QC基础知识分享

page1SMTCLProductionSystemQC基础知识分享一QC小组简介二QC活动过程及常用工具三QC改善工作表及案例分享目录32023/2/5

QC小组的概念

在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

[摘自1997年3月20日国家经委，科协，总工会，团中央，中质协，财政部《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知]QC小组的人数：每个小组3—10人为宜质量管理（QualityControl,简称QC）QC小组简介page41组长职责：(1)抓好质量教育，提高质量意识；问题意识；改进意识；参与意识。(2)制定活动计划，按PDCA的程序组织小组活动。(3)做好小组的日常各工作。2对组长的要求：是推行QC的热心人；业务知识较丰富；有一定的组织能力。QC小组的成员不受职务的限制，愿意参加活动的人员，只要小组接受均可参加。小组成员应：(1)积极参加活动，充分发挥自己的聪明、才智。(2)按时完成小组分配的工作。(3)较强的改进意识，对新生事物感兴趣，提出合理化建议。QC小组简介page5为什么QC小组有无限的生命力QC小组人员的培训,是教会QC小组成员用科学的思考方法去面对未来。QC小组的活动依据不是别人或前人的“经验”，QC小组活动的每一步进行都是“以数据为依据进行的科学决策。QC小组的科学理论具有普遍性和实践性，他的理论来自于生活实践，反过来他又指导我们的生活实践，容易理解，通俗易懂。QC小组的评价，重结果更重过程，评价你是否具备了长期成功的能力。QC小组简介QC小组活动的宗旨：提高职工素质，激发职工的积极性和创造性改进质量，降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场QC小组活动的作用

有利于开发智力资源、发掘人的潜能，提高人的素质有利于预防质量问题和改进质量有利于实现全员参与改善有利于增强团队协作精神有利于改善管理工作，提升管理水平有利于提高顾客的满意程度QC小组简介page7怎样开展QC活动？对于质量问题的内外反馈情况都了解吗？建成立QC小组了吗？是不是发现有一些质量问题总是反复出现？是否充分运转QC工具来分析质量问题？制定的对策方案都实施了吗？对于解决的问题是否继续跟踪了？故障率是否能进一步减少？有没有制定巩固措施防止问题再发生？请记住PDCA质量改善原则！现状描述确定目标原因分析要因确认制定对策对策实施效果检查效益分析纠正措施（短期）预防机制（长期）Action

处理（处置、总结）

Do

实施（执行）Check

检查Plan

计划持续改善QC小组简介这些问题你思考了吗？page8目录一QC小组简介二

QC活动过程及常用工具三QC改善工作表及案例分享911.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制定对策7.对策实施8.效果检查9.巩固措施10.总结和下一步打算目标达到？是否PDCAQC解决问题的十大步骤page10QC活动中每一步骤常用的方法注:1.★

表示特别有效☆表示有效

2.简易图表包括:折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图112023/2/5

生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题。课题类型主要包括：问题解决型：现场型、服务型、管理型、攻关型。创新型：创新型QC活动——选择课题

针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客的满意等选择课题。

名称应一目了然，不要抽象。选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算page12QC小组题目的正确表达XXXXXXXXXXXXXXXXX

如何对待对象具体问题

1、提高C30车床装配一次合格率

2、降低Z25型钻床制造成本

3、提高床体粗刨工序单班生产定额QC活动——选择课题选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算132023/2/51、改进工艺提高C30车床装配一次合格率2、控制工具领用降低Z25型钻床生产成本3、开发西部市场提高数控加工中心销售率QC活动——选择课题选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算142023/2/5

QC活动——现状调查现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应应注意的问题：（1）一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性）（2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；（3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料。选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算通常选用排列图152023/2/5

◆排列图原理：“关键的少数和次要的多数”

在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。●什么是排列图排列图又名排队图、柏拉图、帕累托图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列的简单图示。

◆主要用途有三个：按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。识别改进的机会。用最小的努力获得最大的成功。排列图2023/2/5排列图的图形说明1）图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成。2）从左向右按高低排列的柱型。（“其它”项目排列在最后位置）3）对应项目的累计百分比折线。4）标注齐全（包括：图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）排列图的基本图型排列图172023/2/51）关键的少数不明显；2）数据少，没有排列分析的意义；3）“关键的少数和次要的多数”的分析和“整体与局部”的表示不是一个概念，选择使用时用混淆；使用排列图经常出现的问题321优良中数据太少时不必要做排列图4）标注不齐全；5）用排列图去寻找发生问题的原因；6）“其它”项超过10%；2011621人材料方法

