职业经理人基本管理功

练好“内功”，迎接挑战职业经理人管理基本功企业修炼与职业化经理人角色认知面对企业竞争的挑战适应力创意快速顾客满意知识创造与管理面向竞争的现代管理1.面向行动2.接近顾客，了解顾客的需求3.培养员工的创新精神4.通过发挥人的因素提高生产率5.领导身体力行，以公司价值观为动力6.扬长避短，发挥优势7.组织机构简单，工作人员精干8.按照适宜程度，集中与分权并举企业的五项修炼1.从企业理想方面，树立共同愿景。2.从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服务的理念。3.从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。4.从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队学习能力，加强适应环境的能力。5.从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观全局的系统思考技术。企业管理建设的10大要点1.创新和变革2.目标及目标教育3.跨文化差异管理4.参与管理5.以人为本6.组织素质的提高7.团队建设8.权变管理9.学习型企业10.自我管理如何提升管理水平管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理。每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。

管理是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。

好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。管理不是光靠自己去总结，需要专业的人来做。管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治。

管理为何物？管理与效率（效益）有何关系？如果你是一个管理者你该干什么？“管理”能为企业的增值有效服务吗？对“管理”的反思？企业经营与管理关系图营销服务客户网络供户网络金融网络公共关系生产开发人事财务行政战略文化知识信誉合作经营（Busine）管理（Manage）

做买卖------做产品

做生意------做概念做企业------做品牌

做事业------做人做公司四境界—经营管理观念发展战略管理机制管理模式管理规范管理能力管理平台五步法运营方向运营政策运营结构运营标准队伍素质

投入产出

文化理念平台

发展战略

组织管理平台

员工素质平台人力资源管理财务管理营销管理生产管理研发管理行政管理

信息管理平台采购管理管理平台模式

目标：建立以责权利为基础的管理体系责权利人管理机制管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是什么！管理让我们达成目标，管理教我们做得更加出色！管理的作用用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率

（一次性把事情作好）降低成本，控制风险优化资源，创造价值管理为我们带来什么权利职责明确业务流程目标规范操作程序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目标一致全员奋斗定位清楚责权利分明岗位不同责任有别明确流程规范行为协作配合各司其职找准位置爱岗敬业管理坐标系让我们每个人都认清工作目标明确任务让我们每个人都知道该做什么履行职责让我们每个人都高效地工作规范行为让我们每个人都相互协作形成合力

管理为经营目标实现提供保障让所有的人都站好自己的岗位演好角色让所有的人都知道行动的路线熟悉流程让所有人都了解行动的程序明白规则让所有人都懂得良好的工作方法

掌握规律

管理为目标达成提供支持让大家都有舒心满意的工作环境

营造氛围让大家都有有序高效的工作条件 建立前提让大家都有继续获得培养成长的机会 提供发展让大家都有为达成目标与实现自我的动力 凝聚价值管理为经营目标赢得提供服务一只“狮子”可以带活一群“绵羊”一只“绵羊”可以带死一批“狮子”职业经理人的价值

决策与计划执行与控制沟通与指导出点子、想办法、用好人管理者该干什么21世纪企业主管成熟的标志1.能够提出和制定适当的工作目标2.有足够的自信心3.能洞察形势4.有较强的激励控制能力5.合理安排利用时间6.全球理念7.灵活性和适应性能力强8.善于激励人9.决策能力强10.具有较强的号召力11.谦虚12.创新理念职业经理人5个新要求1.知识的多元化2.强烈的创新意识3.新的人才观念4.高尚的文化素养和个人魅力5.终身学习的观念成功领导人必备的五个素质1.目标：理想，远景，战略，决策，沟通。2.

