电脑啤酒游戏20140608

啤酒游戏BeerGame目录传统的啤酒游戏啤酒游戏方案电脑啤酒游戏选项与设置1传统的啤酒游戏传统的啤酒游戏通常在一块木板上进行木板上的四个位置代表的是供应链上的4个角色，或者环节，或者说是4个阶段：制造工厂、分销商、批发商、零售商由各个部分的管理者发出的订单、运输途中以及每个位置上的存货，都由相应位置上的标记物代替外部需求由一叠卡片代替角色与职责1零售商向消费者提供啤酒向批发商下订单接收批发商的发货记录过程批发商向零售商发货向分销商下订单接收分销商的发货记录过程分销商向批发商发货向生产商下订单接收生产商的发货记录过程生产商向分销商发货确定生产计划记录过程组织者充当消费者的角色监督整个游戏过程解释整个游戏环节游戏规则2当前库存当前库存当前库存当前库存物流1、2周物流1、2周物流1、2周生产计划生产商分销商批发商零售商订单1、2周订单1、2周订单1、2周销售生产阶段消费者游戏规则2几个假设：1、整个供应链产品单一；2、每个节点代表一个企业；3、各节点有决策自主权；4、只能直线传递，不能跨节点；5、生产商为源头，假设其原材料供应不受限制，产能不受限制；6、不考虑生产设备故障等情况导致的产能受限；7、时间单位为周；8、每周发货一次；9、订货、发货与收货都在期初进行。一个要求游戏过程中没有语言交流，订单信息只能通过便签纸传递。游戏规则21、期初库存=上周期末库存2、收货量=上游确实发货量3、市场需求=消费者需求/下游订单数4、销量/发货量=实际卖出量/实际发货量5、本期对下游欠货量=市场需求—销量6、本期对上游缺货量=上周订单-收货量7、累计上游缺货量=上周累计上游缺货量+本期上游缺货量8、期末库存=期初库存+收货量-销量/发货量9、订单量=各节点根据供求关系自行确定周次期初库存收货量市场需求销量/发货量本期对下游欠货量本期上游缺货量累计上游缺货量期末库存订单量1

游戏规则2☆计算成本的方法:成本=总存货量x0.5+总缺货量x1☆计算利润的方法：利润=总销售量x2–成本一个玩家管理一个供应链角色/环节/阶段一个传统的游戏时间通常是25～50“周”在游戏中，每位玩家之间是不允许交流的库存和订单延迟水平通常每周之间会有戏剧性的变化到了游戏的最后阶段，玩家需要估算出客户需求除了真正知道需求的零售商管理者，玩家通常估算的需求与实际需求相差甚远当玩家被告知需求是稳定的，即在前4周中，每周的订货是4个单位，后几周每周订货是8个单位时，玩家常常惊讶不语出于本能，他们通常会指责其他的玩家采取了不适当的策略传统啤酒游戏的困难之处学生通常沉迷于游戏的技术上的细节，确保他们正确地遵守游戏的规则，然而他们却没有时间思考一个有效的策略啤酒游戏中体现出来的供应链管理中的很多困难，都可以通过缩短周期以及集中信息和决策来解决。但学生只能在游戏后的课程学习中了解2啤酒游戏方案首先考虑一个简单的啤酒供应链，包括一个单一的零售商、一个单一的供货给零售商的批发商、一个单一的供货给批发商的分销商、一个有无限生产能力生产啤酒并供货给分销商的制造工厂供应链的每个环节有无穷的储存能力，在每个环节之间有固定的供应提前期和订单滞后时间每一周，供应链中的每个环节都必须试图满足下游环节的需求任何不能满足的订货量都要记录下来，拖欠订货量应尽快地满足没有订单会被忽略，所有订单最后都必须被满足单位库存缺货成本为1.00美元单位库存持有成本为0.50美元实际订单提前期为2周每一个供应链成员都不知道外部的需求（当然除了零售商）或者其他成员的订单或库存各环节的目标是自身或系统总成本最小化3电脑啤酒游戏理念缩短提前期全体信息共享集中式管理选项提前期从2周缩短到1周每个供应链成员都知道外部需求信息、全部其他成员的订单和库存制造工厂的管理者控制着整个供应链游戏介绍理解屏幕运行游戏其他特征游戏介绍交互式角色：玩家扮演的角色，彩色表示机构：供应链的组成部分订货事件延迟→订单履行→成本加总→发出订单延迟和订单履行如果订单在w周末被发出，物料将会在w+3周初才能收到，有2周的延迟理解屏幕Inventory 库存Delay 延迟Totalcost 总成本Backorder 延迟订货（暂未履行的订货）Recentorder 最近的订单运行游戏从Play菜单中选择Start运行或按下工具栏中的Start按钮如果继续下一轮，按下Nextround按钮任何时候，都可以按下Playergraph按钮以生成一幅按日计算的绩效图绩效图其他特征Globalinformationmode 充分信息模式Shortleadmode 短提前期模式Centralizedmode 集中模式4选项与设置文件命令选项命令运行命令图形命令报告命令文件命令File-ResetFile-Exit选项命令Options-PlayerOptions-PolicyOptions-ShortLeadTimeOptions-CentralizedOptions-DemandOptions-GlobalInformationOptions-Policys-S

