标杆地产项目控制制度解析

第一章房地产项目控制概论第一节管理控制原理一、控制的目的和控制过程控制被定义为对项目的活动过程进行检查、衡量和纠正，以确保项目目标得以实现的基本管理职能。正如法国著名的管理学家法约尔指出“控制就是核查一个企业（项目）中所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。对一切事、人和活动都要控制。”由此可见，控制作为一项基本管理职能，几乎渗透到企业（项目）管理的各个领域和各个层次。控制的目的在于发现和查明偏离计划的偏差及其成因，采取正确的措施来纠正这些偏差，以确保计划的实施及计划目标的实现。尽管由于控制对象的差异，控制活动的基本方法与内容有很大的区别，但是作为一项基本管理职能，控制过程大致上可用如下三个主要步骤予以描述。（一）计划与标准的制订计划是控制的依据，任何一项控制活动必须具备计划。计划拟定的越明确、越全面和越完整，控制工作就会越有效。但是，由于计划的详细程度和复杂程度也差别很大，由于不一样，就需要在计划的基础上针对不同的需要制订一些控制标准，这些标准就是评定工作的尺度，它是从整个计划方案中挑选出来或分解出来作为评价相应工作成效的指标。标准也可以是多种多样的，无论是定量描述的，还是定性描述的；无论是单项的、还是多项综合性的，一系列的标准构成了一个标准体系。其中最好的、最主要的标准组合便成为一种考核标准。（二）成效与实绩的评定依据计划和标准对工作成效与实绩进行评定的目的在于发现偏差，揭示偏差的成因。因而，成效与实绩的评定构成了控制活动的核心。这种评定活动的进行，尤其要注意如下几项要求。1、实时性要求实时性要求就是要尽可能及时地发现偏差、纠正偏差，从而尽可能地减少损失。这就要求建立有效的信息系统和早期预警系统，以便尽早地提供信息，尽快地鉴别原因、制订对策，纠正偏差。2、针对性要求任何控制活动都是有目标的，因而，成效与实绩的评定必须针对具体的对象、具体的事物和具体的过程而进行。评定的结果必须是便于查找原因并采取纠偏措施的。所以，对公司和项目的计划实施评定必须细化到具体事项。3、客观性要求成效与实绩的评定必须是科学、客观、实事求是的。由于管理工作本身就带有许多主观、人为的因素，作为主要管理职能之一的管理控制，就很难完全避免主观因素的影响。这就要求在制订标准时，尽可能采取定量的或可以量化的指标。即使那些定性的指标，也应采取分等、计分之类的办法进行量化。另外，客观性还要求在任何情况下，这些标准都是可测定的和可考核的。（三）偏差纠正偏差纠正是控制的目的，偏差纠正的关键是在根据评定的结果发现偏差、查找原因的基础上制定纠偏措施，并执行这些措施。纠偏的措施是多方面的，有行政的、技术的、经济的，甚至还有更换责任者之类组织上的措施。究竟采取什么措施，应视问题的性质、对象的具体情况而定。二、有效控制控制的有效性表现在对计划目标实现的有效程度和对偏差纠正的及时性上。一个有效的控制系统必须具有足够的能力保证计划的正确实施和计划目标的顺利实现；必须保证在尽可能短的时间内，发现并纠正已出现的偏差。为此，人们对建立有效控制系统提出了四项具体条件。（一）要适应控制对象的需要一切控制技术和控制系统都应当适应它要控制的对象的要求。世界上的事物千差万别，各种不同的事物都有其自身的规律。人们所从事的一切活动都有其内在的，不同于其它类活动的特殊规律和要求。即使同为经济活动，不同的领域、不同的地域、不同的公司也有不同的特点。不可能设计一种适应所有条件的控制系统。控制系统和控制技术还要反映它应服从的计划的要求。不同的计划或计划的不同阶段都有不同的特点，一个有效的控制系统应当适应这些要求。因而，控制系统的设计应当是有针对性的。这种针对性，首要的要求就是适应控制对象的需要求。（二）要适应控制者的需要控制系统由控制者和控制技术、控制制度构成。控制活动由控制者实施，不同的控制者具有不同的管理职能，不同的个性。他们往往需要控制不同的内容，习惯于不同的控制方法，因而，有效的控制应适应不同的控制者而设计成各具特色的系统。（三）要适应控制机构与控制机制的需要控制机构是控制系统在组织上的实现，控制机制是控制运行实现的方式。有效的控制必须是人员、机构、技术、机制的有机的统一体。（四）应当是经济的、合理的系统有效的控制必须是经济的。任何控制行为必然要投入资源，一个有效控制的花费（人、财、物）应当是合理的。这就决定着公司的主管人员只有在他们认为重要的问题上选择一些关键因素进行控制。如果控制系统适合公司的工作和规模，它就可能是经济的和合理的系统。三、控制系统控制系统是指由人、机构、制度和必要设备组成的，主要从事管理控制职能的系统。这种系统，由于其接受信息及实施控制职能间的关系，可分为反馈控制、前馈控制系统及防护性控制系统三类。（一）反馈控制系统管理控制通常是一个如图1—1所示的反馈控制系统。上述控制过程可进一步细分为图示的八个步骤。管理人员要通过预期的工作成效（计划）与实际工作成效的对比研究，才能按事先规定的标准去评定实际工作成效，找出偏差。然后再由专业人员按照既定的方法分析产生偏差的原因，制定纠正偏差的措施方案并付诸实施，以期纠正偏差。实际工作成效统计评定实际工作成效实际工作成效与标准比较找出实际工作成效统计评定实际工作成效实际工作成效与标准比较找出偏差分析产生偏差的原因预期的工作成效执行纠正偏差措施制定纠正偏差的措施方分析产生偏差的原因预期的工作成效执行纠正偏差措施制定纠正偏差的措施方案图1—1反馈控制系统控制过程由上述控制过程可看出，反馈控制系统的最大优点是始终伴随控制对象的运动过程而工作、系统的效益与效率是很高的。但是，由于无可避免的等待时间，这种系统的时间滞后效应是客观存在的。纠偏措施一定要在偏差发生后才能出现，从实施过程中出现偏差到纠偏措施发挥作用，需要一段间隔时间。这个时间间隔主要由如下几部分构成：（1）偏差出现到被识别（被检知）的时间；（2）原因分析和措施制订时间；（3）决策时间；（4）实施纠偏措施及纠偏措施发挥作用的时间。为了尽可能地缩短反馈控制系统的滞后时间，减少偏差带来的损失，应改善系统结构、提高控制效率。如采取措施加速信息采集和分析的速度，建立有效的早期预警系统；改善决策程序与方法，加快措施提出与决策的速度。为此，在管理控制系统中，人们又提出了前馈控制与防护性控制两类系统。（二）前馈控制系统鉴于反馈控制系统利用输出信息实施控制的滞后性。人们设想，有效的控制应当是面向未来的控制，即未来导向控制。这便是前馈控制的基本思想。前馈控制系统依据对未来事物发展的预测来实施控制。因而，前馈控制系统往往在偏差出现之前就实行了有效的控制，彻底解决了反馈控制的滞后性问题。前馈控制的基本依据是对未来事态发展的预测，因而在这里信息的收集与处理就显得尤为重要。前馈控制应用的最重要的控制工具就是预测技术与计划评审技术（网络计划技术）。（三）防护性控制系统防护性控制是指在计划实施过程中采取的预防性的控制手段。