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网络企业管理:

企业再造与流程重组2023/2/5版权所有21世纪持续竞争优势的来源在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院莱思特•瑟罗教授2023/2/5版权所有

流程重组提出的背景（1）

70年代以来的企业环境第二次世界大战以来，特别是70年代以来，现代科学技术特别是信息技术迅猛发展，其规模之大、作用范围之广、影响之深前所未有。科学技术应用于生产的周期不断缩短，产品技术含量不断提高，产品更新换代不断加快，生产力水平得到极大的提高。与此同时，市场国际化趋势日益发展，竞争日趋激烈。信息技术使顾客很容易了解到市场上各种商品的价格、性能、售后服务等信息，同时由于市场上的日益丰富，使顾客的需求个性化，对商品愈来愈挑剔。市场的变化愈来愈捉摸不定和愈来愈快。因而，企业要想赢得顾客、赢得市场变得非常困难。在激烈的市场竞争中，企业之间的并购、兼并风潮迭起。竞争的内涵从价格扩大到质量、交货期和售前售后的服务。

2023/2/5版权所有流程重组提出的背景（2）

传统劳工分工的弊端但是，在传统的劳动分工思想指导下，企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多，交接、审核、批准等不增值的环节也越多，协调与管理的工作量就越大，管理人员多，机构臃肿，管理成本高。按职能分工，“铁路警察各管一段”，大家只关心本部门本专业范围的工作，缺乏全局观念，容易产生部门主义。专业化分工使员工的技能单一，限制了员工能力的发挥，限制了大家的创造性。2023/2/5版权所有流程重组提出的背景（3）

市场的选择这样在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行２００多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。2023/2/5版权所有

流程重组提出的背景（4）

生产率悖论问题80年代的“生产率悖论问题”（productivityparadox），即信息技术的巨额投入并未给员工带来所预期的效益。如80年代美国在信息技术上投入了10000亿美元，其中服务行业投入高达8000亿美元，但10年间白领生产率却基本保持不变。为此，MichaelHammer与JamesChampy考察了福特、柯达等利用信息技术取得重大变革成功的企业。2023/2/5版权所有企业再造理论的提出（1）

《再造，不是自动化，而是重新开始》1990年管理学博士MichaelHarmer（哈默）发表文章《ReengineeringWork，Don`tAutomate，Obliterate》(再造，不是自动化，而是重新开始)；他认为应该全面刷新“笨重的”和“过时的”工作流程，实现“用现代化的信息技术缔造的高速公路取代乡间小径”。2023/2/5版权所有企业再造理论的提出（2）

《企业再造━企业革命宣言》1993年MichaelHammer与JamesChampy合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业再造━企业革命宣言)；他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业再造》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。再造理论的核心思想打破了盛行两百多年由亚当斯密在《国富论》中所提出的劳动分工专业化的观点，主张再造，甚至于翻天覆地的再造。2023/2/5版权所有BPR的定义业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。2023/2/5版权所有2023/2/5版权所有BPR理论的核心（1）构成BPR理论的核心有以下三个方面：

（1）流程重组，企业重组应以业务流程为中心，从根本上重新分析、设计组之间以及组织内部的业务流程。BPR强调业务流程的核心地位，而不是像以前被看作为支持管理流程的辅助地位。

2023/2/5版权所有BPR理论的核心（1）（2）组织变革，重组后的业务流程是组建新的组织单元的基础，组织工作单元与组织结构有密切的关系，面向流程的团队形式的组织工作单元使组织结构层次减少，向扁平化方向发展。重组后的组织是以流程为工作单位，每一个流程必须有相应的团队为之服务。

（3）信息技术的应用，企业重组需要信息技术的支持，Hammer等认为信息技术是BPR的使能器（enabler）。利用信息技术进行企业重组时，应先考虑信息技术的效益，而不是采用先发现问题然后再试图利用信息技术结局问题的传统思维。2023/2/5版权所有流程重组不是改良，

而是重大的突变式改革它的4个关键特征是:显著的；根本的；流程和重新设计。它是一种彻底的重构，而不是追加式的改进，追求的是飞跃，而不是完善——（1）企业再造对固有的基本信念提出挑战。（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短７０％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４０％，市场份额增长２５％”；

但它的实施过程却是渐进的。2023/2/5版权所有BPR的意义业务流程重组被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。2023/2/5版权所有BPR的实施概况（１）

国外许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，“实施流程再造的众多组织中有50%~70%不会达到他们所期盼的那种激动人心的结果”。2023/2/5版权所有BPR的实施概况（2）

北美福特汽车公司（1）北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人2023/2/5版权所有北美福特汽车公司（2）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款2023/2/5版权所有北美福特汽车公司（3）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成2023/2/5版权所有北美福特汽车公司（4）业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。2023/2/5版权所有北美福特汽车公司（5）福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。2023/2/5版权所有BPR的实施概况（3）

