绩效管理培训地产公司绩效管理体系

XX地产绩效管理体系周期对工作的要求采用的管理形式评价思路长周期/年各个方面工作都要做好划分工作板块，做好各个板块的内容用KRA分领域，找KPI，再筛选5—15个PPI短周期/月/季要求要做好的工作做好主要工作做好，基础工作不能拖后腿确定1—5个PPI，重点做好；可有无数的FPI，分三区，奖优罚劣工作管理与考核之间的联系整体设计思路业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线将每个部门的工作分成两种工作：一种是主要工作，主要工作做好了，公司因此而发展，对于这些工作，采取重点管理；另一种是基础工作，基础工作做好了，可以奖励，但不重点要求，只要求做到一定的范围内就可以，但不能做的太差，太差就会影响公司的运作。采取范围管理。体现在图中，主要业绩指标在绿区中。而基础指标只要落在黄色区域中，就可以不奖励也不惩罚，落在绿区中，可以奖励，落在红色区域中，要适当的惩罚。绿区黄区红区确定总体目标确定关键结果领域KRA关键绩效指标如何得到绩效指标绩效管理管理体系建设企业文化建设关键职位空缺率绩效管理工作计划完成情况各项制度建设工作完成情况员工满意度项目发展年度人均培训时间计划达成率平均人效指标法律问题单位时间内孵化出项目的数量年内出现有效解决的法律问题的比率风险管理经过审计后认可的新项目预测利润率核心员工离职率项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量企业文化工作计划完成率风险控制点控制率潜在风险有效揭示的数量潜在法律问题有效揭示的数量KPIPPIFPI主要绩效指标1-5个基础绩效指标通过努力能极大地影响它，并体现责任者的主要业绩所有应该要求的部分，20个左右，未列出的，有异常也考；涵盖无数个要求FPI主干0——120分重点管理目标管理—30——+30范围管理三色区管理KPI、PPI、FPI的关系和用法被考核者周期考核过程备注副总裁/子公司经理年度考自评，企业发展部/人力行政部检查，绩效办公会评，总裁定增加高管述职（书面、公开）机构各职能部门负责人季度考自评，主管领导评，人力行政部检查，总裁定增加述职（书面、公开）子公司职能部门负责人季度考自评，主管领导评，人力行政部检查确定有投诉时，人力行政部与总裁定员工月度/季度考自评，主管领导评定，人力行政部审查有投诉时重评考核周期与绩效管理设计XX机构绩效考核分类情况表考评对象适用考评考核工具主要考评者机构副总裁、子公司总经理年度PPI考核，5—15个PPI附表二绩效办公会、总裁年度述职总裁或员工调查子公司年度PPI考核，5—15个PPI附表二绩效办公会、总裁机构职能部门、部门负责人季度PPI/FPI考核，1—5个PPI附表二、三绩效办公会、总裁年度PPI考核，5—15个PPI附表二绩效办公会、总裁年度述职（不包括部门）总裁或员工调查机构员工(子公司员工)季/月度PPI/FPI考核，1—5个PPI附表二、三上级、人力行政部年度短期成绩平均值占50%部门年度成绩占50%统计计算人力行政部统计子公司部门参照机构职能部门及负责人方式进行附表二、三子公司负责人（机构人力行政部代行）员工追求考核分怎么办？1、会变得斤斤计较2、修饰工作3、争取得高分4、上级打人情分5、不遵守考核制度1、将考核分转化为绩效等级2、考核分代表做得如何，哪些方面失分，需要改进3、按绩效等级获得奖金解决方法一味追求考核成绩副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+年度述职成绩）/2机构职能部门年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+季度平均成绩）/2机构职能部门负责人年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+年度述职成绩）/2员工年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+短周期平均成绩）/2年度考评成绩等级对应分数级别含义S杰出140——106实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。