例如通过岗位责任制、承包责任制等组织手段，以及建立的互相制约的报告、评审、审计等管理制度所形成的检查与审核职能，所实现的防护性控制。显然，防护性控制充其量是上述两种控制系统在控制手段与方法上的补充。对于复杂事项的控制，如大型项目投资控制，它并不能独立形成一个有效的控制系统。四、控制的焦点控制焦点研究的是控制对象问题，项目的实施效果（成本、效益、质量、进度等等）取决于许多因素，要对项目的实施效果实行有效的控制，就要对这些因素进行管理，它们就构成了控制对象。不同的项目，不同的环境条件，不同的控制内容，控制对象自然有所差异。但涉及到一个项目实施效果的主要因素却是相通的，这就是由项目的人员、组织绩效、信息、作业和财务等构成的项目控制焦点。（一）人员项目的团队是由人构成的，人是组织的第一要素。任何项目的管理者，都要通过指挥他人来完成项目任务。因而，人的管理和控制，便成为项目控制的首要焦点。项目控制中对人的管理和控制，主要由如下环节构成。1、甄选和聘用要通过招聘、考核和评审、选择那些价值观念、工作经验、专业能力、个性及责任感符合岗位需要的人员进入项目团队。尤其是项目组织的关键岗位（项目领导层、各部门的负责人等），在安排时一定要慎重选拔。2、职务设计职务设计是组织设计的核心内容。把职务设计作为人员控制的环节之一提出来，是因为项目团队的每个人在组织中的作用是通过其履行职务而体现的。职务设置必须适应项目及项目环境的需要。项目机构中的职务（岗位）应当是系统研究后设计出来的，而不是随心所欲的产物；项目机构中所有的职务都应有明确而清晰的岗位责任、权力和资源保障；要为各级岗位（职务）设计考核指标与工作目标；要制定各种工作程序和信息流程等规范化的文件。3、培训项目组织的所有成员，都应接受各种类型的培训。不断研究新问题，不断提高项目员工的知识水平和工作能力，建立一支学习型的团队，是项目管理水平提高的关键所在。项目成员的培训内容和形式是多方面的。有新员工加入团队之前的培训，这种培训是针对新近招聘的员工，以熟悉项目业务，项目内部管理制度，掌握各相应岗位操作技能、工作程序为目的的培训；有针对项目管理的具体岗位而组织的培训，这种培训针对性强、专业性强，具体目的明确；也有以沟通信息，研究工作为目的的培训等等。无论什么类型的培训，首要的环节是做好计划（既要有年度的培训安排计划，也要有每次培训的具体计划），建立考核制度，而且应当将培训考核结果纳入绩效评估统一管理。4、制度设计这里的制度设计是指针对项目人员管理而进行的制度建设。项目人员管理的基本目的是最大限度地调动项目成员的工作热情，从而充分发挥人的主观能动性，建设一支卓有成效的团队。涉及人员管理的制度很多，常见的有关于规范管理行为的各级岗位责任制、工作流程规范等等；关于制约管理行为和作业行为的工作手则，操作程序、审批制度等等；关于激励员工工作热情的各类考核制度、评审制度、奖惩办法等等；关于不断提高员工素质的培训与考核制度等等。5、绩效评估与奖惩这里的绩效评估是针对项目员工工作成绩、工作能力、素质水平的考核与评价。定期进行绩效评估，并依据评估结果实施奖惩是强化人员控制的核心手段。绩效评估的依据是员工的工作成绩与表现，绩效评估的标准是其所在岗位的具体要求和评价指标。因而，实施有效的绩效评估首先要为项目的各级岗位制定工作业绩标准（不仅仅是岗位责任制），并且尽可能地记录其工作业绩。人员的奖惩既有经济上的（金钱），也有非经济利益的（荣誉、体假、职位的升迁；降职处分等等）。应视具体问题和具体条件选择。6、组织文化组织文化是团队精神的集中体现，系统的、有目的的组织文化建设不仅对于增强组织的凝聚力、提高项目管理的效率至关重要，而且关系到项目团队的对外影响，是塑造项目品牌，提高项目社会知名度与社会信誉的重要举措。（二）组织绩效组织绩效是指项目管理机构作为一个整体而表现出来的管理效果。组织绩效当然与项目组成成员的个人绩效密切相关，但并非后者的简单叠加。衡量一个组织的绩效并没有单一的指标，它们常常是由与项目绩效密切相关的一组或一群指标构成的指标体系。如效率、效益、利润、成本、合格率、投诉率、质量、进度、土气、适应性、稳定性、市场占有率等等。组织绩效必须经常性地进行评价，以期获得不断地改进和完善。在项目管理与控制过程中，常用到的评估方法有组织目标法、系统分析法和公共关系法。1、组织目标法组织目标法就是以组织既定目标，即项目所实现的目标作为衡量组织绩效标准的评价方法。所需要注意的是，考核一个项目的目标实现情况，决不单纯是成本、利润、进度这样一些单项指标，而是考虑了经济效益，环境效益、社会效益和组织自身的发展潜力等指标体系所构成的综合评价；其次，只有将项目的终极目标层层分解到项目组织的每个部门、每个岗位，才能在组织内部推行组织目标的绩效评估方法。2、系统分析方法系统分析方法即从系统的观点，通过项目组织目标实现的程序和过程来评价组织绩效的分析方法。项目组织是一个有机的整体，项目目标的实现过程实质上就是这个有机的整体系统运行的过程。在这个过程中，任何一个环节、任何一个因素都不是孤立的，不研究过程，不在事物运动过程中去把握其运行规律，而仅仅以结果来判断事物的面貌，就难免会得不出科学的结论。正是基于人们的这种认识，提出了评价组织绩效的系统分析方法。系统分析方法特别强调管理行为的中间结果，管理链中各环节的中间关联程度、项目各项指标实现过程中，各环节的作用和影响。比如说，一个房地产项目的市场销售业绩决不单纯是营销部门的组织绩效，而是可以追索到项目前期策划（市场定位）、项目实施（进度与质量）、项目营销（市场推广）等各环节的综合结果。系统分析方法的另一特点就是用系统的观点，以组织的长远目标来统筹组织绩效的评价过程和评价标准。在考核组织绩效时，往往会面临一些局部利益与全局利益相矛盾、眼前利益与长远利益相矛盾的情况，使评估者陷入一种左右为难的尴尬境地。如依靠降低材料质量等级的措施当然会起到降低项目建设成本，提高利润水平的短期效应，然而，项目的建设质量最终会受到损伤，从而给项目未来的市场营销带来新的困难。而系统分析方法的主要特点就在于提倡从全局的观念，从过程和结果的关系层面来分析问题，从而防止管理层以牺牲项目的未来利益换取眼前利益；以损害项目的整体效果来换取局部效果的短视与短期行为。3、公共关系法公共关系法是指从组织满足顾客群体的程度来评价组织绩效的方法。这种方法特别适用于服务性，而且服务内容、服务对象十分明确的一类组织，如医院、学校、物业管理公司等等。公共关系法作为考核组织绩效的前提条件是组织能够识别来自于各有关利益集团或顾客群体的经常性以及竞争性的要求，区分关键性的公共关系，以及它们的各种重要要求，从而尽可能地满足这些要求，并将这些要求作为组织所追求的目标。实施公共关系法的困难所在，是将公共关系的利益集团或顾客群体从众多的关系环境分离出来，并识别其需求特征，从而有针对性地建立组织的绩效考核目标。