环境设备质量原因排列图用排列图分析原因属于统计方法使用不恰当182023/2/5一班二班三班四班20191817抹灰质量6月份检查不合格排列图按不合格类型重新分类做排列图夹渣不平黑点

缺角其他项目频率频率50126421）收集50个以上的统计数据；2）确定分层项目名称。3）统计项目出现频数；4）计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比；5）绘制排列图；6）标注。注：当排列图出现关键少数不明显的情况要重新进行分层，确定项目排列图绘制程序page19

2000年台州某热水器厂商开发出了快速热水器产品，这种热水器打开以后5秒钟就能完成对水的加热，而且可以持续24小时源源不断地出热水。但在试验过程中，出现了一个问题：关键的发热零部件有时候会突然被烧掉。要查出上述问题的原因，可以用以下排列图进行分析。名称频数累计频数累计频率拉弧25125176.9%功率不合格3728888.3%掉膜1630493.3%端面不平1031496.3%其他12326100.0%

先统计最近发生的所有问题，一共有326个问题。排列图案例（拉弧指弧光一闪，整个发热的管子将烧掉，即电热膜烧掉）page20由排列图可知，因拉弧不合格占缺陷总数的比率为76.9%，是诸多质量问题中的首要问题，属于A区，应该首先加以解决。

排列图的目的是抓关键的少数，通常有个原则，如图：80％左右的区域是A区，80%～90%是B区，90%～100%是C区。排列图案例212023/2/5练习题：某服装店开展QC小组活动，进行了顾客满意调查。请根据调查结果选择QC小组活动课题：接待不及时18三包未讲清6包装不精美2款式陈旧124男服少21价签不清楚4样品无现货8价格偏高50面料知识少3关门早10柜台有尘土14商品有落地32无试衣间10没洗手间2型号不规范45灯光照明暗28语言不文明61不按规定着装12排列图练习222023/2/5设定目标时应注意的问题：（1）目标必须要与课题相对应；（2）目标必须明确，用目标“值”表示；（3）不要定消灭、杜绝等过头的目标；（4）回避让别人敏感造成误解的目标；（5）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。QC活动——设定目标选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。232023/2/5你认为这样的课题目标是否可以？1、普通车床售后返修率由1%降低到0.5%2、提高加工中心的顾客满意度；3、争创“辽宁省明星企业”；QC活动——设定目标选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算头脑风暴法242023/2/5用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）应注意的问题：

1、针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因；

2、分析要彻底，要用提问“五个为什么”的思考方法去追根寻源；

QC活动——分析原因252023/2/53、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。4、不要进行“轮回”分析。如：设备原因主轴摆动轴承老化没钱更换企业效益不好领导不得力材料原因硬度不够供方不控制拖欠材料费企业效益不好领导不得力QC活动——分析原因选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算262023/2/5头脑风暴选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算阶段一：风暴阶段阶段目的：提出尽可能多的措施遵循原则：1.庭外判决原则

不能对别人的意见提出批评和评价，认真对待任何一种设想，而不管其是否适合和可靠。但需要制止扯皮、批评和责备的声音。2.欢迎“自由奔放”

欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由的后发制人，激发参加者提出各种荒诞的想法。3.追求构想的数量

意见越多，产生好意见的可能性越大。阶段一的两个重要角色主持人：1.会议一开始以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则。2.在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言；3.开始时，主持者可能需要采取询问的做法；4.不发表评论，但要制止批评的声音；5.制止参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。记录员：记录、分类、分组编制设想清单。阶段一另一种方式：采用书面的方式记录下大家的意见优点：不会受其它人的想法干扰自己的想法；缺点：相互没有交流，不能完善自己的想法，会议时间长。272023/2/5头脑风暴选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算282023/2/5头脑风暴选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算阶段二：评价阶段