当库存低于s时，系统将会发出订单使库存达到S水平s-Q

当库存低于s时，系统将会发出数目为Q的订单OrdertoS每周，系统将会发出订单使库存达到SOrderQ

每周，系统将会发出数目为Q的订单Updateds

订货水平s会不断更新。最大可能的订货量仍是SEchelon

标准库存策略(s,S)的修改版。s的计算有一套规则，最大可能的订货量仍是S运行命令Play-StartPlay-NextRound图形命令Graphs-PlayerGraphs-OthersGraphs-System报告命令Reports-PlayerReports-OthersReports-System结果分享——发生了什么3批发商、分销商与生产商画出自己认为的市场需求图消费者需求时间时间库存结果分享——发生了什么3库存下降增加订单生产商库存空虚发货延迟存货加速器理论蝴蝶效应需求小幅上扬,导致库存的过度增加可利用状态反馈实现总库存量的最小,从而避免市场剧烈振荡的出现丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。思考——谁的错4消费者需求暴起暴落零售商订单分销商订单批发商订单思考——结构影响行为4结构不同的人相同的结构类似的结果随着时间推移而影响行为表现的重要相互关系思考——结构影响行为4生产计划生产商分销商批发商零售商订单8订单8订单8局面在11周左右的时候会趋于平稳，但是零售商、批发商和分销商不会得到他想要的所有订单。由于发货时间迟疑，他们未到货订单会越来越多。

这种“无策略”策略的执行，是在给竞争对手打败自己的机会。除非你能垄断市场。思考——结构影响行为4事实证明，当第二次参与游戏的时候，成本控制能好一些。但是不能从根本上改变这个恶性循环的产生，波动依然很大。只是存在成本控制高低的区别。个体个体个体改善个体个体个体每个个体必须重新认清自己影响的范围。影响远远超过自身职责范围。每个订单都会影响到整个供应链的源头——生产商。

整个游戏中，不可能存在一个人独自成功。你要想成功，其他人也必须成功。每个参与者都必须有这个观念，因为只要有一个参与者因恐慌而发出大量订单，恐慌将会传染到真个系统。思考——结构影响行为4从系统角度看，对于任何复杂的情况都有多层面的解释。在某种意义上，所有这些解释都是“正确的”，但是这些解释的用途却不同。对事情的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。这也是现代流行“反应式管理”（reactivemanagement）的原因。

我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。身边的啤酒游戏——青霉素工业5产量1.6产量2.7产量3.2身边的啤酒游戏——其他市场51985年，个人电脑内存条很便宜，供应充足。但是销量下降了18%，企业损失25%-60%。1986年底，短缺突然出现，市场开始恐慌，订单猛增，价格一下翻了三倍。1985年5月30日《华尔街日报》报道：通用、福特、克莱斯勒正在生产远超过实际销量的汽车，经销商积压的库存越来越多······这些汽车公司已经开始闲置工厂并裁员。其规模和速度是前所未有的。美国房地产行业也曾出现过这种现象。投机商故意抬高价格，以吸引投资者关注新项目的开发。结果市场过剩，房地产行业顿时陷入低谷。身边的啤酒游戏——政治军事520世纪70年代末，阿富汗游击队内部派系斗争不断加剧，阿富汗政府请求苏联政府援助。刚开始的时候苏联开始了小规模的救援，逐渐导致了越来越大的需求和越来越广的援助范围。最后只有军事干预了。

另外，美国陷入越战、海湾战争、伊拉克等都存在这种情况。身边的啤酒游戏——婚姻5矛盾期诱因出现不理解期矛盾激化对立期双方不相让、不理解，开始对立冷淡期气氛缓解，关爱消失亲友负面介入鸭梨大财务危机第三者插足身边的啤酒游戏——HRM5招聘员工库工资条······员工关系如何改善——11条法则6今日的问题来自昨日的解俞用力推，系统的反弹力愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟糕欲速则不达因与果在时空上并不相连选择小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得把大象切成两半不会得到两头小象不去责怪第五項修練---從啤酒問題看系統思考本書中，作者描述一個很有趣的啤酒遊戲，說明了人們以往的思考模式，常常是直線型的、被局限住的、只注重個別事件、不以整體的方向來思考。而且當失敗的結果出現時，人們通常歸咎於外。但是卻沒有想到，失敗的原來就是自己本身。這裡有幾個地方需要大家注意:1.從零售到製造商，每一個主管都盡忠職守，缺貨即補。2.證明了就算大家有心努力做好自己的工作，整個供應鏈系統還是會有問題。那麼，為什麼這樣的情形會發生?1.就製造商而言，生產並不是那麼的具有彈性。2.在供不應求的時候，想要多補貨是正常的反應。3.