龚举成：高效协同

2023/2/51高效协同课程概览：理解中国电信目前在高效协同方面的挑战理解自己作为领导者，在提升高效协同中的可为之处学习如何“有所为”目的探讨高效协同的重要性与挑战，明确领导者有效的关注点探讨、学习有助于高效协同的心态和技能过程收益明确自己在协同中的心态选择，坚定协同的源动力提升在协同中的水平沟通技能，进而提升协同效率目录1心态建设——领导者的选择2水平沟通——领导者的关键技能目录1心态建设——领导者的选择组织协同的基本概念儒有合志同方，营道同术；并立则乐，相下不厌；久不相见，闻流言不信。其行本方立义，同而进，不同而退礼记·儒行什么叫做协同？什么叫协同？为什么需要矩阵式结构？为什么矩阵式结构

特别需要协同？案例学习–淮海战役通过下面一段视频，思考如下问题对于一个大的组织来说，协同意味什么？协同为什么困难？协同好的组织与不好的组织有哪些区别？人组成的机构为什么要协同？业务的复杂程度问题组织的复杂度问题–矩阵式组织的常见挑战局部利益问题沟通的失真问题小故事–局部利益问题质监部门：鸡蛋属于农产品，我们只负责生产加工领域的质量监督，因此不好管；农林部门：我们只负责农产品的质量，如鸡蛋存在疫病、或者激素超标等。但真假的鉴定，则超出了管辖范围；卫生部门：我们主管的是餐饮场所卫生问题，对于鸡蛋真假无法表态；工商部门：我们只负责流通领域，没有设置独立的质量检测机构，只能检查鸡蛋的进销渠道。问题需要追溯其源头，再行定论。组织复杂与业务复杂度的问题矩阵组织的目的:更快地响应客户/市场的需求，强化组织的应变生存能力优势：以客户为导向的组织架构，实施差异化策略共享组织资源，提高工作效率挑战：本位主义，追求自身利益最大化高效协同，是发挥矩阵组织优势的

关键!协同当中的沟通问题王晓初总经理：这次我们集中采购摩托罗拉XT800手机，想把价格往下压。开始想弄个二、三十万台不是什么大问题，结果终端公司到各公司一了解，需求量很小，都说不要不要，卖不出去，一千台够了。最后统计上来，只有七、八万台需求。最后我说定下12万台，价格降到了三千七。供应商说你们若要20万，我再给你降一千块钱。但是目前20万到不了。各公司一面说价格要太高，要集团统一往下压，但等到真正集中采购了，都是一片反对声，反过来又在抱怨集团公司在终端上面不动动脑筋，把价格往下压一压。我也觉得有点困惑。

XX分公司总经理：第一天王总在视频培训中，举了一个XT800的订货的例子，大概是12万的订货的机子，价格是3700块钱，如果增加到20万台，价格还能降一千。可是我们在报数字的时候，基层，本地网，甚至可能省公司，都没有清晰理解集团的意图，在信息沟通上面是不是有不对称呢？——2010年第二期地市分公司总经理研修班信息化创新论坛有职无界—承担更大责任有职无界—承担更大责任，就是要能够站在公司的高度，在恪尽职守的基础上，勇于走出职责的局限，承担更多、更大的责任。以职为界有职无界面对没有明确职责归属的“灰色地带”，需要领导者在立足本职的同时，打破职责界限：调整心态，实现协同…Asknotwhatyourcountrycandoforyou;askwhatyoucandoforyourcountry…不要问国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什么

JohnF.Kennedy案例学习：汉莎航空货运销售部门货运部门标准订单非标订单利润低利润高计划容易计划困难销售部门要多买非标订单货运部门要多处理标准订单思考一下，如何解决这个困难？销售利润订单周转率销售部货运部60%40%40%60%再次反思这个案例上述解决方案是一种什么性质的解决办法？对于这两个组织的领导人来说，如何从个人层面采取行动？组织协同的两面组织的规则是否支持协同？个人是否能够协同？高效协同问题大讨论你发现在协作过程中，面临的最大挑战是什么？当我需要其它部门协同时，面临的挑战通常是什么？当其它部门需要我协同时，我通常会有哪些方面的顾虑？你们认为，造成以上挑战的原因是什么？这些问题中，哪些是组织问题？哪些是个人问题？