（三）信息信息是反映项目运转情况的数据和资料。信息在项目控制中的作用是不言而喻的。管理者必须依赖即时、准确的信息作出管理决策。因而，信息在任何项目的控制过程中都是一个不容忽视的焦点。信息管理的关键是构建项目的信息系统，信息系统的构建方法及其运用方式近年来已发生了很大变化。传统的方法是在组织内成立一个集中的数据处理部门（信息中心），由这个专门从事信息收集及信息处理的职能部门按管理者的需要定期或不定期地提供所要求的信息。近年来，电子计算技术、网络计划技术的飞速发展已彻底改变了这种局面。各种应用数据处理软件的广泛应用，各种网站的建设、宽带网的发展，使管理者可以很方地利用自己的桌上电脑，随意调出各种信息资料。这种变化正在继续，为管理者提供各类十分方便和快捷的信息工具是信息管理的重要职能。现代项目管理信息系统的发展呈现如下特征。1、系统所涉及的范围日益扩展现代管理信息系统所涉及的范围已大大扩展。其纵向已由项目实施阶段的信息管理向前延申到项目前期（包括市场研究、投资机会分析、市场定位、项目策划、可行性研究），向后扩展到项目经营使用期（项目经营、物业管理）；其横向已由单纯的开发经营商扩展到投资商、承包商、供应商、设计方、监理方、消费者以及政府和社会各相关部门。2、系统所采用的软件日益丰富由于计算技术的发展，各种数据处理软件功能日益强大，现代管理信息系统可供选用的应用软件应有尽有，而且功能强大，操作方便，使数据处理与分析能力大大加强，为管理者提供的信息量及信息处理的速度和深度都是前所未有的。3、系统的操作和使用日益方便应用软件以及电子计算机操作方法的进步，网络系统的出现，为管理信息系统的用户提供了极大的便利条件。今天的管理者，只要通过他置于办公桌上的电脑，就可以很方便地获取所需要的信息资料和进行信息交流。4、提供信息的功能和深度大大增强各类应用软件如雨后春笋般拥现，这些软件的应用，使数据处理的深度及系统信息的含量大大提高。为管理决策提供了极大的帮助。比如网络计划技术在系统中的应用，不仅为决策者提供了各工序进度时进间信息，而且还能提供各工序的劳动力、资金、原材料、设备等资源占用信息；不仅告知项目目前的进度状况，而且可以对项目进度失控的原因进行分析，对项目未来的进度趋势作出判断，并通过关键路线的提示，为管理者采取措施，进行项目进度调整提供帮助。项目管理信息系统的建设已成为实施有效控制的基本要求，可以说，信息系统建设的越完备、系统功能越强，为管理者提供信息越充裕、越及时，项目控制能力便越强。（四）作业项目的成功与否，在很大程度上取决于项目开发建设各环节的作业过程。就房地产项目而言，这些作业过程既包括项目开发前期的市场研究、项目策划、方案决策等作业过程；也包括项目开发建设期的项目规划、项目设计、项目招标、项目施工、项目投资、项目融资筹作业过程；还包括项目进入市场及消费领域内的市场营销、物业管理等作业过程。作业环节作为项目控制的关键，就是保证所有的作业程序和作业方法、作业进度、作业成本、作业质量等等都在严密的控制之中。为此，在项目实施过程中，不仅要制订详细的作业规范，还要明确各项作业的评价方法，评价程序和评价标准，实施严密的控制。（五）财务财务作为项目控制的关键环节之一，主要是通过各种财务报表，分析项目投资成本，收益状况，控制项目运行中的经济问题，以保证项目经济目标得以顺利实现，项目风险得到有效控制。财务控制环节通常是利用财务报表（投资计划表、收益表、现金流量表、资产负债表等），以及据此计算出来的各类评价指来进行评价的，依靠它们来考察项目经济上的效益和效率。常见的财务评价指标有：用于评价项目盈利性的指标：如投资利润率、销售利润率，成本降低系数，内部收益率，静现值等等；用于评价项目债务清偿能力的指标：如资产负债率、流动比率、速动比率等等；用于评价项目效率的指标：如各种相关性比率（成本利润率等等）、趋势性比率（销售业绩增长率等等），结构性比率（成本结构、资金结构等等）；用于评价项目效果的指标：如成本效用比率，投资效用比率等等；用于评价项目风险的指标：如盈亏平衡点敏感性分析临界点等等。第二节项目控制一、项目及基目周期（一）项目的定义一定约束条件下具有特定目标的一次任务谓之项目。由此看来，构成一个项目，必须具备如下4项基本条件。1、项目是一个系统的有机整体尽管每个项目均可按时间、位置或性质划分为若干部分，或若干子项目，但其间仍然会因各种千丝万缕的制约和联系构成一个整体。2、项目具有明确的目标目标是项目立项的依据，也是构成项目的基本条件，共同的目标把各种资源（人、财、物、各种活动，组合成一个整体，这就是项目）。3、项目具有明确的起点和终点项目具有明确的生命周期，有一个从立项到终了或开始至结束的时间历程。4、项目具有资源条件的保障和约束项目实施必然要消耗或占用一定的资源（材料、设备、劳动、土地、资金等）。因而，任何项目必须具备可靠的资源保证，也将受到这些有限资源条件的约束。凡是满足上述条件的事项，均可称之为一个项目。由此看来，一项投资、一项建设、一项设计、一项研究等等，均可构成一个项目。于是，关于项目的概念便明确的因项目性质的不同而分为投资项目、建设项目、开发项目、研究项目、工程项目、施工项目等等。（二）项目周期项目周期研究的是项目管理工作在时序上的安排。如前所述，任何项目都有其生命周期，即从开始设想立项，到完成项目目标，结束项目为止，都有它的阶段性和时序性。人们称之为项目发展周期。我们以投资项目为例，研究项目发展周期的阶段性。一般投资项目发展周期，可划分为投资前期、投资实施期和经营使用期三大阶段。1、项目投资前期投资前期是指从投资项目设想到项目投资实施前的一段时间。包括投资机会研究、投资项目建议、项目可行性研究、项目评估与决策等具体阶段。这一时期的核心内容是对项目的科学论证与评价决策。项目能否成立的判定、项目的投资规模、投资方案以及厂址选择、资金筹措方案的选择等，都应在这一阶段完成。（1）投资机会研究：机会研究的目的是为项目投资提出方向性的建议。在一个确定的地区或部门，以自然资源和市场调查为依据，选择建设项目，寻找最有利的投资机会。投资机会研究又可分为一般机会研究和特定机会研究两类。一般机会研究主要进行地区、部门和资源条件研究，特定投资机会研究是在一般机会研究的基础上，进行具体项目的投资机会研究，是将投资意向变成投资建议的过程。（2）投资项目建议：经投资机会研究选择的投资项目，需通过项目建议书的形式予以闸明。项目建设书的具体内容包括项目内容、性质、目标、预期结果以及项目工作计划、立项理由等项目投资有关的问题和数据资料。项目建议书的核心是申述提出项目的理由及其主要依据，作为项目申请立项的重要依据。（3）投资项目可行性研究：项目建议书被批准后，即可进入项目的可行性研究阶段。可行性研究是对项目投资和投资方案进行的全面而综合的技术经济论证，是项目投资前期的核心工作。