科学化.a.合理的决策标准;b.有效的信息系统;c系统的决策观念.

(2)决策程序科学化.a.决策程序是一个科学系统;b.有一整套科学技术做保障,使每个步骤达到科学化.(3)决策方法科学化.决策民主化与决策科学化的关系：(1)决策民主化是决策科学化的重要保证,没有健全的民主决策体制,决策科学化就不能实现.(2)决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件.(3)决策民主化和决策科学化是任何有效的决策都必不可少的基础和先决条件.三、提高领导者决策水平的方法1)选准决策目标.如何选准目标,尤其是组织的战略目标是提高决策水平的关键.2)提高执行者对决策认可水平.执行者对决策的认可水平关系达到决策的执行效果,可通过以下方法提高对决策的认可水平.3)发挥外脑的作用.4)善于运用逆反意见.1、决策具有目标性、选择性和（）等特点。A.关键性B.创新性C.层次性D.紧迫性领导决策的原则有：信息健全原则、可行性原则和（

）等原则。A.系统分析原则B.对比择优原则C.时效原则D.集体决策原则领导决策民主化的特征有（）A.决策观念的民主化B.决策体制的合理化C.决策研究的公开化D.决策的法制化决策科学化的特征有（）A.决策思想科学化

B.决策程序科学化C.决策方法科学化D.决策规则科学化目前比较盛行的是把决策程序分为