中国作为我国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信于2001年9月底与麦肯锡、汉普管理咨询顾问公司签定了“本地网业务流程重组试点工程”协议，两家咨询公司将分别从不同的角度对中国电信管理改造项目负责，在中国开创性地引入“双外脑”的管理变革咨询模式。中国电信在全球排行第8，拥有34万员工，19万退休人员，2000年度营业额1700亿元。中国电信多年对产品、技术和市场进行适时调整取得了显著进步，但是“管理”已经成为一块短板，中国电信必须通过管理提升来提高竞争力——做BPR也就进入了日程。2023/2/5版权所有流程业务流程重组是面向流程的，实施业务流程必然会引起其他方面的变革，但它的核心是流程。“流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。2023/2/5版权所有业务流程的分类按流程跨越组织的范围组织间流程，职能部门间流程，个人间流程；按流程处理的对象实物流程，信息流程；按活动性质营运流程；管理流程；2023/2/5版权所有BPR的基本指导思想以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM信用公司通过重组流程减少了９成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。2023/2/5版权所有业务流程重组的主要原则再造规则是执行BPR应该遵守的规范，是BPR理论的表现形式，也是保证BPR实施成功的保障。根据对BPR的实践及其国内外的研究，在思想、流程本身及组织三方面对BPR的有效实施进行规则总结。2023/2/5版权所有基于观念、思想的再造规则

(1)规则1:回归自然，变职能管理为流程管理。“铁路警察各管一段”优点是职责分工明确，缺点是在处理非常规任务时，缺乏机动性和灵活性。企业本来的流程为一个整体，但由于管理理论发展的历史局限性，造成现在的劳动分工过细，专业化太强的局面，进而出现庞大的阶剃式的管理组织结构，使得各个组织部门立足于向上级部门负责，对同级部门横向协调和下属部门的管理，根本就无法对企业生产流程给予全局管理，因而，我们要求实施流程再造的企业必须使得管理面向流程，以流程为根本导向来设置组织机构2023/2/5版权所有基于观念、思想的再造规则

(2)规则2:面向顾客需求，实行对顾客的单点接触。在目前产品供给大于需求的情况下，企业的生存之道即为能够生产出顾客所需要的、能反映他们个性的产品。所以，企业的所有工作都应以顾客需求为中心。如果企业的决策者及相关管理人员仅把工作精力放在日常具体的事务、部门协调，而不进行市场的调查、分析，则势必导致企业陷入困境。在保证顾客服务质量方面，要求改变过去那种传统的多点接触，而最终出现相互推委、无人负责，导致企业信誉受损的局面，企业必须设置专门人员来负责这样的事，变企业对顾客的多点接触为单点接触。如：MBI的专项业务经理。2023/2/5版权所有基于观念、思想的再造规则

(3)规则3:充分利用信息技术。在当今以信息为特征时代，信息技术为各行各业所应用，我们在具体从事BPR的过程中，信息技术既是推动BPR流程再造的触发器，也是实施BPR再造的手段，我们既可以利用数据库技术进行市场调查和分析、生产管理、决策支持，也可以利用基于信息的自动化技术实施生产自动化，进而降低工人们的劳动强度。2023/2/5版权所有基于观念、思想的再造规则

(4)规则4:将各地分散的资源视为一体，从信息来源地一次性地获取信息。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。2023/2/5版权所有基于流程的再造规则（１）规则5:

变事后管理为事前管理,减少不必要的审核、检查和控制等活动。事后管理越多,必然造成非生产性的活动愈多,人员愈忙碌,但整体绩效愈差,这是一种不合管理原理的管理,解决的方法不是提高其效率,而是要根本消除事后管理。规则6:

分析流程的各个活动,减少不增值的活动.精益生产和工业工程理论认为,任何不增值活动的存在就是浪费,减少了浪费,就意味着单位产品的成本减低,对市场更具有竞争力2023/2/5版权所有基于流程的再造规则（2）规则7:

减少中间环节,适当对活动给予合并.为使得企业组织结构的扁平化,基层单位员工不是以个人而是以工作团队的形式一起工作,再造人员应尽量把原来小的活动合并成一个个独立整体,做到员工工作多样化。规则8:尽量变串行活动变为并行活动。在流程再造具体实施过程中,可借助于数据库技术和图象处理技术把串行结构变为并行结构。2023/2/5版权所有基于流程的再造规则（3）规则9:让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

2023/2/5版权所有基于流程的再造规则（4）规则10:让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体

如何安排，还是要以全局最优为标准的。

2023/2/5版权所有基于组织的再造原则

(1)规则11:基层工作单位不是个人而是自我管理的工作团队,管理者的工作角色由监督变为指导协调。由于企业流程再造是在打破原有的组织结构基础上进行的再造,再造后的活动在范围、深度上都已超过个人的工作能力,客观上就要求有一个能自我管理、自我协调的工作团队来完成新的活动。也正是由于工作团队都能独挡一面,员工的素质普遍提高,管理者的角色由监督变为协调指导。2023/2/5版权所有基于组织的再造原则