影响圈与关注圈我所关注，但无法决定其结果的事情我可以直接影响和改变其结果的事情关注圈影响圈将精力集中于影响圈，影响圈会逐渐扩大将精力集中于关注圈，影响圈会逐渐缩小造成高效协同挑战的原因中，哪些处于关注圈，哪些处于影响圈？关注组织、影响个人：协同之道组织设置上有无冲突？KPI设置是否合理？行政效率如何？文化是否需要改进？我自己心态如何？我是否向我的团队传达了积极信息？我能为组织做些什么？我的价值观是什么？“人民的归于人民，凯撒的归于凯撒”人为什么做不好事情？不知Unaware知识缺乏某种知识属于通过认知和记忆可以解决的问题需要单向信息传递浅层学习不能Unable行为没有形成某种需要的行为习惯必须通过练习实践解决问题行为学习属于知行合一型的复杂学习不愿Unwilling态度在价值观上不认同属于内心深层的动机问题，而非技能需要非常复杂的辅导和内省结合的学习方式对于中高层经理而言，能否协同取决于心态30405020弱冠而立不惑知天命不能不知不愿不愿不能不愿不知不能不知协同是一种心态当别人需要我时当我需要别人时高效协同技能水平沟通

建立共同目标乐于分享

关注资源效益心态有职无界

承担更大责任什么叫做心态？心态是一种看世界的方法各种心态是如何形成的？协同困难的常见说法不是我不要跟别人协同，是别人不跟我协同我尝试过跟人协同，但是无效所谓协同无非是嘴上说的漂亮，实际很难做到公司的文化不支持我协同没有协同我们的生意一样很好啊我已经很能够协同了，还需要我做什么呢所谓协同就是我吃亏心态不同，看到的世界就不同在个人层面建立协同的关键–情感银行你自己他人“欲取之，必先予之”思考一下，你的情感银行账户状况如何？如何让我的团队与其他团队协同Amanmayleadahorsetothewater,buthecannotmakeitdrink.一个人可以把马带到河边，但他不能令它饮水。

Heywood平安信用卡：不可能完成的任务在短短不到两年的时间里，平安银行的信用卡发卡量仅在深圳和上海两个城市达到200多万张。这几乎是不可能完成的任务。平安是如何做到的？客户资源和销售渠道资源产品资源服务渠道资源平安银行平安保险中国平安集团乐于分享关注资源效益“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，1+1＞2的协同效应就产生了。”——安德鲁·坎贝尔《战略协同》乐于分享—关注资源效益，就是要能够站在公司的高度，着眼于资源使用效益的最大化，愿意且主动寻找分享资源的机会。讨论现在的问题是，作为支持部门，

如何让别人也允许我“搭便车”？作为团队领导，在达成协同中的角色裁判教练制定维护规则仲裁争议协调立场帮助调整心态技能辅导气氛文化建设领导者如何转变团队的文化？这可是一个大问题思考如下问题：

转变团队的做事方式，是应该先改变行为还是先改变思想？你相信哪一个？种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品格；种下品格，收获命运Giveusahundredsoldiers,braveorcoward;strongorweak;sincereorfake,wecanturnthemallintorealwarriors-WestPointSowathought,reapanaction;Sowanaction,reapahabit;Sowahabit,reapacharacter;Sowacharacter,reapadestiny.-SamuelSmiles给我们一百个士兵，不管勇敢还是懦弱；强壮还是羸弱；真诚还是虚伪；我们都能把他们变成真正的战士GE无边界行动的案例项目