A优秀105—96实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好95—86实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C尚可85—76实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D不足75以下实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。绩效等级划分参考表单位考核结果员工考核结果比例备注S140%A占：70%，B占：20%，C占：10%，D占：0%各等级中S仅为极少数，由总裁特批A100%A占：50%，B占：30%，C占：15-20%，D占：0-5%B80%A占：20%，B占：30%，C占：40-45%，D占：5%C60%A占：10%，B占：30%，C占：50%，D占：10%D40%A占：0%，B占：10%，C占：70%，D占：20%等级划分、等级奖金系数个人奖金分配系数个人绩效成绩等级系数企业奖金分配系数企业准备分配奖金量全体人员奖金分配系数全体人员实际绩效等级系数员工奖金员工奖金企业奖金分配系数奖金分配与计算本次制订工资等级考率的因素环境活动范围工作失误后果知识决策责任管理幅度下属的人数经验研究分析沟通初次制订工资等级的依据工资级对应职位初次定薪标准备注六副总本次定薪及新员工入职定薪规则：1、在本岗位上工作两年，且做出巨大成绩，定在3等2、在本岗位上工作两年，且表现良好，定在2等学历职称如何考虑：1、单独增加现金，简单2、纳入初评工资里面，有变动就要评五部门经理四主管或高级工程师三工程师二高级文员一文员未来工资变化基本工资增加一等当年年终考核成绩为S

连续两年年终考核成绩为A基本工资降低一等当年年终考核成绩为D

连续两年年终考核成绩为C工资体系运行后：集团副总裁关键业绩指标绩效管理管理体系建设企业文化建设关键职位空缺率绩效管理工作计划完成情况各项制度建设工作完成情况员工满意度项目发展年度人均培训时间计划达成率平均人效指标法律问题单位时间内孵化出小项目的数量年内出现有效解决的法律问题的比率风险管理经过审计后认可的新项目预测利润率核心员工离职率项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量企业文化工作计划完成率风险控制点控制率潜在风险有效揭示的数量潜在法律风险有效揭示的数量机构、各分子公司年度培训计划完成率诉讼、仲裁案件胜诉率人力行政部关键结果领域与KPI队伍建设绩效管理管理体系建设企业文化职位空缺率每期招聘计划完成率试用期留用员工在招聘员工中的比例绩效管理工作计划完成情况培训满意度人均培训时间各项制度建设工作完成情况制度有效执行情况绩效管理体系建设及实施状况领导满意度平均人效提高综合服务员工对公司的满意度后勤服务满意度档案管理资料完备程度因劳动资纠纷导致政府介入的次数因失误而造成的法律纠纷的次数关键岗位员工流失率企业文化工作计划完成率人事行政服务投诉数量年内出现有效解决的法律问题的比率诉讼、仲裁案件胜诉率人力行政部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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红区

黄区

绿区

员工考勤（全公司范围）全公司的考勤执行不好，没有很好的记录，并且没有相应的措施予以纠正。全公司考勤做的比较好，大家基本上按照考勤制度执行。车辆安排维护车辆管理、安排混乱。车辆没有及时维修，保养。车辆安排得体，最大发挥车辆的使用效率。车辆修理及时。相关证件办理证件办理不及时，其他部门意见大。证件办理及时，基本上能满足需要。证件办理及时，从未耽误过工作。福利办理保险办理不及时保险按时办理薪酬计算薪酬计算不准确，经常出现错误。计算比较准确，偶尔有错误发生。薪酬计算非常准确、及时，从未发生过错误。会议安排会议、培训通知不及时，资料、器械准备不充分。会议安排比较及时，有时会出现一些纰漏。会议、培训安排及时，准备工作充分。人力行政部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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绿区

企业文化活动开展基本上没有什么企业文化建设宣传工作。开展了企业文化建设活动，有一定的效果。企业文化建设开展的很活跃，影响了员工的精神面貌。人事手续办理人事手续办理不及时、人事档案不健全，员工意见大。人事手续办理及时，也建立了相应的人事档案。人力资源管理分析报告没有提交人力资源分析报告。提交了人力资源分析报告，有一定的价值。人力资源分析报告对公司决策起到了很好的作用与价值。公章使用记录公章使用没有记录。按照规定管理公章，使用有记录。固定资产管理固定资产登记与管理没有及时展开，没有登记，混乱。固定资产管理管理，有登记，有良好的记录。前台工作没有按照操作规程工作，外来人员进出随意性大。按照公司规定执行，进出有登记。人力行政部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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绿区

