第五章 管理的领导职能

第五章管理的领导职能第五章管理的领导职能一、领导二、激励三、沟通四、领导艺术一、领导（一）领导概述（二）领导特性理论（三）领导行为理论（四）领导权变理论（一）领导概述领导与领导者的定义领导的功能领导的有效性领导者的权力领导者的实质领导是什么？对外代表者内部协调者权力拥有者方针制定者仲裁者专家榜样象征替身。。。。。。领导的定义领导：指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。致力于这个过程的人，即为领导者。领导与管理的区别AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型•领导型主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性灵活性逻辑思维形象思维领导的功能指挥作用协调作用激励作用领导的有效性领导是一个动态的过程。领导过程是由领导者、被领导者及其所处环境三个因素所组成的复合函数。可用公式表示为：E=f（L，F，S）E----表示领导的有效性f----函数关系L----领导者F----被领导者S----环境领导有效性=F（领导者，被领导者，环境）

影响领导效果的因素

领导者的素质

领导者的行为

领导工作的效果

被领导者特点

环境的特点领导权力权力根据行使者的目的去影响他人行为的能力或者说，是一个人籍以影响另一个人的能力领导者权力的构成职位性权力法定权强制权奖赏权个人性权力专长权参照权领导权力的特征法定权力的强制性非法定权力的动态性

领导权力使用的多层次性

领导权力运用的灵活性领导的实质：影响力领导者的实质就是影响力领导者影响力的构成职位性影响力—源自职位个人性影响力—源自个人领导：下属的服从与追随领导者权力形成机制领导的实质：影响力

领导影响力大小权力方向组织目标作用点人的需求（二）领导特性理论传统领导特性理论现代领导特性理论领导者的六个特性努力进取领导欲望正直与诚实自信智慧工作相关知识鲍莫尔[美]：企业领导人应具备的条件合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人

日本：十项品德、十项能力十项品德使命感、信赖感、积极性、诚实、合作精神、进取心、忍耐、公平、热情、勇气。十项能力思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人的理解能力、解决问题的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力。

吉赛利[美]：个人品质对有效领导的重要性

非常重要的个人品质督察能力、首创精神、职业成就感、才智、自我实现、自信心、决断能力

重要的个人品质对工作稳定性的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度

最不重要的个人品质性别（男性或女性）

美国企业家群像平均年龄56岁,为企业服务23年,任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,周工作60小时多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败美国管理协会的调查结论美国管理协会对在事业上取得成功的1812名管理人员进行了调查，他们的共同特点是：工作效率高有进取精神善于分析问题有概括能力有判断能力有自信心能够帮助别人提高工作能力能以自己的行为影响别人善于用权美国管理协会的调查结论善于调动别人的积极性善于利用谈心工作热情关心别人能使别人积极乐观地工作集体领导自我克制自行做出决策能客观听取各方面的意见对自己有正确的估价勤俭具有技术和管理方面的知识麦肯锡公司的研究结论麦肯锡公司根据其新近的研究,提出领导者必须具有14种素质：值得信赖、公正、谦逊的举止、倾听意见、心胸宽广、对人敏锐、对形势敏锐、进取、卓越的判断力、宽宏大量、灵活性与适应性、稳妥而及时的决策能力、激励人的能力、紧迫感。美国著名企业家的生活和工作节奏斯密思(贝尔公司总裁)思凯密(特鲁布美公司总裁)凯勒(尔南航空总裁)盖茨(微软公司总裁)每周工作小时数70689060每天睡眠小时数6.56.556每周锻炼小时数6505每月出差日数12121216每年休假日数15151015请思考不同时代的领导者是否具有不同的特性？优秀领导者的权力主要来自组织还是来自自身？改进领导效果是否有技巧？（三）领导行为理论领导作风理论领导行为四分图管理方格图领导作风理论

(勒温[美])专制型民主型放任型领导行为四分图(斯多基尔、弗莱西曼[美])1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所对大型组织的领导行为进行了深入研究，研究人员列出1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归为两类:一类是关心下属的行为，即领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度;另一类是建立制度的行为，即为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。

管理方格图

(布莱克、莫顿[美])领导行为的主要内容是处理人与生产（工作）的关系管理方格图横坐标表示对生产的关心，纵坐标表示对人的关心五种典型的领导风格

1，1----贫乏型9，1----专制型1，9----俱乐部型9，9----团队型5，5----中间型领导者努力的方向：9,9型管理方格图高关心人低

低

关心生产

高

1897452361678934521.11.99.99.15.5（四）领导权变理论领导行为连续统一体理论领导权变模型路径--目标理论领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特[美]）下级享有的自由度领导者运用的职权权威的来源领导者自行决策并予以宣布领导者对部属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出问题接受部属建议再作决策领导者提出限制条件要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由第5章管理的领导职能上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力情境类型强强强弱弱弱弱强12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）费德勒模型（费德勒[美]）LPCLPC：对最不与自己合作的同事的评价指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致“路径—目标”理论（罗伯特·豪斯[加]）二、激励（一）激励的基本过程（二）主要激励理论（三）激励理论的应用（一）激励的基本过程激励的定义激励水平需要、动机与行为的关系激励的定义影响工作绩效一般有两方面的因素，一是自身的工作能力，一是激励工作的好坏。可用以下公式表示：

绩效=f（能力×激励）激励影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简言之，激励是调动人的积极性的过程。