|小组Dept1Dept2第一步找出协同问题第二步建立跨部门团队第三步小组头脑风暴项目

|小组第四步汇报与挑战两部门领导CEO规则1部门领导不能参加小组规则2项目小组工作方式为：

自由讨论+期限控制必须有结论规则

3外部教练负责流程，控制气氛，选择非工作场所规则4部门领导可以一票否决但是，必须说明原因；每年否决不能超过3次CEO观察行为外部教练思考一下GE这个案例的文化转变是如何实现的？外部顾问的作用是什么？GE为什么刚开始要拘泥于这个形式？为什么后来不需要这样了？不管采用什么方法，最终调整的都是心态归根到底，协同是企业要的结果而心态是一种自我修养广州法性寺，印宗法师开讲涅盘经。忽然风吹幡动。一僧说这是风动，另一僧说这是幡动，舌绽莲花，争论不休。慧能挺身，“非风幡动也，仁者心动！”实际的调查表明，协同不好的企业员工通常不快乐企业内部沟通成本员工的快乐指数资料来源：明尼苏达大学研究忘掉组织当中的诸多掣肘，从自己开始“所谓组织跟组织之间的合作，实际上归根到底是人与人之间的合作”“你可以选择与人为敌，也可选择与人为善。但是请记住，你选择前者的次数越多，通常你的敌人也就越多”“当年无法改变一个组织的时候，还是改变你自己比较方便一些“心态是一种价值观再合作的组织中，也有不合作的人；协同最不好的组织当中，也有可以协同的人这是你的生活和事业，你的选择…

视频：selection祝各位能够通力合作，把中国电信的事业推向成功！目录2水平沟通

建立共同目标本部分讲师介绍讲师是引导员答案在大家心中，选择权在大家手里建立共同目标之难——孙刘联盟的建成与我协作吧，

共击曹操！养虎

为患？引火

烧身？唇亡

齿寒？三种利益共同利益(Sharedinterests)意味着双方为一致的目标共同合作的机会。

各自不同利益(Differinginterests)意味着双方共同合作，构想并提出可选方案以获得双赢的机会。冲突利益(Opposedinterests)意味着参考独立标准的必要。SHARED共同利益双方都希望得到的利益DIFFERING各自不同利益可能互补的利益OPPOSED冲突利益运用水平协商方法建立共同目标原则性协商的最终目标遵循的方法或过程在协商前的计划和准备工作水平协商：在自己利益和他人利益既有一致又存在冲突的情况下，为了取得一致意见，而进行反复沟通的过程。原则性协商过程双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系协调一致探讨因由达成共识

营造积极的协商气氛，处理好跨部门协作中潜在的人际关系问题。探询对方的利益所在、提出符合双方利益的可选方案，并借助独立标准来对这些方案进行评估和取舍。有技巧地向对方提出方案，充分说明方案如何切合他们的利益需要，以得到对方落实推荐方案的承诺。原则性协商过程协调一致探讨因由达成共识

双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系录像：处理人际关系的挑战GARY的看法（销售人员）RICK的看法（生产总监）自己对方原则性协商过程进入「包厢」对事不对人双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系协调一致探讨因由达成共识

进入「包厢」「包厢」是这样一个地方：正确观察协商保持冷静调节情绪目的是：从大局出发关注成果协商背景和协商目标回顾以往与对方的交往记录。细想对方如何与其他人协商。开始协商时，考虑协商要点。协商背景考虑此次协商要达成的目标。除了一些明显的目标之外，同样考虑其它重要因素，例如：建立与某个部门的交往记录。为达到一个更大的目标迈出成功的第一步。协商目标利益相关人示意图你方利益相关人对方利益相关人你你对方对方你的协商：进入「包厢」就你自己即将进行的一次具有挑战性的跨部门协商，使用一份空白的《原则性协商计划表》。完成下列部分：协商背景及协商目标协调一致部分的第一页中关于利益相关人的信息部分协调一致部分的第一页中确认利益相关人角色的问题部分原则性协商过程进入「包厢」对事不对人双方满意的最佳协议有效率的协商方法双方更进一步的关系协调一致探讨因由达成共识

