有效项目管理-课件

有效项目管理主讲XXX项目管理在国外的发展长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程NASA（航空航天项目）SEI（国家软件采购项目质量标准制定）欧洲则发源于建筑、工程项目管理殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和认证；职业化：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。美国项目管理学会(PMI)

建立于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA100000会员（125个国家）PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家）项目管理领域的领导者发行了PMBOK项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。项目管理在国内的发展其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉）项目管理知识和最佳实践有待普及项目管理符合朴素的通用管理理念；无论是传统行业，还是新兴行业；项目管理的知识、技能成为职业培训的重要组成部分。PMP认证在2000年突然升温，培训市场迅速膨胀IPMP认证从2001开始劳动部推行“项目管理师”资质认证国内各行业人士渴望接受项目管理的培训、并用之于实践中为什么需要项目管理（1）市场竞争的要求：更快，更好，更低廉（Better，Faster，Cheaper）变化的内外部环境人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂合同项目管理和外包（Outsourcing）多兵种协同作战，对项目管理提出挑战面临来自世界范围内的竞争商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败EPM（企业级项目管理）概念的流行为什么需要项目管理（2）越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！”需要项目管理有效的组织和协调需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训新时期要求高素质的人才！项目管理，从哪里入手？持久和成功的变革项目－－引入变革与创新项目的价值：为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！组织的运作与项目－－动态的平衡。公司发展与项目和运作在了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。组织目标－项目－个人培训目的了解项目管理的基本要素掌握项目管理常用工具与方法分享项目管理经验提高工作效率与效果学习与学会适用与使用实战与高效课程提纲项目与项目管理项目启动项目计划项目实施与监控项目收尾未来企业管理的三大支柱

战略管理

项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理控制能力技能知识经验实践和反馈应用学习和培训如何取得项目管理的成功?项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果项目项目的特征？

具有具体的起始和终止日期具有严格定义的最终目标一次性的、临时的包含成本和时间计划可产生具体的结果范围

资源进度质量领导做正确的事确定目标激励、支持、协调管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标项目的成功为项目的成功而进行管理！应用实践、创新、改进、完善项目管理的基本过程启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示信息的流向启动计划实施控制收尾工作量阶段结束阶段开始时间过程的重叠属性－项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目管理知识的关系整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具技术项目管理过程运作、维护和配置项目定义和筛选交接文档化交接文档化通盘考虑，“瞻前顾后”启动阶段启动阶段任务组建项目组项目策划/制作项目任务书项目开工会启动阶段工具方法模版项目成员表策划/制作项目任务书里程碑启动阶段输出项目成员表策划/制作项目任务书组建项目组组建项目组项目策划/制作项目任务书项目开工会项目保证人

大项目领导

项目经理

团队核心成员(4至7人)扩展的成员(其他具有特定知识或技能的成员)项目成员表确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态项目保证人的职责领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责项目经理团队销售商转包人上层管理项目需要者最终用户团队法律部门质量部门市场战略制造部门研发部门项目经理的作用项目经理的风格与成功政治家：与上司有良好关系。开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来研究者：擅长发现并收集信息。不能把研究转化为产品。孤立主义者：几乎不与人打交道。大多数都失败，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型项目经理应具备的素质特征

有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验项目团队成员的职责团队规则的制订计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度 结果实务与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全跟踪基本方法的确定频率结果的报告沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划项目策划/制作项目任务书组建项目组项目策划/制作项目任务书项目开工会描述里程碑

项目经理

项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人项目策划书项目策划/制作项目任务书项目策划/制作项目任务书描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人1.项目背景与目的项目需要解决的商业问题:这是一个什么项目?为什么要做?2.项目目标项目策划/制作项目任务书项目策划/制作项目任务书描述里程碑

项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4计划进度实际进度项目策划/制作项目任务书项目策划/制作项目任务书描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人评价标准说明项目成果在何种条件下被接受,何时项目将被终止或取消,项目成功标准的度量或验收规程.项目策划/制作项目任务书项目策划/制作项目任务书描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人假定说明项目的主要假设条件约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件.将会影响项目的风险和成本.项目策划/制作项目任务书项目策划/制作项目任务书描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等。项目开工会组建项目组项目策划/制作项目任务书项目开工会项目组成员的初步交流,相互了解

