《平衡计分卡应用问题研究8100字【论文】》

平衡计分卡在银行绩效管理中的应用案例TOC\o"1-3"\h\u127摘要 I192831绪论 1102411.1研究背景 1167951.2研究意义 1281762.相关理论概述 193022.1平衡计分卡的定义 162082.2平衡计分卡的主要内容 2233592.3平衡计分卡的特点 2197733.平衡计分卡在银行绩效管理中的应用现状 3165774.中国农业银行运用平衡计分卡的问题分析 3231524.1机构绩效考核不注重风险管理，不良贷款率上升 3324194.2机构绩效考核缺少学习与成长维度，支行员工离职率高 452424.3机构绩效考核流程长，考核数据结果滞后 423244.4平衡计分卡分数悬殊，支行争议大 542514.5平衡计分卡执行后的考核结果问题 5294285.关于改进中国农业银行平衡计分卡的建议 598025.1重视风险管理和合规经营，提高指标权重 5280525.2增加学习与成长维度，稳定核心人才 6252205.3建立等级行制度，使用平衡计分卡分类考核 659515.4加强分行内部信息系统建设，引进平衡计分卡软件 788595.5建立健全信息管理系统 759656.结论 831381参考文献 915249致谢 11PAGE111绪论1.1研究背景现代银行业的竞争是品牌的竞争，而银行的经营效益的好坏，关键在于管理人员。为了加强对人员的管理，可以有效地刺激员工的积极性，确保员工在企业发展的基本力量。反过来，可以通过增强企业的能力，使其服务于当地的经济。银行绩效管理模式与效益水平、服务质量、人才培养和客户积累密切相关，直接影响银行的行业竞争力。因此，农业银行在发展与竞争的过程中，应以现有的绩效管理体系为基础，进一步优化管理模式，在银行业的激烈竞争中取得健康、持续、快速的发展。中国农业银行一直是财富五百强企业。且中国农业银行也高度重视自身的绩效管理，虽然传统绩效管理存在着诸多缺陷，一直制约着其发展战略目标的实现。为了扭转这一局面，中国农业银行通过对平衡计分卡的应用促进了自身的稳定健康发展。1.2研究意义通过对平衡记分卡理论知识的介绍，对平衡记分卡有了更深一步的了解，把理论与实际联合起来，并在实践中得以应用，对如何将平衡记分卡合理应用的方法运用到企业绩效管理中去，提出合理的对策及改进建议，通过掌握一定的分析方法，使平衡记分卡成功的应用到企业绩效管理中去。本文通过对平衡计分卡在企业绩效管理中的应用的改善，希望为企业管理的发展带来有效的建议。平衡记分卡作为一个绩效战略管理工具，可以为企业绩效管理提供理论上的指导和实践上的借鉴，从而有效的帮助企业提高战略管理水平，改善企业业绩，增强核心竞争力，促进企业持续健康发展。它不仅能提高企业内部运营的自觉性，还能充分调动员工工作与学习的积极性与主动性。而企业的健康成长对整个国民经济的发展也具有极高的战略意义。2.相关理论概述2.1平衡计分卡的定义平衡计分卡起源于20世纪90年代初，它由哈佛商学院RobertKalplan和NolanInstitute、DavidNorton所提出的一种绩效评价体系。它一方面保留了传统衡量绩效的财务指标，另一方面还引入了与战略目标有关的非财务指标。平衡计分卡是为了让企业的战略目标更好地实现而逐步发展起来的一种创新型的绩效评价方法。平衡计分卡的概念是基于对绩效评价基础性的认识而产生的，也就是说组织的绩效表现如果只是通过单一的绩效指标来反映是很难实现的。平衡计分卡的基本理念是它能将企业的战略目标转变为一种具体且可实施性强的行动，从而实现公司的未来愿景。另外，适用平衡计分卡绩效评价体系的企业需满足的条件有：企业要以战略目标为导向、建立配套的信息系统、具备民主的管理体制等，所以企业在引入并应用平衡计分卡前需要不断发展提升自身的整体素质。