改变行为和态度GARY的看法（销售人员）RICK的看法（生产总监）协商前协商中目的、过程、收益目的：我为何来找你？过程：我会与你谈些什么？收益：我们双方能从今天的谈话中获得什么？设身处地积极聆听。确认已了解对方的观点。尽可能对对方观点中你认同的部分加以认同。尊重对方的感受，并对对方的权力以及能力表示肯定。必要时表示歉意。表达个人意见时，避免使用挑衅性字眼。积累对方肯定的响应。录像：设身处地技巧是否运用例子积极聆听确认已了解对方的观点尽可能对对方观点中你认同的部分加以认同尊重对方的感受，并对对方的权力以及能力表示肯定。必要时表示歉意。表达个人意见时，避免使用挑衅性字眼。积累对方肯定的响应。你的协商：对事不对人就之前选择的跨部门协商场景，完成下列部分：如何做到对事不对人PPP陈述回顾你在协调一致中，记录在计划表中有关利益相关人的信息。两人一组进行讨论，向对方描述你的协商内容，然后征求他们的建议。可以运用下一页的讨论提问指引，给对方提意见。你的协商：讨论提问利益相关人协商中哪三位利益相关人对你最重要？他们分别扮演什么角色？要成功达成共同目标，他们当中谁会产生最大的影响力？谁对你的帮助最大？谁会妨碍你的工作？你会用什么方法保证与他们融洽关系？对事不对人你的PPP陈述将怎样营造良好及有成效的协商环境？是否可以进一步修正PPP陈述，以更好地奠定积极的基调？你认为对方对你的看法如何？如果你觉得对方对你持有负面的看法，你将如何改变这情况？你将如何淡化这些负面的看法,并站在对方的立场上,表示积极的意图？原则性协商过程协调一致探讨因由达成共识

双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系原则性协商过程发掘利益提出可选方案采用独立标准双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系协调一致探讨因由达成共识

进入「包厢」对事不对人立场和利益何谓立场一种排除其它可能的态度表面上看起来唯一可行的方案关于你或者对方需求的陈述何谓利益你或者对方提出需求背后的原因你或者对方希望消除的顾虑或解决的问题你或者对方希望实现的愿望对发生不愿意发生的情况的忧虑示例：立场与利益立场利益开窗关窗示例：立场与利益立场利益开窗关窗新鲜空气没有对流示例：立场与利益立场利益开窗关窗新鲜空气没有对流是什么为什么表明的未表明的练习：立场和利益立场利益思考你的协作对象通常持有的典型立场，在左栏写出三个例子。就每一种立场，在右栏写出其背后可能的三种利益。三种利益共同利益(Sharedinterests)意味着双方为一致的目标共同合作的机会。