可行性研究阶段是在广泛的市场与环境调查研究，占有了大量的原始资料基础上，进行项目建设的投资估算、成本分析、财务分析和经济效益评价，并进行项目投资的方案比选，制订项目投资计划、资金计划、财务评价，并形成项目可行性研究报告的过程可行性研究报告是项目评估与投资决策的重要依据。（4）投资项目评估与投资决策。项目评估是投资项目主管部门、项目贷款部门对可行性研究报告进行的评价。为避免可行性研究的片面性，解决因时效因素带来的某些误差，项目主管部门和资金借贷金融机构均要对可行性研究报告进行必要的审核和评价。一般来说，经审核和评价以后的可行性研究报告，即成为项目投资决策的重要依据。投资决策是依据项目可行性研究报告和其他资料，按照一定的程序、方法和标准，对项目的投资规模、投资方案、投资时机等所作的决断；是由决策部门或决策者所作的决定。2、项目投资实施期投资实施期是指项目决策后，从项目规划设计、施工建设到竣工验收前的一段时期。这是把规划变成现实，完成项目建设计划的关键时期。这一阶段的主要环节包括如下三大部分。（1）项目设计施工任务的承发包：项目承发包是指项目投资者按照项目规划设计的工程技术要求、使用功能要求、质量要求和工期要求，通过一定的方式，将项目的建筑与结构设计任务、基础工程和主体工程施工任务、设备安装和室内外装修工程施工任务、配套设施建设任务、主要原材料和设备订货等，委托给承包商来实施建设任务。项目承发包是项目设计、施工任务常用的委托方法。由于具体的施工条件、委托形式、委托要求不同，常用的项目承发包办法可划分为若干不同的类型。（2）项目实施控制：项目实施控制是指投资者为了行使项目开发建设的主权、保证项目实施按投资意图顺利进行，以实现投资目标而行使的控制与管理工作。显然，控制活动贯穿在项目开发建设的始终。是项目实施期的重要内容。项目控制的具体内容内容包罗万象，严格来说，凡是项目有关的事项均在控制之列。主要的控制内容可归结为五大部分。1）项目进度控制：按项目进度计划实施的控制，以确保项目按预定工期完成。2）项目投资控制：即项目开发建设成本费用控制，以确保项目经济效益的实现。3）项目质量控制：按项目质量要求和国家颁布的质量标准实施的质量监督与控制。4）项目合同控制：即按项目承包中签订的合同条款实施控制，以确保合同的覆约。5）项目风险控制。即投资风险的识别、规避、防范与控制。（3）项目财务管理。项目财务管理的主要工作内容是资金筹措计划的实施、已完工程款的结算与决算、到期借款的还贷、现金流量表的编制、项目现金流量的差异分析等等。项目财务管理的基本任务是防范财务风险、控制投资、降低成本，保证项目资金及利润计划的实现。3、项目经营使用期经营使用是指项目交工验收、交付使用后的一段时期，是项目生命周期的最后一个阶段。经验收合格的投资建设项目，便可交投资者经营使用，进入项目的经营使用期。经营使用期的主要环节是项目的经营和管理。对于生产经营项目，这一阶段的主要内容是生产组织，经营管理和市场营销；对于消费项目（如住宅区）其主要内容是物业管理和服务。（三）国际工程项目的“项目周期”*国际工程项目生命周期划分为：项目决策阶段，项目计划与设计阶段，项目施工阶段，项目试生产及竣工验收阶段等四个阶段。图1-2国际工程项目生命周期及阶段划分*注：《国际工程项目管理》、王雪青主编、中国建筑工业出版社2000年1、项目决策阶段项目决策阶段包括图1-2所示的项目概念形成及可行性研究和项目评估及决策环节。本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可能性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施投资等重大问题，进行科学论证和多方案比较。工作量不大，但却十分重要，对项目的经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的专业项目咨询与研究机构独立进行，而且，可行性研究和项目评估应由不同的机构来分别完成。2、项目计划与设计阶段项目计划与设计阶段包括图1-2所示项目计划与设计、项目采购环节。本阶段的主要工作包括项目设计、项目计划的制定和项目征地及建设条件的准备、项目采购（项目设计、材料、设备、施工）招标及承包商的选定、项目承包合同的签订。本阶段是项目投资战略决策的具体化，它在很大程度上决定了项目实施的成败及预期目标的实现。3、项目施工阶段本阶段的主要任务是将设计意图及方案变成项目的实体，实现投资目标。在这一阶段，通过项目工程的施工运作，在规定的工期、质量、费用范围内，按设计要求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，项目管理的难度也最大。4、项目试生产及竣工验收阶段本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产及经营管理。试生产正常并经业主认可后，项目即告结束。对于那些非经营性的项目（如住宅小区），这一阶段的主要业务是物业管理。（四）世界银行贷款项目的“项目周期”世界银行贷款项目目是指将世行行贷款资金加加上国内配套套资金结合使使用进行投资资的的投资项项目。世界银银行每一笔项项目贷款的发发放，都要经经历一个完整整而复杂的程程序。世界银银行贷款项目目周期包括6个阶段，即即项目选定与与项目准备、项项目评估、项项目谈判、项项目执行与监监督、项目的的后评价阶段段。前一阶段段是下一阶段段的基础，下下一阶段是上上一阶段工作作的延伸和补补充，最后一一个阶段又产产生了对新项项目的探讨和和设想，这样样形成一个完完整的，周而而复始的循环环圈。1、项目选定与项目目准备在项目被列入世界界银行贷款规规划后，该项项目便进入项项目准备阶段段。这一阶段段一般持续1-2年。项目准准备过程，就就是通过详细细而认真的研研究与分析，将将一个项目概概念或初步设设想进一步深深化为一个具具体而完整的的项目目标，从从而使借款国国政府能够确确定是否有必必要且有可能能实施这个项项目，同时也也让世界银行行能够决定是是否有必要对对该项目进行行详细的评估估。项目准备阶段的一一个主要任务务和要求就是是对项目进行行详细的可行行性研究，以以准备出多种种可供选择的的初步方案，并并比较它们各各自的成本和和效益。世界界银行认为，每每一个项目都都是一项具有有长期经济生生命周期的重重大投资，为为了得到最佳佳方案，并提提出“项目报告”，需要进行行详细而周密密地准备。项目准备工作主要要由借款国自自己来做，但但世界银行也也直接或间接接地对借款国国提供帮助，目目的在于加强强借款国准备备和实施开发发项目的总体体能力。在这这一阶段，世世界银行要派派出有关专家家和项目官员员组成的项目目准备团，对对借款国的项项目准备工作作进行检查、监监督和指导，随随时了解项目目准备工作进进展情况，同同时通过搜集集项目有关资资料，为下一一步评估工作作做好准备。