热情：热心与投入，感染他人。3.业绩：敢为人先攀高峰。4.有恒：不怕失败，从失败中吸取经验。

自信，热情是有恒的先决条件。5.自危：竞争者，新产品，新技术，新机遇。领导者——第五级架构领导人的角色1.导航员：明确有效地处理错综复杂的难题。2.促进者：开发与支配能力与资源。3.战略家：开发与执行长期战略。4.创业家：寻找并开拓新机遇。5.爱才者：揽才，用才，留才。6.思想家：利用，综合多方信息。7.创变者：建立创变的环境。8.保护者：维护并增进所有权益人的利益。9.精神领袖：激发他人的热情为企业鞠躬尽瘁。未来时代的经理1.系统化地思考问题。2.适应不同文化的能力。3.广泛的不断的培训。4.个人标准及行为准则。

“一半是修行僧，一半是实践者”。职业经理人13条戒律

第一种人：没有创意的鹦鹉

鹦鹉华丽而聪明。但这种华丽只是温室里的华丽，聪明只是哗众取宠的聪明。鹦鹉鲜艳的羽毛只是为了博人的欢心，它最大的能耐就是重复别人的口舌。像鹦鹉一样的人，毫无创意，只会模仿和抄袭；他们只求固定的工作，不求自我创新、自我发展；他们信奉多做多错、少做少错的人生哲学；他们因循守旧、唯唯诺诺、不求进取；他们最大的悲剧就是从不用自己的脑子，说自己的话。

职业经理人13条戒律

第二种人：无法与人合作的荒野之狼

荒野之狼凭借自己的敏捷凶猛常常单独行动，它们无视同类的意见而离群索居．尤其是在捕猎和分享食物时更是如此。行为像“荒野之狼”的人，没有丝毫的团队精神，他们不喜欢与人友善合作。共图发展；他们常常不顾他人意见，独来独往。狼人”都有些能耐，正是这点能耐使他们狂妄地认为可以不要别人的支持而包打天下。荒野之狼可以独自吞掉一只兔，但却根本不能独自去面对一只虎!

第三种人：缺乏适应力的恐龙

恐龙庞大而凶悍，曾经统治着整个地球，但恐龙却有一个致命的弱点——缺乏适应力。面对新的环境，恐龙不知所措、无法适应，最终只能走___________向灭绝。职场中的“恐龙人”，一有变___________化就惊慌失措，他们无法适应新的环___________境、新的工作、新的挑战，他们甚至___________连职位的调动和变迁都不能承受。他___________们在变化面前不是积极主动寻找存发___________展之道，而是坐以待毙。恐龙___________灭绝了，只剩下寂寞冰冷的化石。___________“恐龙人”的命运又将如何呢?

职业经理人13条戒律

第四种人：浪费金钱的流水

涓涓细流，固然能汇成大江；哗哗流水．同样能流走你海一样的财富。像流水一样花公司钱的员工，成本意识极差，他们总是无限制或任意地申报交际费、交通费等，浪费极大。丝毫不注重生产效率，他们是浪费金钱的“流水人”。

职业经理人13条戒律第五种人：不愿沟通的贝类

贝类总是紧闭着嘴巴、沉默不语，它们冷漠、孤独、自我封闭……“贝类人”相信沉默是金，他们紧闭双唇、不愿沟通，狭隘而平庸。“你有了问题是你的事，与我何干?我的事我自会藏在心里，干吗和你交流?”尤其是在公司遇到分歧、遭遇困难时，他们宁愿坐视情势坏下，也不愿把自己的意见说出来。“贝类人”将自己缩在硬硬的壳里，虽守住了他们的贝壳，却注定要失去亲戚、失去朋友、失去工作、失去自我。

职业经理人13条戒律

第六种人：不注重资讯汇集的白纸

白纸白白净净，很是可爱，但是它却不能给你提供任何信息、给你任何帮助。像白纸一样的人脑子里一片空白．他们对外界信息无动于衷，他们不肯思考、不肯判断、不肯分析，也不愿搜集、记忆有关信息，懒得理会“知己知彼、百战百胜”这句名言。他们的人生画卷形同一张白纸．没有丝毫可作鉴赏的价值。他们对企业的发展来一无是处，一文不名。