2.2平衡计分卡的主要内容平衡计分卡共包含四个维度：一是财务维度；二是客户维度；三是内部运营维度；四是学习和成长为维度。平衡计分卡的这几个维度分别代表着企业的三个主要利益相关者：股东、顾客、员工。平衡计分卡通过顾客、内部业务流程和学习成长三个方面来补救了关于某个财务层面指标所存在的不足，并且它还补救了传统评价方法的不足之处。它以企业的战略目标为导向，不拘泥于财务指标，把努力实现企业价值最大化作为自己的终极目标。平衡计分卡是一种有利于企业战略目标实现的有效工具，它把各个维度分散到企业的愿景使命和战略目标中，并且给予具体的测评指标，把绩效和战略完美地进行结合，帮助企业顺利完成绩效考核。企业也可以根据这四个维度，明确自己未来的总体战略，与此同时，各个部门之间也可以对自己的任务和目标有清晰明确的认识。2.3平衡计分卡的特点平衡计分卡在绩效评价中融入了战略思想。企业以战略目标为核心来开展一切经营活动，平衡计分卡以企业战略为基石，将全面的绩效评价贯穿于企业中，对企业经营战略的实现起到了良好的促进作用。平衡计分卡的有效利用可以方便分清责任，从而实现更有效的控制。平衡计分卡还可以帮助企业找出影响经营的导向型因素，直接反馈出在某个环节的问题，更加方便管理，从而使得绩效评价更加具有指向性。平衡计分卡还可以将企业的信息负担降到最低。随着时代的发展进步，企业的信息量也在不断增大，企业高层决策者处理信息的负担也大大的加重，平衡计分卡可以使其仅关注影响企业发展的关键要素和相关指标，从而减少了企业决策者的信息负担。3.平衡计分卡在银行绩效管理中的应用现状平衡计分卡在外资银行绩效管理中得到了广泛的应用。早在第二十世纪中叶，花旗银行就试图运用平衡计分卡进行战略管理，且该系统已在其分支机构中得到了完善。相对于国外的情况，在国内的中国农业银行则是国际化公众持股的大型上市银行，是中国四大银行之一。自2001加入WTO以来，农业银行面临着国际国内形势的巨大挑战，一直在积极寻求改革的管理路径，努力提高自身在银行业中的竞争力，这是中国农业银行在我国发展的必经之路。在2004年初，中国农业银行成功的应用平衡计分卡作为绩效评价系统来对团队绩效进行考核。这一应用平衡计分卡的先例，使得中国农业银行一直高度重视发展战略的制定与实施，注重利用平衡计分卡来提升绩效管理水平，为银行创造更高的利润。这一成功的案例也为平衡计分卡出现在更多国内银行的管理实践中奠定了基础。需要注意的是，在中国农业银行平衡计分卡的实施过程中也遇到了许多问题，如绩效考核不注重风险管理、缺少学习与成长维度、考核流程长、平衡计分卡分数悬殊以及考核结果机制尚未理顺等问题。通过对中国农业银行平衡计分卡的实施研究，可以帮助更多企业从中吸取教训，获得更加适合本企业发展的管理模式。4.中国农业银行运用平衡计分卡的问题分析4.1机构绩效考核不注重风险管理，不良贷款率上升在中国农业银行的现有平衡计分卡体系中，只是把合规经营与风险管理作为扣分项，并没有纳入平衡计分卡的计分项目中，合规经营类指标和风险管理类指标最高扣7分，其权重远低于其他类指标，通过中国农业银行2016年全年的质量指标，发现该银行不良贷款率只是5月末较年初有所降低，其他月份的不良贷款率均高于1月末，中国农业银行2016年不良贷款率年末比年初高了0.17个百分点。另外，可以发现由于中国农业银行的不良贷款率上升，其清收力度也在加大，不良贷款清收额每个季度都在增长。对中国农业银行来说，因为财产的所有权的规章不明确，即使通过之前一段时间的转变，但它对绩效的认识还是略微轻视。在中国农业银行现在实施的对内绩效的考评系统中还是会出现少许问题，觉得绩效管理的目的就是缺少交流，对工作积极性并没有太大的提高。