阶段目的：对提出来的措施进行质疑和完善。就是要求

参加者对每个提出的设想者要提出质疑，并进行

全面评论。

步骤：

在质疑过程中，可能产生一些可行的订报设想；

“XX”设想是不可行的，因为...，如要使其可

行，必须...。

质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止；

更新清单。阶段三：总结汇报

记录员将结论汇报给大家。

292023/2/5●什么是因果图因果图:又名鱼刺图，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果以及潜在原因之间关系的图，它可以分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。

◆因果图原理：

用头脑风暴法，针对发生问题的现场，首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素，进行展开思维，把有可能产生问题的潜在原因都考虑到，按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形。

◆因果图适用情况：单一目的，因素不交叉情况下因果图302023/2/5

人机料法环第一层原因第二层原因结果原因类别首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。因果图基本图形312023/2/5练习案例：

技术部张小刚是进厂三年的大学生。招聘时，人力资源部说：“小张学习成绩好，要求进步是个有前途的好苗子”。刚进厂的时侯，小张非常守纪律，从来不迟到，为了保证按时出勤还买了自行车和小闹钟。可是，近期小张经常迟到，有一次最长迟到1个小时。请你绘制“因果图”分析一下张小刚迟到的原因。因果图练习1322023/2/5工具闹钟坏了没修闹钟没使用自行车没骑自行车轮胎漏气没补小张上班经常迟到上网到深夜早上起不来加班多太疲劳思想不重视纪律观念差人因果图练习page33假如一个房间的电灯不亮了……因果图练习2page34如一个房间的电灯不亮，这个电灯不亮要从几个方面去分析：灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题。引起灯泡问题的可能原因有：没有灯泡、灯泡坏了、灯泡松了或者灯泡用旧了。然后再一个个细查原因，一步一步深化下去。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因，这种分析的思路就是因果图的思路。因果图案例page35因果图案例362023/2/5

◆关联图原理：对多目的或因素交叉时进行原因分析，整理语言资料的图形。适用于QC小组面临较复杂的问题解决型课题时用头脑风暴法进行原因分析，用关联图整理语言资料。。●什么是关联图关联图又名关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因和结果或目的与手段等的单一或多个问题的图式技术，是根据逻辑关系清理复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。

◆主要用途有三个：整理原因非常复杂的问题。识别改进的机会。从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题。关联图372023/2/5关联图基本图形主因和问题的判别箭头只进不出的是问题。箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。箭头有出有进的是中间因素。出多于进的中间因素被称为关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。382023/2/5操作者培训少

两带轮径向不同心皮带关键尺寸超差带磨损剧烈以致过早断裂内部胶木杆断裂触头接触不良安装距离8mm不能保证电机联轴节轴向尺寸超差联接头松动速度继电器触点无法闭合装配不规范皮带长度调节偏长电气接线松动皮带与机座U型孔刮碰

速度继电器无动作关联图举例392023/2/5要因确认即确定主要原因，通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。确定主要原因时应注意的问题：1、要把分析的“末端原因”逐条确认；2、排除QC小组不可抗拒的原因；3、小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。QC活动——要因确认要因确认过程中注意事项选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算402023/2/5这样确定主要原因可以吗？1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。2、车间主任或总工程师识别的原因，肯定是主要原因。3、生产过程的关键工序就是问题的主要原因。4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最民主、最可靠的方法。QC活动——要因确认412023/2/5制定对策即我们的QC小组活动改善工作表的制定行动计划：要针对每个主要原因都制定对策。提出对策研究对策制定对策应注意的问题：1、注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性；2、对策表应包括七个方面内容：

要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。QC活动——制定对策选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算422023/2/5请你对下面选择的对策是否恰当进行评论1、把质量意识不强的员工开除；2、对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚，扣10%的奖金；3、把放水伐门降低，减少水箱的残留量；4、用自动行程开关代替脚踏开关，提高工作效率；5、车间环境温度高，增加两个电风扇。QC小组活动——制定对策选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算432023/2/5实施时一定要按对策表实施。对策实施时应注意的问题：1、边实施、边检查效果。2、当实施过程无法继续进行或对策结果达不到目标时，必须先考虑对“措施”进行调整，实在不行就考虑调整“对策”。3、活动过程中，要做好活动记录。QC活动——对策实施选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算442023/2/51、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。2、计算经济效益：直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费。3、课题效果要得到相应职能部门的认可。QC活动——检查效果选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结和下一步打算一