职业经理人13条戒律第七种人：没有礼貌的海盗

规则对于海盗来说就如一纸空文，霸道、野蛮、粗鲁和散漫是他们的专利；不守时，不尊重他人，说话带刺是他们的家常便饭。他们常凭自己心情的好恶任意而为，根本不在乎他人的喜怒及尊严。

职业经理人13条戒律第八种人：只会妒忌的孤猿

孤猿两眼腥红，生活在内心___________________狭小的天地里，既孤僻寂_______________-___寞，又妒忌成性。“孤猿人”___________________与“狼人”相比。不仅缺少“自知”，而___________________且缺乏“自信”，他们总是害怕别人___________________优于自己。因此，他们时常都会拿___________________起镜子照一照，和别人比一比，稍不如意，他们就会憎恨迁怒超过自己的人。“孤猿人”遭受到的痛苦比任何人都要大。因为他们不是在自己的成就里找寻快乐，而是去别人的成就里品尝痛苦，所以，他们自己的不幸和别人的幸福都会使他们痛苦万分。

职业经理人13条戒律第九种人：没有知识的小孩

职场“小孩”满足于现状，对待生活、工作不思进取。处处需要他人的照顾，很少阅读书籍及参加各种活动，懒散地龟缩在自己狭小的天地里。

职业经理人13条戒律第十种人：不重视健康的幽灵

幽灵阴森恐怖，来去匆匆，它的-----------出现绝不是好事，因为厄运是它的------------“私生子”。职场中的“幽灵人”，一天-----------到晚只知道工作，忙忙碌碌。他们阴-----------沉沉的脸上很少看到笑容。低落的情-----------绪、沉重的压力使他们忘记了休闲，-----------每况愈下的健康状况使他们的工作效-----------率降至最低，更可怕的是，他们还会-----------将萎靡不振的情绪传播给别人。恐怖-----------的“幽灵人"!

职业经理人13条戒律

第十一种人：过于慎重消极的岩石

岩石沉重而冷漠，孤傲且悲观。像岩石一样的人，必定是些悲观消极的人。他们在工作中缺乏热情，总是消极和被动，很难抓住机会，同时，他们对周围事物也漠不关心。“岩石人”一生中的大部分时间往往都是处于失业状态，就连上帝也会在街道的拐角处拿着大棍耐心地等待他!悲观、消极是成功的最大的杀手，机会决不会光临他——这就是“岩石人”悲哀的一生。

职业经理人13条戒律

第十二种人：摇摆不定的墙头草

墙头草生长在墙上，左顾右______________盼、摇摆不定。像墙头草一_______________样‘的人从来没有自己的主见，永远只会附和别人，尤其当企业内出现、产生歧义时，哪边势力大他们就倒向哪一边，并煽风点火；一旦这方失势，他们又会马上倒向另一边。

职业经理人13条戒律第十三种人：自我设限的家禽

循规蹈矩的家禽，亦步亦趋，不敢越雷池一步，因为它们为自己的一生预定了太多的“不可能”。自我设限的人就像这些家禽一样．他们画地为牢，不肯追求成长，不肯突破自我，不肯主动挑起力所能及的担子。“努力也没有用，薪水够用就好”是该类人心中的圣经。“家禽人”终其一生都无法领略超越自我的豪迈!职业经理人13条戒律一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园--韦尔奇这就是你的优点一个穷困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父亲的朋友能帮助自己找到一份谋生的差事。“数学精通吗？”父亲的朋友问他。青年摇摇头。“历史，地理怎样？”青年还是摇摇头。“那法律呢？”青年窘迫地垂下头。父亲的朋友接连发问，青年只能摇头告诉对方——自己连丝毫的优点也找不出来。“那你先把住址写下来吧。”青年写下了自己的住址，转身要走，却被父亲的朋友一把拉住了：“你的名字写的很漂亮嘛，这就是你的优点啊，你不该只满足找一份糊口的工作。”数年后，青年果然写出享誉世界的经典作品。他就是家喻户晓的法国18世纪著名作家大仲马。这就是你的优点故事启示：