但是根据现代科学的调查研究表明，绩效管理最终的目标就是使公司的员工和公司本身能够一起进步。实现工人的个人绩效推进公司的团队绩效并且促进公司的管理。所以说，为了成立和现代商业银行互相符合的新系统，就必须要求中国农业银行站在可以进步的立场，从更多变的方面去着手。4.2机构绩效考核缺少学习与成长维度，支行员工离职率高作为一种新的绩效管理工具,员工对平衡计分卡绩效管理的思想理解和在短时间内的把握都会存在分歧和偏差,这就会造成员工在情感和实践上的排斥。而在平衡计分卡体系中没有设置“学习与成长”的维度，支行面对业务人员的流失也是任其发展。员工的培训少，人员的专业化水平就会降低，员工的工作热情也得不到提高，而且工作压力大，员工离职率高，核心人员的流失率也高。首先，在人力资源管理处的工作人员非常少，我们就单单从人数上来看，除了人力资源的经理外，只有27名员工整个中国农业银行只有28人在此办事。想想看，单单28个人就要负责667个营业机构和数千名员工的工作，这工作量显而易见是巨大的。接着我们在结构上面分析一下在这28名员工当中，仅有7名有相关的办事经验，剩下的21名员工，都是在基层选取的工作人员。可想而知，他们对人力资源相关的专业知识只是掌握较差，缺少实战经验。这些员工大都只能简单的对待一些档案上的工作、工资的计算以及请假休假等较为容易的任务。其次，并没有清楚地指出某一职位在银行的位置和价值，还有这一职位应该分配具有什么样素质的人来工作。这几点都是之前人事工作的不足之处，但恰恰是现在人力所需要的基础和重要环节。这时候就需要按着每个职位对银行的贡献，建立一套适应我国国有商业银行的职位等级体系了。最后，极度缺少有用的鼓舞奖励机制。可能是因为没有系统的职位目标体系，所以才使绩效考核停留在一个尴尬的位置。高层的管理人员没有办法得到各个员工真实的绩效成绩，只是停留在表面上的绩效考评上，也不能很好的进行奖励与加薪，无法与职位升职或调动等挂钩，也没有办法知道每个员工真实的工作能力，对工作态度是否认真，更无法对后面的表扬、批评和督促等起到促进的作用。4.3机构绩效考核流程长，考核数据结果滞后由于中国农业银行总行的信息系统繁杂，分行没有自己的数据库系统，考核数据都需要从总行数据库提取，并且提机房维护，包括上报审批的时间、流程和周期长，经过手工调整后，往往考核指标已经形成，3-5个工作日以后才公布，对于具体某项业务而言，已经失去了激励作用。对于考核结果的公布，中国农业银行主要通过办公系统一事通进行绩效管理，通过这个平台，对分行部门、员工的绩效目标、工作计划、绩效完成情况进行记录，该绩效管理系统具备档案管理功能，但不具备流程处理、统计等功能。因此，为了进行实时地绩效管理，分行部室人员很多时间和精力都花费在绩效管理常用工作表上，以EXCEL表的统计最为居多，对于总行数据库提取的数据往往只能用于时效性要求低的情况下。4.4平衡计分卡分数悬殊，支行争议大中国农业银行对其管辖的所有二级分行和支行一起进行排名，没有对分支行的等级进行区分，然后对排名前30%的支行分别评选出优秀支行和批发、零售业务标兵支行。由于小支行和新设支行的客观条件限制，考核分数相差悬殊，对这部分支行而言排名不公平。各支行之间业务发展不平衡现象较为突出，无论在规模方面，还是在效益方面差距都较大。各支行之间人均效能参差不齐，从而拉低了全行人均效能平均水平，导致了银行与系统内先进分行之间的较大差距。从存款规模来看，有的支行存款已经超过60亿元，但部分支行存款只有10多亿元，个别支行甚至还处在10亿元以下。从经营效益来看，有的支行考核利润已经超过1.5亿元，但部分支行利润只有几千万元，个别支行还处在1千万元左右。从人均效能来看，有的支行人均创利已达到300-400万元，但个别支行人均创利仅有几十万元。实施同一套平衡计分卡，分数差距悬殊，规模小的和新的支行意见很大。