激励水平实质上，激励是一个抉择过程，涉及行为方向、幅度与持续期这三种因素的抉择。激励水平就是这三个因素抉择的结果。激励水平即实现某一目标的积极性大小，乃是要不要为此目标去努力、应为此目标花费多大努力以及此努力应维持多久这三项决策的函数，其表达式为：M=f(Ef×Ap×Ps)M：激励水平，Ef：行为方向，Ap：幅度，Ps：持续期的抉择。需要、动机的定义需要人们对某种目标的渴求和欲望，它可以是生理上的需要，也可以是精神上的需要。动机诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程，是促使自我努力去实现目标、满足需要的一种强有力的内在力量，如饥饿时就强烈要求寻找食物以满足需要等。需要、动机、行为的关系一般来说，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态；在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动向目标前进；当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足；这时，人又会产生新的需要。这是一个周而复始、循环不息、激励不止的过程，使人不断地向新的目标前进。

（二）激励理论类型研究重点内容内容型激励理论激发动机的诱因马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”等过程型激励理论从动机的产生到采取行动的心理过程弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等行为改造理论激励的目的（即改造、修正行为）斯金纳的“强化理论”、海利的“归因理论”等自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次理论需要层次理论（马斯洛[美]）生理需要维持人们生存的基本需要，包括衣、食、住、行等基本要求。安全需要社会保障、安全保障、工作保障等需要。社交需要友谊、感情、交往等需要。尊重需要自尊、受人尊敬、被认可、被赏识等需要。自我实现需要实现自己的抱负、成就感、满足感等需要。

需要结构：在一定的时空条件下，人有多种需要，但有一种需要是最强烈的，称为主导需要。需求强度主导需求需要结构需要层次理论的管理学意义满足不同层次的需要管理者必须研究和了解员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要管理者必须针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。高级需要理论（麦克利兰[美]

）成就需要权力需要合群需要高成就需要者的特征采取适中程度的风险措施及时得到工作的反馈信息从工作的完成中得到很大的满足全神贯注于完成任务双因素理论(赫茨伯格[美])激励因素成就；认可；工作本身；责任；进步；成长；等等保健因素监督；公司政策；与主管的未来；工作条件；薪水；与同伴的关系；个人生活；与下属的关系；地位；稳定与保障；等等满意—不满意观点的对比

满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素你想从工作中得到什么？友好的同事？愉快的工作环境？轻松的沟通？挑战性的工作？弹性工作时间？五种主要的工作特征技能多样性任务完整性任务重要性前三者能使人体验到工作的意义工作自主性能使人体验到对工作结果的责任工作反馈能使人了解工作的实际结果工作激励期望理论（弗鲁姆[美]

）弗鲁姆认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：M=V×EM：激励力，指受到激励的强度

V：效价，指对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价

E：期望值，指对工作目标实现概率的估计简化的期望理论模型个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力-绩效的联系=绩效-奖励的联系=奖励-满足个人需要的联系公平理论（亚当斯[美]

）亚当斯认为，人们不仅关心绝对报酬，更关心相对报酬的公平合理性。OP代表员工对他自己所获得报酬的感觉。报酬包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬、晋升等。IP代表员工对他自己所作投入的感觉。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作时间等。Oa代表作为比较对象的其他人所获得报酬的感觉。Ia代表作为比较对象的其他人所作投入的感觉。强化理论（斯金纳

[美]

）斯金纳认为：人的行为是其所获刺激的函数

强化的类型正强化负强化惩罚忽视（自然消退）

强化的类型1．正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。2．惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。3．负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，对自己的行为形成一种约束力。4．忽视。对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，与惩罚一样，忽视也可能使管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称为自然消退。努力工作绩效内在的激励外在的激励满意奖励的价值完成特定任务的能力觉察的公平的奖励觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度综合激励模型激励理论的应用原则物质激励与精神激励相结合外激励与内激励相结合正激励与负激励相结合个人目标与企业目标相结合按需激励民主公正精神激励的主要方式

目标激励感情激励榜样激励竞赛激励强化激励领导行为激励危机激励员工持股激励企业文化激励自我激励为自己设置目标，并且不要忘记这个目标。用短期目标和专门活动来补充你的长期目标。每年学习一种有挑战性的新知识或新技能。在职务工作上做出优异的成绩。扩大自己的专长范围，长处更优，短处变长。自觉反思总结、自我奖赏。三、沟通（一）沟通的定义（二）沟通的功能（三）沟通的过程及要素（四）沟通障碍及有效沟通的策略（一）沟通的定义沟通是信息凭借一定符号载体，从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。（二）沟通的功能沟通的功能控制激励提供资讯抒发情感人际沟通的重要性美国普林斯顿大学对1万份人事档案的分析结果显示：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。美国哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。发送者编码解码反馈

（三）沟通的过程噪音信息媒介接收者信息沟通过程沟通的静态构成要素发送者（目的、风格、可信度、知名度）接受者（背景、对你的了解程度、感受、偏见）目标

(传递信息、获得理解、保持关系、表达感情)背景（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境）信息（信息内容、编码与译码）渠道（口头的、书面的、非语言的）反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的）正式沟通的基本类型

链式环式Y式轮式全通道式人际沟通的方法

面对面的交谈电话团体会议正式报告备忘录传统邮件传真机员工刊物布告栏录音及影带电子邮件网络会议语音邮件语音会议视频会议（四）沟通的障碍发送障碍目的不明表达模糊选择失误形式不当接收障碍过度加工知觉偏差心理障碍思想差异有效沟通的障碍

77

地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度

语言非语言暗示媒介的有效性信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素信息传递失真意欲传递的信息添加上的信息传递后的信息过滤掉的信息沟通障碍的克服利用反馈(UseFeedback)简化语言

(SimplifyLanguage)主动倾听

(ListenActively)控制情绪

(ConstrainEmotions)注意非言语的暗示

(WatchNonverbalCues)保持目光接触多用简单的同义词话尽量少一点设身处地保持适当的脸部表情与点头肯定避免分心的手势或动作避免打断谈话者提问题主動傾聽附表三：“聽”的艺术要：不要：表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