发现员工的优势优秀的经理人通常都具有一个特长——能够发现员工的优势并使其有用武之地，同时在这一过程中将员工个人的特长转化为实际的业绩。所有生活在这个时代的主管一定都知道，管理的核心，就是要把员工放到合适的岗位上。什么是合适的岗位？其实就是能发挥员工优势的岗位。优秀的经理人通常都具有一个特长——能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。这注定是一个皆大欢喜的结局：员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整体部门的高工作效率和业绩。那么，现在让我们先从结局回到开始，作为经理人，该怎样来认识员工的优势，怎样去发现员工的优势？这就是你的优点相信每个人都有所长其实“用人所长”已是个熟悉到麻木的词语，但奇怪的是，仍常常有经理人认为自己的员工一无是处，或者，不断地提醒员工改正永远也改正不完的缺点。但事实上，如果从利用优势的角度来观察，没有人会反对这个结论：每个人总是有长处的，即使是那些看起来能力最差的人。不过，当经理人的视野被员工的那些弱点充斥时，他将没有眼光再去关注员工的长处；而当他想不遗余力地消除员工的那些缺点时，他就更没精力再去思考如何发挥员工的长处。人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。

这就是你的优点从关注现有优势开始即使你是个非常关注员工长处的经理人，是否也会过于追逐挖掘员工的潜能，而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证明这是他的优势所在。所以，经理人如果能深入去观察和了解员工，准确地找出他的优势并非难事。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。这就是你的优点

潜能，是试出来的杰克·韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。和显在优势不同，潜在优势不是仅仅通过观察就能发现的，经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及，在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。

组织角色转变职能职责转变工作技能转变团队驱动转变评价标准转变自我实现转变管理者角色转变经理的角色经理就好象是一个球队的教练，一个交响乐团的指挥。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素质和能力素质。经理人五项基本作业

第一，要制定目标决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。经理人五项基本作业

第二，从事组织工作

分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。经理人五项基本作业

第三，从事激励和信息交流工作把担任各项职务的人组织成为一个团队。经理人五项基本作业

第四，建立绩效衡量标准经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成就进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。经理人五项基本作业

第五，一个经理人要培养人，包括他自己。领导与管理方法比较经理应具备的素质能力

坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。自信、有进取心有创造性思维善解人意有灵活性，同时又有组织纪律性精力充沛、有韧性有丰富的跨部门工作经验，善协调多面手有较好的技术背景敏锐、反应敏捷与高层领导有着良好的关系善于沟通遇事沉着、果断个性成熟，有亲和力，能够使项目组成员快乐有生气诚实、正直、热情有管理经验，是精明而务实的管理者性格特征能力特征行为特点

保持团队的注意力集中在关键性的目标创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境职业经理人——领导的意义

通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划进展情形。固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意见。通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任等方面，给下属必要的支持与栽培。学习许多种以身作则的方法。认可属下的贡献，给予鼓励。职业经理人——沟通指导激励

辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支持与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献职业经理人——领导的行动方式

分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作职业经理人——辅导计划的执行

主持例行性回顾会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果职业经理人——审核进度

提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意接受不断的回馈意见职业经理人——给予并寻求回馈意见

这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及问题事件保持密切接触职业经理人——支持与栽培员工

开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致职业经理人——以身作则从成果与过程两方面，评估一个项目或计划在工作与员工两方面达成持续性的改进与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人研究并拟定出改进自己管理水平的计划职业经理人——评估工作成果与执行过程

庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹职业经理人——肯定及奖励贡献经理计划组织领导例行管理1控制例行管理3例行管理2例行管理4领导作对的事管理把事作对经理人的工作高职位低领导90%管理60%时间分配经理人的工作—时间管理经理人的沟通技能沟通