QC小组简介二QC活动过程及常用工具三

QC改善工作表及案例分享目录4611.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制定对策8.效果检查9.巩固措施10.总结和下一步打算QC小组活动改善工作表一、小组成立与课题确定二、现状调查与目标设定三、分析原因四、确定主要原因五、对策制定与实施六、效果检查、小结与下一步打算7.对策实施课题名称：提高TPX6113系列镗床试车台一次自检合格率实施地点：活动时间：

2009

年4

月6

日至

2009

年11

月26

日QC小组成员序号姓名部门职务小组分工1李传武镗床总装车间车间主任组长2孙成军镗床总装车间车间副主任数据分析3苏玉刚镗床总装车间技术员数据分析4张羽镗床总装车间技术员数据收集、资料整理5肖宏波镗床总装车间技术员现场验证6张野镗床总装车间装配钳工现场验证7肖宏波镗床总装车间装配钳工现场验证8……910QC改善工作表一、小组成立与课题确定编号：DZ/十三/Ⅳ/1

QC活动内容QC小组的成员应尽可能包括本序和上下序的操作人员，技术人员、设备人员、采购人员等相关人员，人数最好为3—9人整个QC活动中所涉及的工作表及附表页码均手写。QC改善工作表现状调查：二、现状调查与目标设定目标设定：编号：改善内容描述改善前改善目标↑↓%

日期

内容7月8月9月10月11月12月合计抽检数目（台）566270736465390一次自检合格数（台）434654585149301一次自检合格率（%）76.874.277.179.579.775.477.2一次自检合格率仅为77.2%QC改善工作表现状调查：二、现状调查与目标设定目标设定：编号：改善内容描述改善前改善目标↑↓%

对TPX6113系列产品试车台验车项目检验情况进行统计和分析，共统计390台，其中有89台机床一次自检不合格，针对这些进行记录如下：序号验车检测项目频次（次）累3计频次（次）累计百分比（%）1主轴组件相关检测676775.32滑块移动对主轴中心线垂直度77483.13主轴移动手柄拉力57988.84变速操纵48393.25噪声38696.66其他389100

主轴组件相关检测是影响试车台自检合格率的关键因素。QC改善工作表现状调查：二、现状调查与目标设定目标设定：编号：改善内容描述改善前改善目标↑↓%77.2%90.2%

对主轴组相关检测项目检验不合格情况做进一步调查和统计：序号主轴组相关检测项目频次（次）累3计频次（次）累计百分比（%）1主轴镗杆热检径向跳动525277.62主轴镗杆冷检径向跳动75988.13主轴轴向窜动56495.54其他367100调查结果：由排列图可知主轴镗杆热检径向跳动检验不合格是造成试车台一次自检率低的症结所在。↑13%提高TPX6113系列镗床试车台一次自检合格率QC改善工作表鱼骨图关联图系统图三、分析原因编号：主轴镗杆热检径向跳动检验不合格主轴孔同轴度超差检具未按周期检验操作者装配经验少镗套1：12锥度处与轴承接触不合后轴承锁紧后镗套变形主轴轴承温度温升超差前轴承预紧力调整不当法兰端面与主轴中心线垂直度超差轴承内圈与镗套未补偿轴承受力不均匀主轴中心线与法兰中心线存在夹角前轴承受力不均主轴组件热变形不一致测量数据有误检具不合格序号末端原因确认内容确认方法确认标准负责人完成日期是否为主要原因1主轴轴承温度、温升超差轴承温度值及温升值是否超标用温度测量仪轴承温度值及温升值轴承温度<70℃；轴承温升值<40℃张羽2009.5.30否

2操作者装配经验少

该序操作者装配水平是否合格调查相关人员装配工作经验，并进行考核装配经验80%达3年以上；考核成绩优秀率≥70%XX2009.5.31否

3后轴承锁紧后镗套变形

锁紧后镗套是否存在不均匀变形用百分表测量镗套内孔变形量无不均匀变形产生为理想状态XX2009.5.31是4前轴承预紧力调整不当前轴承预紧力是否调整不当调查一次交检不合格产品具体调整哪种因素调合是否通过重新调整预紧力而达到验车要求XX

