洪生：素质模型建立,及在招聘中的应用-中华讲师网

洪生教授2007/06/21中国广州素质模型建立及在招聘中的应用什么是素质模型怎么建立素质模型素质模型应用于招聘课程进程如何进行行为面试生涯规划继任计划招聘选拔素质模型绩效管理人员配置以能力素质为基础的HR管理薪酬激励培训发展知识技能价值观自我形象个性动机表象的潜在的投入（素质）过程（行为）产出（绩效）素质与绩效的关系能力素质的定义能力素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。能力素质应该是可以观察的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质如自信如灵活性、外向如成就导向如客户满意潜能能力素质构成要素－冰山模型核心理论来源：美国外交官甄选项目美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（CompetencyModel）方法大卫．麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法能力素质的表现形式1素质名称2素质定义3等级4等级描述素质的表现形式：责任心举例简言之,能力素质模型(competencymodel)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。能力素质模型核心能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族能力素质模型构成能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的…现在的…识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素…战略对素质要求的影响程度愈加深化通用词典选择行业化的通用词典选择领导团队撰写专家组讨论焦点人群研讨绩效中平和优异者行为事件访谈（BEI）标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力素质构建的不同方法战略、文化、绩效、职位分析素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为举例斯班瑟能力素质辞典--《CompetencyatWork》麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型成就驱动力亲和驱动力影响驱动力外在行为内在动机核心能力素质构建步骤1、从素质辞典中找到与行业相关的素质2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性4、统计各项素质得分并排名，选出6～8项核心素质5、对核心素质进行定义、分级指标相关性分析因素素质某公司核心能力素质分析举例备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关学习能力专业知识技能专业能力素质构建步骤1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性5、统计各项素质得分并排名，选出8～10项专业素质6、对专业素质进行定义、分级7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别指标相关性分析关键成果领域素质某公司市场类职位专业能力素质分析举例在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分确定职位的能力素质指标相关性分析职责素质职位能力素质分析举例行为事件访谈（BEI）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（DavidC·McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法[BehavioralEventInterview]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。通过BEI分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告学习能力练习：素质等级的行为描述案例研讨二者的区别人才招聘的方法论--三级分析体系结合企业环境特性（核心素质要求）结合岗位胜任力要求（专业素质要求）整合评估结果个体特性分析人—岗适合度分析人—组织适合度分析录用甄选决策各种评价方法的运用举例注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。在素质测评方法效度比较评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：8人半结构化面谈情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论行为面试（BEI）定义通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。行为面试法

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点一个行为事件能表现出几个相关的素质面试评估表怎么问？行为面试的STAR法则

Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR行为面试案例面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。”应试者陈小姐：“那是前年7月份，我了解到华北××省移动公司要采购一个计费系统，我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报，经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。”面试官：“然后你怎么做呢？”陈小姐：“我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。”面试官：“你是怎么发现的呢？”陈小姐：“……”面试官：“局长见到没有？”陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字”面试官：“哦”陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”面试官：“然后呢？”陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》，局长非常喜欢。”面试官：“你为什么请局长看话剧？”陈小姐：“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”面试官：“你没去？”陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就把项目拿了下来。”面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？”陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。”她打开