是复杂而隐蔽的交谊舞沟通是双赢的过程是信息的传递是思想的互动是情感的交流是关系的增进沟通：有益与无益

有益一次关注一个重点耐心弄清要讨论什么及为什么要讨论倾听尊重别人的意见发泄和抱怨的气氛达成协议的愿望关注双方的需求

无益只关注自己的观点不准备承认别人的观点打断别人的讲话大家轮流发言目的不明争吵，发脾气直接进入结论强加于人的解决方式只关注自己的需求得到满足共同的沟通障碍过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思维注意力分散猜想模式化我们应当如何沟通？目的明确双向互动有效传达合理反馈有效的沟通的要素Ask：问怎么问？Listen：听怎么听？Look：看怎么看？Speak：说怎么说？聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意，你会聆听吗？有效聆听的准则

作好心理准备要有兴趣争取和维持眼睛的接触作笔记注意字与词的用法注意非语言的讯号利用问题听取意义不明确的字与词检查理解的程序暂停判断评估所说的和所没说的总结理解为什么我们不能更好地聆听？我们认为有许多更重要的事要做。他们所讲的我们已经知道了。有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。不喜欢讲话者或所讲内容。我们只想听那些想听的内容。我们只关心结论。我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。我们的思想自由游荡。我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。我们的心是关闭的。善于提问，让我们获得有效的信息简短的清楚的强调重点的相关的正面肯定的中立的无确定答案的善于提问的方式封闭式问题那是何时发生的？你的旅行成功吗？你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？开放式问题那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的旅行计划？你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题的？那件事是怎么引起的？不在于我们说了多少，而在于对方明白、理解了多少

真实

具体

清晰

完整言辞准确恰当与下级进行工作沟通的指导方针简洁、准确，不要形容和描绘概念清楚、尽可能排除误解下达的命令要有可操作性批评时对事不对人倾听部下的意见强调你需要员工的帮助征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励根据工作需要采纳可用的建议察颜观色洞察心灵用眼睛观察

用心灵感觉言外之意沟通——语言表达的技巧陈述问题诚恳、简单明了、有重点；使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；区分事实和观点；询问而不是告诉；提出改进意见而不是劝告和命令；提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”；通过询问发现别人的思想和情感；相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。沟通——身体语言的技巧以赞赏的眼光与别人接触；坐、立姿态坚定挺拔；以开朗的表情辅助他们的评论；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；以皱眉表示气愤。平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。经理人团队建设的技能团队的建设团队的构成与建设组织团队的技巧有效团队的特征团队内部冲突解决对策、办法优秀团队的构成建立优秀团队是经理成功执行工作的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？