各自不同利益(Differinginterests)意味着双方共同合作，构想并提出可选方案以获得双赢的机会。冲突利益(Opposedinterests)意味参考

独立标准的必要。SHARED共同利益双方都希望得到的利益DIFFERING各自不同利益可能互补的利益OPPOSED冲突利益扩大利益“蛋糕”SHARED共同利益双方都希望得到的利益DIFFERING各自不同利益可能互补的利益OPPOSED冲突利益练习：区分不同类型的利益日前，省公司推出“翼卡通”业务，通过嵌入智能化芯片，可让189手机实现刷卡、门禁、考勤、签到等功能。德景市公司领导马上部署推广事项，要求政企客户部尽快在本市金融行业实现突破。政企客户部金融中心客户经理小罗找到工商银行的分管行长和办公室主任，领导对“翼卡通”业务非常感兴趣，要求小罗三天内提出产品介绍、设备清单报价、网络设计图方案，打算拿到办公会上讨论。小罗接到任务后非常高兴。作为客户经理的小罗，不熟悉产品方案，她找到客户网络支撑中心技术经理小孙。小孙说最近他很忙，因天气原因全局电脑故障频发，他要去处理故障，另外手头还有视频电路监控、医保VPDN电路两个方案要写……小孙以手头事情太多为由推辞了小罗。为了解决这一问题，小罗找时间与小孙进行了探讨，最终，双方发掘出如下利益：客户经理小罗的利益：1、确保客户的满意，在规定时间节点内尽早提交方案。2、拿下这一项目，实现业绩的突破，因为这将是政企客户金融中心第一单。3、获得领导的认可。4、从该客户处赢得更多的收入，完成考核指标。（例如，此次项目成功后，可拉动客户员工使用189手机，可使人均消费额从20元上升到40元）阅读以下背景资料练习：区分不同类型的利益（续）两人一组，区分哪些是他们的共同利益，哪些是冲突利益，哪些是各自不同利益。写在下一页的表格中，然后准备和其它学员分享你的看法。技术经理小孙的利益：1、及时完成手头的其他工作，包括全局电脑维护、视频电路监控方案与医保VPDN电路方案撰写，以及其他领导交办的工作。2、喜欢专注于方案设计撰写，不善于向其他同事搜集信息，而做这份方案需要到省信产公司选设备的型号、询价，取得其他相关信息，费时耗力。3、配合前端业务部门满足客户需求，以获得公司领导和其他部门对自身工作的高评价。4、做技术支撑工作多年，如果有机会，愿意转行去政企客户部培养发展业务的能力。练习：区分不同类型的利益（续）共同利益各自不同利益冲突利益用于发掘利益所在的提问证实你的设想。发掘其它利益。将这些利益按优先级排列。录像：发掘利益Gary如何证实自己对Rick所关心的利益的设想？Gary还可以用什么方法去发掘Rick所关心的利益？Rick应该怎样发掘Gary的利益所在？原则性协商过程发掘利益提出可选方案采用独立标准双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系协调一致探讨因由达成共识

进入「包厢」对事不对人可选方案是：可能达成共识的方案，但同时不排除其它方案。有协商的余地。阻碍创造可选方案的因素假设利益是固定的寻找单一的答案过早判断头脑风暴，创造可选方案作出判断前，先构思并定出可选方案。构思并定出大量的可选方案。发掘利益所在是创造可选方案的关键！契合利益将注意力放在各自不同利益上。寻找对一方价值高、而对另一方成本低的方案。楔形榫头录像：提出可选方案RICK和GARY提出什么可选方案？每项可选方案针对哪些利益？练习：提出可选方案这一活动是区分不同类型的利益练习的延续。回顾在区分不同类型的利益练习中双方的共同利益、各自不同利益和冲突利益。两人一组，分别扮演小罗和小孙的角色。

如果你扮演小罗，请准备一份PPP陈述。用5分钟时间写出可选方案。不需要达成共识；只需要共同构思并定出最多的可选方案。然后把这些方案写在下面空白处。准备与全班分享以上的可选方案。原则性协商过程发掘利益提出可选方案采用独立标准双方满意的最佳协议高效率的协商过程双方更进一步的关系协调一致探讨因由达成共识

进入「包厢」对事不对人独立标准独立标准——不受双方意愿影响的客观标准，用作权衡可选方案的依据。独立标准提供了公平的和双方一致同意的基准，确保不同的可选方案对双方都公平。独立标准在任何协商场和中都能派上用场。当双方处于以下情况时，独立标准尤其重要：在多项相互冲突的可选方案中作取舍。处理冲突利益的问题。思考：当我们在跨部门协作中遇到冲突利益时，可参考的独立标准有哪些？你的协商：探讨因由就之前选择的跨部门协商场景，完成下列部分：你方的利益和对方的利益你方的关键利益和对方的关键利益你方发掘利益的提问可能的备选方案和你方提出其它备选方案的提问独立标准和采用其它标准的提问两人一组。向搭档描述自己的处境，依照以下的提示开始角色扮演练习。根据自己的案例进行角色扮演时，你