4.5平衡计分卡执行后的考核结果问题中国农业银行在2015年应用平衡计分卡这“一张卡”进行绩效管理，虽然实现了整体的较好的财务效果。但是，面对不断调整的绩效考核，中国农业银行部分财务指标出现了问题。从小企业贷款来看，中国农业银行小企业贷款余额仅仅是略高于系统内分行平均水平，占对公贷款比重低于全行系统内分行平均水平5.5个百分点。从个人贷款定价来看，中国农业银行去年新发放个人住房贷款、非住房个人贷款日均利率同比下降11.82和3.83个百分点。与系统内优秀大行相比，中国农业银行高价值客户总量和占比依然偏低。批发条线大众类客户拓展渠道不宽，客户分层管理机制尚未完全理顺，有效价值户严重不足；零售条线高价值客群存量不多、增量不大；“两小”客群急需壮大，与系统内同类行的差距比较明显。5.关于改进中国农业银行平衡计分卡的建议5.1重视风险管理和合规经营，提高指标权重中国农业银行在2015年应用平衡计分卡这“一张卡”进行绩效管理，虽然实现了整体的较好的财务效果。但是，面对不断调整的绩效考核，中国农业银行部分财务指标出现了问题。从小企业贷款来看，中国农业银行小企业贷款余额仅仅是略高于系统内分行平均水平，占对公贷款比重低于全行系统内分行平均水平5.5个百分点。从个人贷款定价来看，中国农业银行去年新发放个人住房贷款、非住房个人贷款日均利率同比下降11.82和3.83个百分点。与系统内优秀大行相比，中国农业银行高价值客户总量和占比依然偏低。批发条线大众类客户拓展渠道不宽，客户分层管理机制尚未完全理顺，有效价值户严重不足；零售条线高价值客群存量不多、增量不大；“两小”客群急需壮大，与系统内同类行的差距比较明显。5.2增加学习与成长维度，稳定核心人才中国农业银行的平衡计分卡缺少学习与成长维度，面对员工离职率每年升高的问题，中国农业银行在增加了“学习与成长维度”以后，也要相应设置考评指标，来解决人才供给链断层的现象。对于学习与成长维度的指标，可以采取以下步骤进行筛选。首先，初步选择学习与成长维度的绩效考评指标，根据这个维度中国农业银行的战略目标，衍生出7个初选考评指标。其次，对初选指标进行筛选。在对考评组织进行筛选时，德尔菲法是一种非常合适的方法。在中国农业银行内部运用德尔菲法对人力资源部的10名管理人员和10名市场客户经理进行调查，请相关专家对初选的考核指标筛选。经过两轮咨询，专家们的意见区域一致，在备选的7个指标中，取消了市场人员占比、员工满意度、媒体宣传报道次数、人均培训小时和专业考试通过率5个指标，最终确定出核心岗位员工流失率和核心岗位人员后备率两个关键指标。5.3建立等级行制度，使用平衡计分卡分类考核针对中国农业银行各家支行考核分数差距大，排名存在不公平的现象，对中国农业银行管辖内的48家支行划分出了七个规模经营等级，反映各支行自成立以来的存量经营成果，以便在同等级支行之间进行横向比较。相对于成熟支行，新建支行可以在其筹建期间实施保护政策。新建支行自筹备组成立起至正式开业日期止，考核分直接赋予80分，筹备组成员奖金统一按照标准绩效奖金8折发放。在其正式营业后拥有两年内保护政策，新建机构有2个会计年度的保护期，自正式开业日期起，成立2个会计年度后按照成熟行的标准进行考核和比较行内贡献度。在保护期内，新建机构绩效考核指标体系表现在两方面的保护：一是，新建机构的考核指标及其权重设计与成熟行不同；二是新建机构指标任务下达过程中，完成目标应适当与成熟行体现差异，其中非利息净收入任务设置80分保底分数，其他指标依据实际完成情况按照绩效考核指标体系参与考核评分，不做特殊调整。在保护期内，将新建机构考核利润指标调整为“营业净收入”指标：给予新建机构2个会计年度的营业费用扶持政策，自正式开业日期起2个会计年度内新建行将考核利润指标调整为营业净收入指标，实行营业费用减免政策，新建机构所产生的营业等费用由分行承担。