-A级的团队成员-恰当的组织设计-科学的内部工作管理机制团队组织的设计团队组织的设计应从下列角度考虑：

-团队目标-团队规模-人员组成-成员职责团队组织的设计（续）组织团队的技巧-基础广泛，知识能力互补-选择有权威的领导人-倡导项目团队精神-争取管理部门支持选择优秀团队成员特别提醒你需要弄清楚的问题我要不要这个人为我工作？我要不要这个人做我的同事？为什么？他到底能为组织贡献什么？他做得最好的工作是什么？团队成员责任在分配任务之前要注意一些问题安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。一项任务只能有一个主要负责人。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。警告不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。团队成员责任（续）有效团队的特征目标理解清晰明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。职责和角色期望明确成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，共同完成他们在工作中的任务。目标导向成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。有效团队的特征（续）高度合作互助成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。高度信任成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。有效团队的交流准则关键点召集团队主要成员制定计划。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。团队常见的冲突现象工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。组织问题。承担责任与所授权不匹配。个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。引起冲突的原因团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。-目标不明确-角色职责发生交叉-项目结构不健全-缺乏工作投入-沟通不畅-领导管理不到位-团队人员不稳定-不正当行为引起冲突的原因（续）关键点一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。面对冲突的策略硬抗争策略-放大自己的利益，忽略别人的感受。-采取强硬态度促使对方让步。忍让或妥协策略-按对方的意见来处理矛盾。-按对方的要求来修正自己的做法，避免引起直接冲突。面对冲突的策略（续）退避策略-刻意逃避问题，视而不见。-表现出“事不关己，高高挂起”的姿态。统合策略-各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点。-各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。-双方交换角色想问题。-建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。面对冲突的策略（续）解决冲突的效果跨越障碍八步法问题领域设定现状分析问题明确化原因分析统一认识提出解决方案实施新计划方案判断问题是否解决跨越障碍八步法（续）教你一招一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。团队力量的表现团队的集体行为共同的目标团队成员间相互协调信息资源共享团队形成过程形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段经理人的有效管理技巧有效的管理时间确定每周的目标每天制定一个工作日程表集中精力完成每天的工作日程表控制干扰学会说“不”有效利用等待时间文件工作的一次性处理自我奖励有效的下达指令营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令下达合理的指令选择精练准确的语句解释命令中的为什么要有所预见，防止出现意想不到的问题正确的授权应该是“放手的同时不要放眼”，管理者要随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助授权，是向员工提供锻炼机会，要允许失败，但关键是要正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合授权不授责有效的授权原则有效的激励1.富有挑战性的工作2.与业绩挂钩并随市场调整的薪酬3.可信赖的领导4.灵活性和信任感5.培训和职业发展机会6.所有者身份7.沟通8.自由地发挥创造9.愉快的工作环境10.灵活的福利计划“一分钟”管理1.一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2.一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出其优秀的部分加以赞美。3.一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。

对员工而言被关心沟通的渠道建立信任

对你而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题与员工在他们工作的场所中碰面强化价值观观察工作的进展给予和接受回馈意见传达有价值的讯息引导他们把事情做对请教和回答问题

走动式管理的好处“走动式”管理建立“学习型”组织的六要素1.拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯2.建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识3.形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化4.具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景时学时新5.工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值6.学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。建立学习型组织的步骤1.评估组织的学习情况2.增进组织学习积极性3.使学习能持续发展4.奖励冒险5.使员工成为学习资源6.把学习引入工作7.通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标8.将组织远景融入生活9.系统思考10.明示未来努力的方向

必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。管理其实很简单----“做”而论“道”活力

巨大的个人活力，以行动为导向激励

推动与激励他人的能力锋芒

充满竞争精神与坚定的信念及魄力执行

实现承诺，克服困难达成目标价值观与业绩表现是成功的关键——GE的成功之道目标管理与考评技能学习内容什么是目标管理目标管理的好处目标管理的流程目标管理的方法与技巧目标管理的七个经典故事第一个故事：爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。目标管理的七个经典故事第二个故事：游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。目标管理的七个经典故事

点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！目标管理的七个经典故事

第三个故事：石匠的故事有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！目标管理的七个经典故事第四个故事：保险销售员的故事有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”目标管理的七个经典故事老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！目标管理的七个经典故事第五个故事：马拉松运动员的故事山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”目标管理的七个经典故事

点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!目标管理的七个经典故事第六个故事：幸岛短尾猴的故事位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。目标管理的七个经典故事点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！

目标管理的七个经典故事第七个故事：吴起不败吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。目标管理的七个经典故事

点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：一个仆人式的领导会问员工五个问题：1、工作进展如何?2、你在学习什么?3、你的目标是什么?4、我能帮你做什么?5、我作为一个帮助者做得怎么样？目标管理的七个经典故事七个故事很好地诠释了目标管理理论.首先，一个人要有明确清晰的目标.其次，目标要切合实际，看得见，摸得着.第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联.第四，目标与计划密不可分.第五，目标要进行分解落实.第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用.第七，领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持！目标管理与绩效评估

职位描述员工选聘人力资源开发绩效评估薪酬管理目标计划职位评估组织分析绩效管理生态图公司战略与目标角色与结构（职位的范围）咨询（反对与讨论）协商（反对与讨论）评估（衡量产出）具体成果（个人及团队）