2009.5.15是

5轴承内圈与镗套未补偿是否进行了误差补偿配好的轴承、镗套组是否有高、低点标记有高、低点标记且位置准确XX2009.6.10否

6检具未按周期检验该序所用检具是否按周期检验有合格证且使用日期有效的为合格检具所用检具周检完成率达100%XX2009.6.10否

7主轴孔同轴度超差

主轴孔同轴度是否在允许范围内测主轴孔同轴度偏差同轴度控制在0.02mm以内XX

2009.5.20否

8镗套1：12锥度处与轴承接触不合镗套锥度处与轴承接触是否良好通过现场检测来确认接触程度≥80%为合格XX2009.5.30否

QC改善工作表四、确定主要原因编号：QC改善工作表(附表）四、确定主要原因编号：要因确认1：主轴轴承温度、温升超差确认结果：非要因

分别对十台一次自检不合格的主轴箱进行检测，在最高速保持主轴运转使主轴轴承达到稳定温度，此时，用测温仪器对其进行检测，检测参数及平均数据记录如下：主轴轴承温度温升试验

主轴轴承检测平均温度（℃）备注主轴前轴承主轴后轴承尾部箱滑块轴承室温（℃）空运转前22222222空运转后

22温升8.4

30.1

33.3

22从试验数据可以看出，主轴轴承温度及温升完全符合要求。情况部位QC改善工作表(附表）四、确定主要原因编号：确认结果：非要因对该序相关的30名操作者进行统计和调查，结果如下：调查内容装配工作经验3年以上2年以上1年以上1年以下调查结果25人3人2人0对此30名进行再次理论考核和实践考核，成绩如下：调查内容考核成绩优秀良合格不及格调查结果24人4人2人0

装配工作经验3年以上达80%以上，考核成绩优秀率达70%以上。要因确认2：操作者装配经验少QC改善工作表(附表）四、确定主要原因编号：

抽取五组主轴组件进行相关测量，后轴承锁紧前，距内孔端部30mm处测内径，将内径表调零；锁紧后，测四点位置（如图所示），记录结果下表所示：镗套内孔试验数据记录检测位置（如图2所示）平均测量读数（mm）测量器具a点0.025

内径表b点0.020

内径表c点0.030

内径表d点0.020

内径表镗套内孔测量示意图锁紧后镗套内孔发生不均匀变形要因确认3：后轴承锁紧后镗套变形QC改善工作表序号主要原因行动计划负责人完成时间纠正措施/预防措施1

后轴承锁紧后镗套变形

改进后轴承锁紧方式

XX2009.7预防措施2

前轴承预紧力调整不当

采取主轴组预装调试

XX2009.7预防措施

五、对策制定与实施编号：1.针对确认后的主要原因，制定相应的行动计划，行动计划要从根源上解决问题，2.完成的行动计划需制作完成确认单，并作为附表附在此页后面；涉及到工艺、设计改进的需要列入标准化加以推广后方可做完成确认单。改善前(BeforeKaizen)改善后(AfterKaizen)状态描述：状态描述：1.

1.行动计划编号：DZ/十三/Ⅳ/1/1行动计划内容（What）：实施日期(When)：实施地点（Where)：涉及投入(Howmuch)：元参与人员(Who)：QC改善工作表中所列行动计划内容QC改善工作表中该行动计划所列的负责人及参与此行动计划实施的人员QC活动前，存在的现有状态的表述。行动计划实施后，产生的效果描述QC改善活动完成确认单（纠正措施/预防措施）例如：DZ/十三/Ⅳ/1/1本QC活动的编号，具体编号方法请见《QC工作表—小组成立与课题确定》页中的说明该行动计划在《QC工作表—对策制定与实施》页中的序号QC改善工作表尽量用趋势图，体现改善前及改善后的跟踪数据。六、效果检查、小结与下一步打算编号：效果检查：小结与下一步打算：对此次QC改善活动做以小结，并确认下一步如何改进。（例如老问题解决了，新问题又来了，所以持续改进没有终点；PDCA循环是一个持续往前流动的循环；或是在活动过程中发现了其他的质量问题，也可在此处加以说明进行下一个QC改