5.4加强分行内部信息系统建设，引进平衡计分卡软件中国农业银行作为一家规模较大的商业银行分行，数据多而且处理复杂，在数量巨大的指标面前，通过手工是没有办法全面实施评价工作的，必须通过管理信息系统，进行数据获取、资料收集、分析加工和指标监控等，使平衡计分卡的各个维度相互关联，发挥协同效应。为此，高效的信息管理系统支持，能够解决考量数据缺乏可比性和一致性的问题。5.5建立健全信息管理系统我国商业银行普遍存在的问题是信息质量较低，而平衡计分卡对银行的信息系统具备高要求，它需要信息系统随时能够提供准确的数据、完善的信息以及具备风险管理能力。就中国农业银行而言，中国农业银行可以利用技术岗位人才为平衡计分卡配套一个绩效管理的系统，保障指标数据的真实性和科学性。例如：只要在系统中录入要考核部门或个人的指标数据和考核要求，管理系统就会自动计算出最终得分和所排名次。只有具备完善的信息管理系统，才会得以顺利实现。在中国农业银行内，就算是在相同的部门里面，可能因为员工不同，所以选择的绩效考察规范也是不一样的。就算员工一样，可能因为层级不一样，考察的手法和提出的要求也是不尽相同的。将分类较为重要的部分按照工作的本质进行，比如管理类、营销类、技术类、事务类等划分重点是按照岗位进行。在计划考察制度的时候，一定要从中国农业银行的客观事实着眼，制定不一样的考察形式、考察实质，甚至考察周期。对待高层的领导者来说，关键考察“做正确的事”，针对根本战略目的的核心指标考察，还要考察管理状态，考察周期可以是在一个任期间或者在一个年度内。对待中层或者基层的领导者来说，考察“把事情做正确”，从根本上就是对核心绩效指标执行的工作目标达到状况进行考察，可以将6个月或者3个月作为考察周期，方便进行交流，还可以及时的安排工作思绪和工作方向，确保绩效目标的落实。对业务人员要关键考核“正确地做事”，就是主要在意工作实行过程中的标准性、积极性、职责性等。而这个考察的周期不应该太长，可以以天或者周为单位进行考察。6.结论平衡计分卡已经广泛使用在国外的银行绩效管理过程中。平衡计分卡的绩效管理体系是在财务指标的基础上，增加了顾客、内部业务流程、学习与成长三方面的非财务指标，能使中国农业银行取得更加显著的绩效管理成果。但是，就目前而言，我国农业银行在平衡计分卡的运用中还存在着诸多的不足。本文基于平衡计分卡的中国农业银行绩效管理制度，围绕中国农业银行的发展战略和远景展开，就中国农业银行目前所遇到的一些问题来提出一些改进的建议。平衡计分卡不再将中国农业银行的财务指标视为唯一重要的考核因素，而是从顾客需要、基本业务、员工的自我修养等关系中国农业银行未来发展的新视角综合考核绩效，兼顾长期利益和短期利益的平衡，均衡发展，既能够让顾客满意，又能明确自身业务流程，它鼓励员工学习与创新，注重发展团队精神，同时让员工个人在工作中得到发展。最后，虽然目前中国农业银行运用平衡计分卡这一体系尚不完善，但是，通过本文的阐述，通过全行员工的共同努力，我们相信这些问题和困难将会逐步得到解决，最终使中国农业银行在未来商业银行的竞争中脱颖而出。参考文献[1]马蔡琛,桂梓椋.平衡计分卡在政府预算绩效管理与指标设计中的应用[J].华南师范大学学报(社会科学版),2019(06):102-112.[2]李康.探究平衡计分卡在高校教师绩效管理中的应用[J].创新创业理论研究与实践,2019,2(22):159-160.[3]顾维萍.试析平衡计分卡在公共图书馆绩效管理中的应用[J].会计师,2019(21):30-31.[4]王溪竹.平衡计分卡在会计师事务所绩效管理体系中的应用[J].中国管理信息化,2019,22(22):23-24.[5]李