3、项目评估当借款国自己所进进行的项目准准备工作基本本结束，世界界银行就要对对项目进行全全面而详细的的审查，开始始项目评估。对于一些大型复杂杂的项目，世世界银行一般般还要求对项项目进行预评评估。项目预预评估实际上上是从项目准准备到正式评评估之间一个个短暂过渡。它它的目的是收收集详细资料料并进行分析析，从而使正正式评估工作作变得既简单单又可靠。预预评估内容和和要求与评估估的内容和要要求基本一致致。如果项目目准备工作出出色，预评估估工作顺利，世世界银行可根根据情况作出出无需再评估估的决定，预预评估也就成成为项目的正正式评估。项目评估是项目周周期中的一个个关键阶段。项项目评估的目目的和任务，就就是要对项目目前一阶段的的准备工作以以及项目本身身的各个方面面进行全面细细致的审查，并并为项目执行行和项目后评评价奠定基础础。项目评估工作是项项目周期中世世界银行第一一次全面和直直接参与项目目的阶段。评评估工作由世世界银行职员员及聘请的专专家承担。世世界银行要在在这一阶段与与借款国政府府及项目单位位讨论项目规规模、内容、项项目成本、执执行安排、项项目融资、采采购、支付及及审计安排等等一系列问题题，并将这些些内容基本确确定下来。这这一阶段工作作一般需2-4周时间，评评估内容包括括技术方案、组组织机构、经经济和财务以以及社会效益益四个主要方方面。项目评评估工作的结结束标志着项项目整个前期期准备工作基基本结束，项项目开始向执执行期过渡。4、项目谈判项目谈判是世界银银行与借款国国为保证项目目成功，力求求就所采取的的必要措施达达成协议的阶阶段。经过谈谈判所达成的的协议，将作作为法律性文文件由双方共共同履行。项项目谈判的内内容主要有如如下两个方面面。（1）贷款条件与法律律条文的讨论论与确认：在在正式谈判前前，世界银行行都事先将贷贷款的法律性性文件——贷款协定及及项目协定草草案提交给借借款国，协定定文本中包括括了贷款金额额、期限、偿偿还方式等内内容及有关的的法律条文。谈谈判时，双方方要对这些内内容进行确认认，并对有关关的时间安排排、资金分配配、项目描述述及一般性法法律条文进行行磋商并最终终加以确认。协协定中的一般般性法律条文文属于标准条条款，一般都都是世界银行行和借款国双双方一致认为为顺利执行项项目所必须采采取的措施或或双方必须履履行的义务。（2）技术内容的谈判判：包括两项项内容，其一一是项目本身身技术方面的的有关内容、数数据的最终确确认及评估时时遗留问题的的澄清与确定定，包括对评评估报告内容容作必要的澄澄清与修改等等。其二是双双方就为保证证项目的顺利利执行所应采采取的特殊措措施，如项目目培训计划的的安排、技术术援助的设计计、项目组织织机构的设置置与运行安排排、项目执行行计划的制定定及要求、项项目所附带的的政策条件及及要求等进行行的谈判。谈谈判结束时，除除了形成明确确规定借款国国和世界银行行双方各自法法律义务的贷贷款协定谈判判确定稿外，评评估报告经过过修改也将成成为最后的确确定文本。同同时，双方将将签暑一份谈谈判纪要，记记载双方谈判判的大致经过过和有关情况况及贷款文件件中未载入的的有关事项。谈判结束后，借款款国政府及借借款单位需对对经过谈判的的贷款文件加加以确认，表表示接受。世世界银行方面面则要将谈判判后经过修改改的评估报告告连同行长报报告和贷款文文件等，一并并提交其执行行董事会。执执行董事会在在适当的时候候开会讨论是是否批准该项项贷款业务。如如果批准了这这项贷款，则则贷款协定就就由双方代表表签暑。协定定的签订，标标志着项目正正式进入执行行阶段。5、项目的执行与监监督项目执行就是指通通过项目资金金的具体使用用以及为项目目提供所需的的设备、材料料、土建施工工以及咨询服服务等，将项项目目标按照照设计内容付付诸实施的具具体建设过程程。执行的主主要内容包括括项目招标采采购、项目建建设施工、贷贷款资金支付付与配套资金金提供、技术术援助与培训训计划的执行行等。在项目执行过程中中，世界银行行除提供必要要的帮助外，还还对项目执行行的整个过程程进行监督。监监督范围涉及及技术、经济济、组织机构构、财务、社社会等各个方方面，监督的的依据是项目目评估报告。监监督方法包括括审查项目进进度报告、世世界银行项目目官员到借款款国进行实地地考察和检查查等。6、项目的后评价项目后评价阶段的的主要目的和和任务是在项项目正式投产产1年以后按照照严格的程序序，采取客观观的态度，运运用求实的分分析方法对项项目执行的全全过程进行认认真回顾与总总结，考察并并衡量项目的的执行情况和和执行成果，对对世界银行和和借款国双方方的执行机构构和项目人员员在执行中的的作用、表现现及项目的实实际效果进行行客观评价，总总结经验教训训，为改进以以后工作和新新项目的实施施提供参考和和服务。世界界银行对项目目后评价工作作的基本要求求是客观而真真实。首先由由项目主管人人员根据实际际情况在项目目竣工后写出出“项目竣工报报告”（即“项目完成报报告”），详细介介绍项目执行行各方面的有有关情况，然然后由世界银银行独立的业业务评价局对对报告进行评评审，并在报报告基础上对对项目的执行行成果进行独独立和全面的的总结评价。（五）房地产投资资项目的“项目周期”房地产投资项目的的项目周期类类似于一般建建设项目周期期，通常划分分为投资前期期、投资实施施期和经营使使用期三大阶阶段。区别在在于房地产项项目自身的固固定资产（土土地、房屋及及其他地面附附属物）开发发建设过程就就是其商品的的生产过程，而而且由于预售售制度的存在在，在商品生生产过程中，就就已开始进入入市场流通领领域了。因而而，房地产项项目周期的界界限并不象其其他项目那样样明显，而在在很多时候是是交融在一起起的。二、项目控制项目控制是指针对对一个具体项项目，从项目目市场研究开开始，到项目目交付使用为为止，整个命命期内以项目目计划为标准准实行的管理理控制。项目目控制的总任任务是保证预预定项目计划划的实施，保保证项目总目目标的顺利完完成。（一）项目控制系系统项目、控制技术、控控制设备和控控制者（项目目管理机构及及管理人）构构成了项目控控制系统。事事实上，一个个项目的管理理系统就是该该项目的控制制系统。无非非是后者比前前者任务上更更专一、职责责上更明确而而已。项目作作为控制对象象是一个随着着时间不断变变化的客体；；控制技术是是按控制内容容及控制要求求而事先确定定采用的各种种方法和手段段；设备是指指电子计算机机、通讯及其其他信息与数数据处理设备备；控制者是是一种泛指，既既包括实施控控制的机构，也也包括组成机机构的各级管管理人员。这这样一个由项项目、设备、人人、机构和应应用技术组成成的系统，依依赖事先规定定的程序、职职能、责任和和权力、制度度相互配合、相相互制约而行行使控制职能能。显然，项项目控制系统统构成的诸要要素中，管理理者是第一位位的。设备由由人操作、制制度由人制定定，人的主观观能动作用，将将决定着系统统的效率和功功能。项目控控制系统的三三大要素（技技术、设备和和控制者）发发挥有效作用用的关键就是是信息的反馈馈和沟通。