对产出的要求（负责到什么程度）能力（知识技能与态度）发展（确保确任）绩效（执行工作）绩效规划检付高度业绩=

决策的品质X（以完美的互相联系+工作参与提高士气+良好的目标）新的经营管理，须具备下列四个条件：（1）整体的组织目标，必须与大部分员工及股东的要求和欲望，维持充分的调和。（2）员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决定。（3）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。（4）所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司的努力贡献。新一代的绩效管理系统工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效评估绩效发展计划企业的目的：要为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率1.企业有明确目标和战略，指导未来的业绩目标2.领导层明确自己的责任、目标，以业绩为基础、与股东价值相联系3.管理程序以业绩为导向，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序4.信息技术系统及时准确的，支持业绩目标的设定、审核和评估目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》

“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》

“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》

“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》

“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。什么是目标管理？企业根据经营战略制定总目标，并将其分解为分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现。什么是目标管理？管理者在事前与下属商定彼此可以接受的目标及经费预算后，充分授权下属，让下属有自由选择最有效达成目标的手段。

事后，管理者以原订目标与下属实际执行成果相核对，确定纠正、调整和奖惩。目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致—管理者有更多时间从事“规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；提供下属考核依据“目标管理”有什么好处？ —下属明确工作内容；有更多发挥才能的机会和舞；能使考核公平化。“目标管理”有什么好处？有助于我们评估工作进度有助于我们安排工作轻重缓急使我们把重点从工作本身移到工作成果上“目标管理”有什么好处？“目标管理”的流程确立目标制定行动计划目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施管理循环（managementcycle）训练执行工作分配修正做法标准化找出问题的原因检查结果日程表实施计划方针策略目标ACTIONPLANCHECKDO为什么要有企业的宗旨；如何设定企业的宗旨；什么是企业的是使命；使命与企业的战略目标。企业的宗旨、使命与目标设立目的为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。宗旨的重要性

决策的参考背静

合作的焦点

激励成功的动力

公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。为什么要有企业宗旨？ 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

摘自《第五项修炼》彼得圣吉如何设立企业宗旨？

思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理清晰勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻，真正起到指引的作用

做法与客户沟通调研环境与组织的大目标一致勇于创新少用或不用形容词分析和整合资料重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅WHAT-要做什么？WHO？-为谁做？HOW？-怎么做？WHY？-为什么做？什么是企业的使命 使命：企业的战略目标

企业使命：企业使命即企业/部门的重大责任，须清楚的陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点使命的特点：--可将本组织的注意力集中于宗旨目标--是明确的、有吸引力的、且一致的--是富有挑战性的、有难度的--是可以在一特定时间（近期）内实现的目的：确定目标和使命，使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和信心设定目标的程序公司总目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形单位目标设定流程的*各业界、同业界的动向*竞争对手的动向*顾客的动向*需求的动向*其他*公司的经营理念与方针*公司目标（长、中、短程.*事业计划*关联部门的状况*业绩的推移，其他问题点的把握、解决方策的检讨与决策问题点的把握、解决方策的检讨与决定本部门目标部属的改善提案从部属收集情报把目标、方针细分给部属负责执行与部属共有上级主管的目标上级主管的方针职责分解目标分解公司宗旨和长远战略公司长远发展目标2000年发展战略2000年发展目标组织结构各专项规划部门宗旨部门职责中期发展目标部门年度目标部门绩效考核工作流程处职责岗位职责部门季度目标处季度目标岗位工作计划

岗位绩效考核目标有效目标的特征具体明确的可以衡量的可以接受的切合实际的为人知道的确立目标让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。有效目标的特性具体明确的：在T时间内，通过X策略达成Y结果。确立目标帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的：有效目标的特性在T时间内，通过X策略达成Y结果，以Z标准来衡量。确立目标定量：