(2)规则12:企业组织结构扁平化,中层管理人员急剧下降。扁平化组织管理由于社会的进步、人员素质提高、工作团队的建立和各种信息技术的应用,使得中层管理人员的大量存在变得浪费,企业客观要求中层管理人员数量减少。2023/2/5版权所有基于组织的再造原则

(3)规则13:对员工的工作评估方式由工作量的大小变为对产品所作贡献的大小,对员工由培训变为教育。在流程再造过程中,流程中的工作目标是为了满足顾客的需要,而不再是为了让领导满意而在流程中付出了多少工作量,对员工的工作评估方式由工作量的大小变为对产品所作贡献的大小。在流程流程再造过程中,我们要求员工积极地参与流程再造,让他们自己去想,教会他们如何去洞察和理解新情况,如何判断,处理新问题,从而进一步把员工培养成复合型人才。2023/2/5版权所有BPR项目实施（1）谷华等BPR实施方法研究成果——BPR生命周期六个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价2023/2/5版权所有BPR项目实施（2）总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进2023/2/5版权所有BPR项目实施（3）

BPR项目实施阶段划分（1）阶段活动s1总体规划s1A1得到管理层支持与委托s1A2了解企业战略目标、内部需求、IT建设s1A3确定项目目标、范围s1A4确定项目组成员s2A1项目启动大会s2项目启动s2A2内部BPR理念培训s3流程描述与诊断分析s3A1了解现状描述现有流程s3A2分析现有流程s1A4项目预算和计划s3A3问题归集s3A4诊断报告2023/2/5版权所有BPR项目实施（3）

BPR项目实施阶段划分（2）阶段活动s4流程设计s4A1建立目标总图s4A2确认关键流程s4A3明晰改进方向、流程优化设计s4A4IS设计和功能需求s5A1配套辅助信息的收集与整理s5配套方案设计s5A2职能调整方案s5A3配套方案设计s2A4IS解决方案的设计s6转换s6A1组织调整s6A2IS系统实施s7项目总结s7A1项目效果评估s7A2项目总结s4A4配套辅助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培训s6A4流程正式切换2023/2/5版权所有2023/2/5版权所有BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标；确定业务流程重组的基点；识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节；确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案；在高层管理的支持下，BPR小组推动业务流程重组在整个组织的进行；对业务流程重组的效果进行分阶段控制与动态调整；2023/2/5版权所有BPR失败的原因（1）缺乏长远的规划忽视自上而下的领导和自下而上的变革；企业重建必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作，要形成足够的紧迫感，把人们赶出“舒服地带”；误择流程重建的环节

2023/2/5版权所有BPR失败的原因（2）没有系统的计划和短期的目标；错误理解IT在BPR中的角色；过早的宣布大功告成；没有把改革成果渗入到企业文化中去；2023/2/5版权所有BPR的方法（1）方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种2023/2/5版权所有BPR的方法（2）企业流程重组不同过程中涉及到很多方法具体可见技术一览表（72种工具）头脑风暴法；Delphi技术；层次分析法；关键成功因子法；设立标杆法；2023/2/5版权所有BPR的方法（3）对于流程重组中的流程具体采用什么方法加以描述，目前主要有Petri网方法、IDEFx方法族、RAD（RoleActivityDiagram,RAD）方法、WorkFlow方法、DFD（DataflowDiagram）方法、E-R(Entity-Relationship)方法。从BPR实施而言，要求流程建模方法要有如下几方面的特性：现成的支撑软件；软件有好的界面；强大的建模能力；强大的分析能力；足够的集成能力。2023/2/5版权所有

BPR的方法（4）

目标业务流程设计基本方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate2023/2/5版权所有BPR的方法（5）

——流程图流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程；编制流程图；完善流程图；2023/2/5版权所有业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析2023/2/5版权所有流程图绘制基础有明确定义的开端和结束；有输入必有输出；在整个企业组织中“流动”；不局限于单一的功能和部门流程输入输出2023/2/5版权所有流程图绘制标识（1）一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通；文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。系统/数据库：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。2023/2/5版权所有流程图绘制标识（2）流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程参见：该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。数据信息：该标识用于指示输入流程的数据和信息。2023/2/5版权所有流程图绘制标识（3）决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。2023/2/5版权所有流程图绘制标识（4）存档：该框代表一个文档在此处需要被存档。流程图连接标志：该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。2023/2/5版权所有流程图绘制标识（5）A继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?A对状况表

作修改开始/结束：该框用以表示一个流程的开始和结束。2023/2/5版权所有流程图绘制标识（6）在决定框架之前使用手工操作标记：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。是否是否有效？验证统计

数据的有效性2023/2/5版权所有流程图的格式宋体；标题采用14号字体、加粗、中间对齐；部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐；框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐；连线采用与框内同样字体、中间对齐；尽量避免相交线2023/2/5版权所有框内的字，宋体6－8号，普通不加粗，中间对齐标题；宋体；14号；加粗；中间对齐部门；宋体；10号加粗；下划线；中间对齐不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了2023/2/5版权所有样张2023/2/5版权所有案例1：MBL（MutualBenefitLife's）的个人寿险业务流程重组最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（casemanager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，