因因而，建立有有效、即时的的项目信息系系统，便成了了项目控制系系统建设的基基础性工作。所谓信息系统就是是一个组织为为了支持某些些特殊职能，利利用人员、符符号、程度、数数据、通讯设设备、计算机机及其他手段段建立的有组组织、有目的的的信息收集集、处理和反反馈体系。网网络图、条线线图、工作结结构分析、线线性责任图都都是项目组建建信息系统的的重要内容。信信息系统的建建立，使每个个人的责任和和作用得以明明确，并使信信息的传送方方向明晰化，从从而使信息交交流渠道畅通通无阻。控制好信息的收集集反馈，进行行成功的项目目管理，还应应注意两个问问题。一是项项目信息的收收集、处理和和反馈要以项项目本身的信信息系统为主主，而企业原原有的信息系系统只能起辅辅助支持作用用。在各企业业中，都有自自己的信息系系统，这些信信息系统都是是用来加强企企业职能部门门的管理能力力的，通常是是按照一定的的规范和程序序运行，不能能满足项目建建设快速反应应的要求。比比如说，财务务报表通常是是每季或每月月上报一次，如如果项目成本本严重超支，靠靠这些报表反反映到高层决决策者那里，然然后再采取措措施可能早已已错过了机会会，迫使项目目延期或停止止。由此可见见，依靠项目目本身的信息息系统对项目目进行控制是是非常必要的的，但不是充充分的。二是是要特别强调调人的作用。信信息是由具体体工作人员收收集和传递的的，在传递信信息过程中不不可能也没有有必要像计算算机那样原样样复印，中间间要经过筛选选、过滤，最最后才送到决决策者面前。这这就要求信息息工作人员具具备一定的素素质，能够综综合地分析问问题，并具有有丰富的项目目工作经验。如如果出现问题题时不敢或不不愿上报，等等到无法遮盖盖了再汇报上上去，或者对对存在的问题题轻描淡写、文文过饰非，必必然会影响整整个项目的进进展，甚至会会打乱整个项项目计划，影影响项目目标标的完成。项项目管理的效效率就在于环环环紧扣，任任何形式的官官僚作风和不不负责任的态态度都是不允允许的。（二）项目控制的的内容项目控制内容包罗罗万象，严格格地说，凡是是项目有关的的事项均在控控制之列。人人们把主要控控制内容归集集为如下五个个方面。1、项目进度控制项目进度即项目工工期，是指项项目计划在时时间上的安排排。很显然，一一种经精心策策划后所作的的项目进度计计划安排，不不仅能保证项项目产品在最最恰当的时候候推入市场，取取得预期的经经济效益，而而且能保证项项目开发建设设的各种资源源条件（资金金、劳动力、原原材料、设备备等）获得最最佳的配合与与最充分的利利用，发挥最最大效益以降降低项目成本本。一旦工期期拖延，项目目进度计划即即被打乱，所所产生的问题题便举不胜举举。因而，项项目进度控制制历来是项目目控制的核心心内容之一。2、项目投资控制项目投资控制即项项目开发建设设成本控制。作作为保证项目目经济效益的的重要条件，项项目投资控制制的主要目的的，便是采用用有效的控制制手段，使项项目开发建设设的各项费用用均控制在预预算（计划）之之内。通常情情况下，项目目投资控制的的标准就是投投资（预算）计计划。3、项目质量控制质量是项目控制的的核心内容。只只有良好的质质量才能确保保项目顺利地地完成市场营营销计划；只只有良好的质质量，才能保保证项目功能能的正常发挥挥，才能最终终保证项目投投资的经济效效益。项目质质量控制贯穿穿于项目开发发经营全过程程。从项目前前期投资策划划、规划设计计，到项目投投资实施及交交付使用。几几乎在项目全全过程的每个个环节，都有有质量问题，唯唯一的区别就就是不同阶段段，需重点控控制的内容有有所不同而已已。4、项目合同控制合同作为项目开发发建设过程中中各种事项委委托与受托的的法律依据文文件，在项目目控制中有重重要作用。合合同不仅界定定了参与项目目开发建设各各方的关系、地地位、责任和和权力，还规规定着合同双双方在合作过过程中的行为为准则、工作作程序；规定定着项目开发发建设过程中中各种资源条条件的协调关关系。合同在在项目建设中中的作用，犹犹如粘合剂与与调合剂。合合同控制同样样贯穿于项目目控制的全过过程。唯一的的区别就是不不同阶段合同同对象及合同同控制涉及到到的内容有很很大的差异。5、项目风险控制由于客观世界的错错综复杂，风风险无处不在在，无时不有有。项目投资资因其期限长长、涉及因素素复杂、投资资额大而面临临更多的风险险威胁。风险险控制在项目目控制中便具具有重要地位位与作用。风风险控制的主主要作用在于于识别风险，采采取措施规避避、防范与控控制风险。（三）项目控制的的依据原则上分析，凡是是界定项目的的有关文件均均可成为项目目控制的依据据。如与项目目有关的法律律、法规文件件、项目立项项报批的有关关文件、项目目设计文件、项项目预算及施施工组织设计计文件、项目目合同文件等等。由于项目目控制目的不不同、任务和和控制内容不不同，其所依依据的资料也也有所不同，大大致上分析，主主要有如下内内容。1、项目进度控制所所依据的文件件资料项目进度控制的主主要目的在于于保证项目按按计划完成任任务，按时投投入使用。各各个阶段进度度计划控制的的依据文件有有所不同。项目前期策划阶段段的依据文件件是项目策划划任务书所规规定的进度安安排；规划设设计阶段所依依据文件是设设计任务书和和设计合同文文件；施工阶阶段所依据的的文件是施工工承包合同和和施工组织设设计文件，施施工进度报表表等。2、项目投资控制所所依据的文件件资料项目投资控制的主主要目的在于于控制项目开开发建设成本本和现金流，防防止成本超支支和资金使用用计划混乱。其其所依据的主主要文件资料料有各阶段的的预算文件、投投资计划及项项目承包合同同、项目产施施过程的财务务报表等。3、项目质量控制所所依据的文件件资料项目质量控制的目目的在于保证证项目工程质质量、设计质质量及其它质质量。其所依依据的主要文文件资料除国国家规定的有有关质量标准准、验收规范范外，还有项项目可行性研研究报告、设设计任务书、设设计文件、施施工组织设计计文件以及工工程承包合同同等文件规定定的有关质量量条款，以及及施工过程中中的各类质量量检查，质量量鉴定报告等等。4、项目合同控制所所依据的文件件资料项目合同控制的目目的在于确保保合同的全面面履行、合同同责任的承担担。合同控制制的依据文件件除了国家颁颁布的有关合合同管理各种种法律法规文文件以外，还还有与项目有有关的合同文文件及合同分分析材料，施施工过程中的的索赔报告等等。四、项目控制过程程尽管不同的控制内内容，具体的的控制工作流流程有很大差差异，但作为为一般的管理理控制工作，其其完整的工作作程序主要应应当包含如下下内容。（一）制定标准标准是实施控制的的目标，是界界定业绩效果果的具体指标标。标准来源源于各种依据据材料。因而而项目控制的的首要工作，便便是根据控制制的内容和目目标，从相关关依据文件资资料中，获取取各种控制标标准。如投资资控制的成本本指标、工期期控制的进度度指标、质量量控制的质量量指标等。