物理单位或结果。如台数、人次、分析报告

衡量标准写法定性

准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：

完成、认可、批准、同意、通过、使用

确立目标目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。切合实际的：有效目标的特性确立目标被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。可以接受的：有效目标的特性确立目标让每位员工和相关部门都清楚地知道目标是什么。为人知道的：有效目标的特性确立目标练习确立目标确立有效目标练习思考管理者在确定目标中的作用确立目标???“目标管理”的流程确立目标制定行动计划目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施职责分解目标分解公司宗旨和长远战略公司长远发展目标2000年发展战略2000年发展目标组织结构各专项规划部门宗旨部门职责中期发展目标部门年度目标部门绩效考核工作流程处职责岗位职责部门季度目标处季度目标岗位工作计划

岗位绩效考核明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？目标体系图内的“目标”与“方针”方针：1。开拓台南地区营业额2。营业员推销能力再加强目标：提高市场占有率3%方针：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%目标：争取台南地区经销共7家方针：1。每周拜访次数增加5次2。主管每周搭配部属拜访经销商3次3。每人月应增加新经销商1家第二级第三级，具体化具体化降低费用6%的目标体系图总经理降低费用6%（节省3亿元）降低制造成本5%（节省2.5亿元降低销售费用１％（节省０.５亿元维持管理费用1.5亿元降低可控制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元降低可控制制造费用0.8亿元,节省直接人工费0.2亿元节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B课长C课长丙、行政部乙、业务部甲、生产部A厂长A课长B厂长工作分析与职位描述

在目标管理体系中的作用工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价职责说明的步骤2.指出每项工作的目的或目标。1.明确列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。目标管理与关键业绩指标的确定

关键业绩指标的定位与价值关键业绩指标的分类关键业绩指标选择的标准关键业绩指标与工作目标设定的配合关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值

定义基于对公司战略目标的分解，并随

公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的

变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而

不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同

的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素总体分解关键业绩指标战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价总销售收入生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键业绩指标分类

界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力

盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

成本控制收入管理质量安全环保管理

资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力

岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利

员工总数培训覆盖率员工满意度指标分类说明效益类指标：体现公司价值创造的直接财务指标，以全面衡量创造股东价值的能力。如：资本回报率、自由现金流、利润总额等；营运类指标：实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。如：市场份额、客户满意度等；组织类指标：实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，衡量推动企业价值观的建立与人员组织竞争力的能力。如：人员数量、培训覆盖率、员工满意度等。工作目标：不可用数字表现的重要绩效指标，由其他可衡量办法描述。如：到什么时间达到什么效果基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性例（1）投资资本回报分析税后净营业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回报率（百分比）商品销售收入（亿元）净营业利润率（百分比）营运资本周转率（次/年）毛利率（百分比）其它业务收入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转率（次/年）固定资产和投资周转率（次/年）÷×÷++--体现赢利能力体现资产管理效率例（2）衡量公司价值的标准——以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售

收入企业

规模利润盈利能力投资资本回报率自由现金流资产盈利效率以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求效益转为追求创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力关键业绩指标的设计来源

关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）财务类指标：地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标：HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）职位：储运安全处长工作目标设定：保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见）提高全员HSE意识[在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系]工作目标设计的原则具体的：可衡量的：质量、数量、时间（及时性）、费用实际可行的：与企业经营目标紧密相关：互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标工作目标设计的原则质量：满意率、差错率数量：完成数及时性：在什么时间内完成什么、回应的时费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告明确具体？可衡量？可实现？与企业成功紧密相关？特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命分析对这些职责的期望写出工作职责描述进行岗位分析检查一致性对关键结果区域设定衡量标准如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准工作目标的设定举例

（总部财务处预算处处长）该岗位的作用使投资支出与成本费用有一定的预算，并能通过对预算的管理控制，产生最大的效益完成该目标要做些什么？工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成J.……工作目标设计（续）工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息工作目标设计（续）主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内部客户期望：及时收回报告或建议，较易看懂，数据较完整、准确，预算的计划能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值工作目标设计（续）关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值怎么知道做得好与不好呢？评估标准：预算程序依照计划推进，取得结果与预期