营造一种良好的团队氛围

就以下方面达成共识项目目标管理方式工作方式……启动阶段要点启动阶段关键点充分沟通,明确项目需求及获得相关的支持明确项目的目标与定位开工会明确团队运行制度及统一思想启动阶段常见问题

项目需求不明确及项目沟通不够项目组成员选择不合理为促成项目,过于乐观地分析项目的可行性项目计划计划阶段任务工作分解结构活动排序资源风险成本估算进度计划风险沟通计划项目计划启动阶段工具方法模版WBS进度计划(甘特图

里程碑关键路径法计划进度表)沟通计划表风险管理表启动阶段输出WBS进度计划风险计划沟通计划工作分解结构工作分解结构活动排序资源风险成本估算定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述并获得认可项目范围与产品范围的区别成果与工作任务风险沟通计划项目计划进度计划

项目X层1层2层3工作分解结构WBS

（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE）分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图、表。对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人WBS字典确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。编号并理解任务分解的方法与表达形式图形式目录式0.0项目1.1活动1.1.1任务1.1.2任务1.2活动1.2.1任务1.2.2任务分解的方法自上而下头脑风暴法WBS的用途确定工作范围配备人员编制资源预算监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证工作分解结构的关键点分解的原则——完全穷尽，彼此独立任务最底层的特征一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周.OBS(Organizationbreakdownstructure)：组织分解结构——显示工作被分配到组织单元。EPSEPS结点EPS结点EPS结点项目A项目B项目CWBSWBS1WBS2WBS2活动1活动2活动3活动4总负责人OBS角色经理程序员质量员资源张王李日历科目企业项目结构EPS（EnterpriseProjectStructure)能反映企业内所有项目的结构分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。

活动排序工作分解结构活动排序资源风险成本估算方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序按照项目本身的内在关系排序技巧只用WBS的最低层次的各项’建一个子网,先不要担心工期\资源等工具前导图PDM风险沟通计划项目计划进度计划资源风险成本估算工作分解结构活动排序资源风险成本估算资源类型人员\物资\技术\资源估算与考虑要素需要什么何时到位需要多少有谁拍板工具专家.专业团队判断法风险沟通计划项目计划进度计划进度计划工作分解结构活动排序资源风险成本估算进度计划根据WBS.活动排序.工期估算和所需资源的结果进行分析,制定进度计划进度制定的工具关键路径法甘特图

风险沟通计划项目计划进度计划风险沟通计划工作分解结构活动排序资源风险成本估算识别风险

评估风险等级制定风险相应计划风险沟通计划项目计划进度计划项目风险识别方法问讯法财务报表法流程图法：财产损失、责任损失、人员损失现场视察相关部门配合法索赔统计记录环境分析法：顾客、原材料供应商、竞争者、政府管理者风险沟通计划四个适当适当的时间适当的信息适当的渠道适当的项目干系人,并保证干系人正确理解风险管理技术—决策树风险沟通计划工作分解结构活动排序资源风险成本估算形成本项目清晰明了的计划安排周计划月计划极度计划节点计划风险沟通计划项目计划进度计划计划阶段要点计划阶段关键点明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划启动阶段常见问题

对工作任务的分解不充分风险防范意识不强,没有沟通计划计划经常由个人制定,没有在项目组充分沟通项目实施、监控实施监控阶段任务沟通

项目监控变更管理实施监控阶段工具方法模版有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目状态报告项目管理变更表实施监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理实施监控阶段注意事项实施监控阶段关键点根据沟通计划，与项目干系人进行良好沟通严格监控进度，随时协调进展重点跟踪高风险的项目，并及时防范实施监控阶段常见问题需求变革管理不善，导致项目组运作混乱跨部门项目组成员的考核激励体制不完善项目组沟通与跨部门合作难度较大项目收尾收尾阶段任务评估与验收

项目总结文件归档收尾阶段工具方法模版项目评估验收要素项目总结表收尾阶段输出项目评估报告项目总结表项目总结项目总结表“相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰。”——爱迪生项目总结会收尾阶段要点收尾阶段关键点顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档收尾阶段常见问题

经验教训的传承和总结不够项目组成员对文档的归档认识不足项目的移交不平滑（尤其是跨部门项目）项目管理基本过程Pa