（二）收集信息材材料，实施跟跟踪检查收集信息资料的过过程便是对项项目实施情况况进行跟踪检检查的过程。项项目各有关控控制职能部门门和控制人员员，应当视控控制内容和控控制目的的需需要，利用各各种手段，实实施跟踪检查查，收集用于于反映项目计计划实施情况况的信息资料料。常用的信信息资料内容容及其来源有有如下几类。1、反映项目财务状状况的资料：：主要靠定期期（周、月、季季、年）财务务报表；定期期或不定期财财务检查与审审计资料。2、反映工程进度状状况资料：主主要靠施工日日志、工程进进度表、各种种原材料消耗耗表等统计资资料以及定期期或不定期检检查记录资料料。3、反映项目质量状状况的资料：：主要靠质量量检验、质量量监理记录报报告，以及定定期不定期的的质量检查资资料。4、反映项目合同状状况的资料：：主要靠合同同文本、合同同执行记录及及合同分析报报告，索赔报报告。（三）监别偏差、实实施过程诊断断鉴别偏差是项目控控制的关键环环节，控制部部门总是从鉴鉴别偏差入手手，才能发现现和揭示项目目运行中存在在的问题，执执行控制职能能。鉴别偏差重在鉴别别。因为偏差差的发现相对对容易些，只只要将实际资资料与由计划划或其它依据据资料确定的的标准相比较较，便能发现现偏差及其偏偏差程度。而而引起偏差的的原因却是错错综复杂的。比比如说工期的的延误，就有有设计变更，工工程量增加；；天气异常，雨雨天施工；原原材料供应不不上；劳动力力不足；施工工组织失误等等等原因。这这里面既有客客观的无法控控制的因素，也也有主观的人人为因素。因因而，偏差的的鉴别不仅要要通过各种数数据资料发现现偏差，更重重要的还要详详细调查分析析、鉴别偏差差的性质和原原因，实行过过程诊断。（四）制订及推行行调控措施根据偏差鉴别、过过程诊断所发发现的问题，研研究对策，制制订调控措施施并推行调控控措施是项目目控制另一个个重要环节。采采取调控措施施是一个复杂杂的决策过程程。常见的调调控制措施有有对项目目标标的修订和调调整、对项目目计划的修订订和调整、对对人员结构的的调整、对劳劳动力组合的的调整、对技技术方案的审审议和调整、对对有关责任者者的责任处分分等等，任何何调控措施的的推行都应当当是十分慎重重的。项目实施的调控过过程不是一个个连续的过程程。每个阶段段都应有相应应的协调会议议（调度会议议、计划会议议、联席会议议等）分析情情况，研究对对策。在发生生意外情况或或其他特殊情情况时，还应应进行特殊的的应急调控。图1-3形象地描述述了项目的控控制过程。标标准来源于目目标，但目标标又是在制定定计划时得到到的。控制过过程基本上是是一个在衡量量、比较和管管理行动之间间的连续流动动过程。根据据比较阶段的的结果所采取取的管理行动动便是具体的的控制行为。将实际绩效与标准进行比较否目标标准衡量实际绩效识别差异图1-3项目控制制过程第三节房地产产项目控制房地产项目是指以以房产或地产产为标的物的的项目。虽然然房地产投资资过程中，房房产或地产是是开发建设的的商品，在一一定条件下，可可直接进入市市场交换，但但就全社会而而言，房产或或地产是社会会再生产过程程中作为资源源条件的固定定资产，无论论是生产性固固定资产（工工业厂房、仓仓库等）还是是非生产性固固定资产（住住宅、写字楼楼等），按我我国现行管理理条例，均应应纳入固定资资交建设项目目进行管理。按照我国正在实施施的建设项目目法人责任制制的规定，作作为项目投资资主体的开发发商，既是项项目开发资金金的持有人，又又是项目开发发产品（商品品房或其他物物业）的所有有者，或未来来收益的所有有者。按照法法人责任的原原则，不仅要要对项目开发发建设的全过过程负责，还还要对项目开开发的成败以以及项目社会会效益、经济济效益负责。开开发商是房地地产项目开发发全过程的“龙头”。本节研究究开发商在房房地产项目开开发全过程的的控制职能问问题。一、开发商在项目目控制中的职职能房地产项目开发，从从立项决策、投投资实施、市市场营销到交交付使用后的的物业管理，涉涉及方方面面面，开发商、运运营商、投资资者，承包商商、消费者（未未来的业主），还有政府机构，中介组织等等，各种各样的组织机构，都将从不同的角度参与或影响项目开发过程。在所有的组织机构中，惟有开发商、作为项目开发的主体，对项目过程，是起主导作用和控制作用的。其控制职能主要表现在如下5方面。1、决策职能：包括括项目投资决决策，以及涉涉及项目投资资规模、项目目开发经营模模式、项目规规划设计方案案、项目投资资融资方案、项项目市场营销销方案的决策策职能。2、计划职能：编制制并监督实施施项目投资计计划、开发建建设计划、营营销计划的职职能。并依据据实施效果和和实施过程中中的反馈信息息不断地修订订计划、调整整计划以确保保计划目标得得以顺利实现现的职能。3、组织职能：项目目开发建设全全过程的组织织职能既包括括项目内部的的组织，也包包括项目外与与各协作单位位的组织，如如监理公司的的选择，承包包商的招标与与管理。4、协调职能：在项项目开发各阶阶段，各环节节、各部门之之间的沟通与与协调。5、监督职能：为了了保证项目计计划得以顺利利实现，保证证各协作单位位均能按合同同正确履约，开开发商要运用用各种检查与与监督手段，跟跟踪各项事件件的运作程序序和运作效果果，实施监督督职能。二、开发商在项目目控制中的主主要控制事项项开发商在项目开发发全过程实施施有效控制的的主要控制事事项，可归纳纳为如下三个个环节。（一）项目投资前前期的控制1、项目建议书的审审核2、项目策划方案的的审核3、项目开发方案的的审核4、项目投资与融资资方案的审核核5、项目规划方案的的审核6、项目可行性研究究报告书的审审核7、项目环境与市场场报告的审核核（二）项目投资实实施期的控制制1、项目承发包（招招标）控制（1）项目设计招标控控制（2）项目施工招标控控制（3）项目设备及主要要材料采购招招标控制2、项目规划设计控控制（1）安全、适用、经经济——项目设计控控制的三大目目标（2）质量、进度、投投资——项目设计控控制的三大内内容3、项目施工控制（1）项目进度控制（2）项目投资控制（3）项目质量控制4、项目合同控制（1）工程承包合同的的签约控制（2）工程承包合同的的履约控制（3）合同变更与索赔赔控制（4）社会风险控制（5）环境风险控制5、项目风险控制（1）市场风险控制（2）经营风险控制（3）财务风险控制（三）项目投资交交付使用期的的控制（1）项目竣工验收的的过程控制（2）项目竣工验收文文件控制（3）项目营销控制（4）项目交付（交楼楼）控制（5）物业管理（方案案）控制三、房地产项目的的控制对象和和控制依据（一）房地产项目目的控制对象象房地产项目控制贯贯穿于项目整整个寿命周期期，早在投资资前期的项目目构思、目标标设计阶段，就就对各阶段性性的工作成果果，通过审核核、检查、评评估等各种手手段进行控制制。而且，越越是早期、控控制措施越早早作出，控制制效果越好。1、项目投资前期的的控制对象项目投资前期尚未未明确项目的的规模，性质质、计划，也也无法提出各各种控制指标标或标准，缺缺乏足够的控控制依据，因因而人们常常常疏于项目前前期的控制，这这是很自然的的，但通常也也是十分危险险的。一旦在在这一阶段出出现决策错误误，都会带来来无法估量的的，有时甚至至是至命的损损失。项目前前期的控制工工作，主要是是企业管理决决策层和项目目上层的任务务，主要内容容表现为与项项目有关的市市场研究以及及项目的性质质、地址、环环境评价；项项目的市场定定位、构思、方方案策划、可可行性研究或或成果的审核核、检验、评评价及批准工工作。2、项目投资实施期期的控制对象象项目实施阶段的投投资方案已经经定型，项目目有关的各种种计划、方案案、指标、合合同等内容已已全部定义，控控制目标乃至至各种控制标标准均已确定定，项目控制制作为项目管管理的重要职职能便十分清清晰而明确。（1）项目投资实施阶阶段的各有关关方项目管理班子金融机构（资金）供应商（原材料与设备）承包商（设计、施工）房地产项目投资实实施期涉及到到政治、经济济、法律、社社会各个领域域；政府、社社团、企业、公公众各个层面面，投资环境境复杂而又多多变，控制对对象的研究应应当如图1-4所示，涉及及到项目投资资的所有利害害关系者。这这些与项目有有关联的利害害者（团体）使使构成了项目目投资实施期期的控制对象象。项目管理班子金融机构（资金）供应商（原材料与设备）承包商（设计、施工）咨询部门（专家）人力咨询部门（专家）人力业主（决策及资金）内部各部门（专家、管理资源、信息资料、业务经验）内部各部门（专家、管理资源、信息资料、业务经验）劳动力劳动力政府机构（立法、审批、指导、环境、服务）政府机构（立法、审批、指导、环境、服务）中介组织（服务）中介组织（服务）公众（环境公共关系）图1-4项目的主主要利害关系系者·咨询部门——由各各类专业人员员构成提供信信息，提供决决策意见；·承包商——由各种种专业公司提提供设计施工工等专业服务务；·供应商——提供原原材料和设备备订购服务；；·金融机构——银行行基金等金融融机构，提供供项目融资服服务；·公众——社会大众及共相应应团体，关注注项目的社会会效益与环境境效益；·公用设施——供市市场调查、市市场营销等中中介服务·政府机构——为项项目提供方法法、审批、指指导服务，关关注项目社会会与环境效益益；·直接劳动力——由由社会各种专专业人士，专专门人才提供供的劳动力；；·内部的各部门———公司内部机机构各部门专专家，管理者者各种资源、信信息资料、经经验组强。（2）项目投资实施阶阶段的各个结结构层次和各各生产要素作为项目控制对象象的项目结构构，为了满足足各层次控制制内容深度上上的需要，应应当划分为各各种不同层次次的单元。如如项目、子项项目（分项目目）、单位工工程、分部工工程、分项工工程等等。一一般来说，越越是高层，控控制对象所涉涉及的层次越越高；范围越越广，内容越越抽象。越是是低层，控制制的对象所涉涉及的层次越越低，范围越越实，内容越越具本。比如如，公司决策策层控制对象象一般只到项项目或子项目目层面；公司司中层（业务务主管）和项项目管理层，控控制对象将涉涉及到项目的的单位工程或或分部工程；；项目管理机机构的中层（项项目业务主管管层）的控制制对象将直接接深入到分项项工程（即具具体的工作面面）。项目的各种生产要要素（劳动力力、材料、设设备、资金等等），都是项项目投资实施施的关键因素素，自然也成成为项目实施施阶段的重要要控制对象。所所有的项目，都都必须制定相相应的标准（如如针对劳动效效率的劳动定定额、指标针针对材料性能能的强度、硬硬度标准、针针对设备使用用效果的使用用率、完好率率等材料质量量指标等等）、制制度（如考勤勤制度、质量量检验制度等等等），程序序和方法，对对各生产要素素实施有效控控制。（3）项目投资实施阶阶段的各种考考核与评估指指标项目投资实施阶段段的实施效果果，是通过一一系列的指标标体现的，这这些指标便成成为项目控制制的主要对象象。如反映项目投资经经济性的指标标（投资额、成成本等）；反反映项目质量量状况的指标标（优良率、合合格率以及各各种具体的质质量数据）；；反映项目进进度状况的指指标（完工率率、延误日期期等等）；反反映项目合同同执行情况的的指标（合同同履约率、索索赔金额等等等）；反映项项目安全性、稳稳定性、风险险性的各类指指标等等。（4）项目投资实施阶阶段的各控制制点控制点是指为了实实施有效控制制，在项目投投资实施阶段段的各环节、各各部位、各场场所设置的需需重点加强监监控的部位，如如整个项目投投资实施过程程中的各关键键性的阶段转转换点（重要要的分部工程程、分项工程程、单位工程程竣工、验收收点等等）；；对工程质量量有重大影响响的活力（如如材料进场检检验、混凝土土贯注、强度度检验，隐蔽蔽工程验收等等等）；对项项目投资成本本有重大影响响的事项（如如合同签约，竣竣工验收、采采购、市场营营销、促销等等等）。3、项目经营使用期期的控制对象象房地产项目的经营营使用期主要要是物业管理理，也有些自自营租赁经营营的项目，在在其经营使用用期还有涉及及经营成本，经经营管理方面面的控制对象象，（财务、人人员、服务等等）。作为物物业管理的控控制对象，则则主要是业主主，以及为业业主提供的各各种服务（服服务质量、业业主沟通、业业主投诉等等等）。经营使用期控制对对象的另一环环节是项目的的竣工验收及及交付使用。（二）房地产项目目的控制依据据房地产项目的控制制依据是项目目投资实施的的各种文件。如如项目策划报报告、可行性性研究报告、项项目任务书、设设计文件，与与项目有关的的各种决议文文件，批复文文件，合同文文件等等，此此外还包括：：对项目适用用的各种法律律、法规文件件；与项目工工程相关的工工程设计与施施工规范，各各类材料、设设备验收标准准各类相关标标准；项目的的各种、各类类计划文件、工工程施工中的的各种、各类类变更文件、各各类报表、检检查记录、会会议记录等等等。案例：一间洗浴室室开设的论证证*1、机会研究上海某街道健身房房内，有五位位下岗工人，一一边锻练身体体，一边议论论再就业问题题。A女士讲：“我今年只有40多岁，身体体健康，下岗岗后呆在家里里真没劲，很很想找份工作作。”B先生讲“对，我也有有同感，50多岁的男同同志，坚持上上班没问题，可可惜文化程度度低，再找工工作不容易。”C先生讲：“各级政府对对我们这批年年龄大，文化化程度低的下下岗工人再就就业中的困难难是了解的，专专门设立了‘4050’工程项目，帮帮助我们再就就业。”D女士讲：“在等待组织织介绍工作的的同时，我们们自己也应主主动想想办法法。”这一建议得得到大家的支支持，他们找找了个地方坐坐下来议论就就业机会。A女士首先发言，她她建议开个理理发店，“因为启动资资金少，不要要太高的技术术”。D女士讲：“目前开开理发店，多多数是年青人人，他们理出出来的发式比比较新潮，有有吸引力。”E先生讲：“我们小小区已有三家家小理发店，再再开新店，生生意会好吗？？我建设开饮饮食店，家常常小炒，面条条饺子，我们们都内行。”B