文印工作文印工作没有管理，没有记录，谁都可以随意使用。文件错误很多。按规定对文印进行管理。交办打印文件准确、按时完成。办公用品采购与办公器材管理办公用品采购不及时，相关部门有投诉。领用没有登记。器材管理没有良好管理，造成丢失、损坏。办公用品采购及时。领用有登记，处于良好的管理状态。器材管理良好，有专人保管、有使用记录。法律工作法律工作没有发挥应有的效率。法律工作及时，大家认可法务工作。及时发现问题与漏洞，避免了可能发生的损失。组织忠诚氛围建设没有创造良好的组织氛围，宣传企业理念，员工对公司没有认同感与归属感；宣传公司理念，员工的归属感与认同感增强。员工遵守公司各项管理制度。积极宣传公司理念，员工的认同感觉与凝聚力增强，对公司有强烈的归属感。人力行政部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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黄区

绿区

对外公共关系没有对外建立好企业的社会关系，导致社会对企业的认同感低。在工作中注意建立企业对外公共关系，树立了企业形象。企业形象获得了社会广泛的认可与赞扬，社会知名度与美誉度都比较高。形象管理企业对外宣传没有统一的标识系统，没有统一的行为与理念系统，社会对公司的认知只停留在名称的层面上。设计与规范了企业的MI、BI、VI系统，社会上有一定的知名度，员工也受到BI的约束，但没有深入人心。企业形象、理念、标识受到了社会广泛的认知，成为了某些方面的代名词，而且深入员工内心。企业发展部关键结果领域与KPI企业管理体系建设战略研究前期策划的满意度流程建设工作计划完成率管理体系建设达成率战略研究成果对企业投资的影响程度战略报告计划完成率风险控制投资管理项目发展经过审计后认可的新项目预测利润率项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量风险控制点控制率潜在风险有效揭示的数量平均人效提高参股公司的经营状况分析对集团下属子公司经营运作情况的分析参股公司公司治理完善情况有效项目信息搜集数量企业发展部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

备注：红区

黄区

绿区

计划体系检查没有监督公司各分子公司各项计划的制订与执行情况。按照规定对计划的制订与执行进行了监督。按照规定对计划的制订与执行进行了监督，同时向总裁提供专业意见。数据搜集没有搜集计划执行情况与数据，使考核难以操作。搜集了计划执行情况的数据，基本上满足了绩效考核的要求。搜集了计划执行的数据，同时满足了绩效考核的要求，同时进行分析，提供有价值的意见。数据搜集是指搜集各个子公司工作计划的执行情况。以及集团公司年度工作计划的落实情况。计划执行过程中所遇到的问题，资源配置状况等等。流程设计没有进行流程设计与流程的监督检查工作。设计流程并进行监督检查，保障公司按照规定的流程运作。经常的检查与设计流程的检查与执行，并且不断的改善。项目档案没有完整的项目档案。或者只有部分档案。保存了完整的项目档案。外部合作研究机构接触没有与外部研究机构建立良好的合作关系。与外部研究机构有合作关系。与外部研究机构有良好的合作关系。并且随时可以掌握行业的动态，低成本的取得研究资料。企业发展部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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黄区

绿区

风险控制风险意识差，不能有效的起到风险管理的职能，很少对公司的计划、项目提出风险控制意见；能够起到风险控制的作用，对项目、计划会提出专业意见，提出控制风险点；积极建设风险防范体系，主动寻找公司营运体系中的漏洞，及时弥补，不怕得罪别人。计划评估计划管理不主动，不及时，不能对下属公司，公司各职能部门的计划提出有建设性的意见；能够发挥计划管理职能，对集团下属公司、各职能部门的计划提出专业意见，整合各公司的运作，保持公司战略的一致性与连贯性，积极主动的了解下属公司与职能部门的运做情况，协助下属公司、职能部门负责人制订工作计划，使公司各部门协调一致，发挥公司整体协作优势；风险教育没有进行风险防范教育，员工风险意识低；积极主动的进行风险防范意识与风险防范教育；建设风险管理体系，灌输风险防范教育，公司全体员工的风险管理意识强；报告编制没有按时完成战略研究报告，或者报告不切合实际，满意度不高；及时完成战略研究报告，报告的内容充实，对公司决策起到良好的支持作用；报告切合实际，有很高的实用价值，能对公司未来的发展起到指引作用；企业发展部基础绩效指标集团公司年度经营计划编制不能够切实的理解总裁的战略意图，需要大面积、大范围的修改；能够理解总裁的意图，并且能够切实的表述清楚；理解总裁意图，并且将总裁的战略意图细化，对操作起到了良好的指引作用；指标制订协助人力资源部门制订的指标不切合实际，与实际工作脱节严重，对绩效果指标制订基本上合理，能够反映出工作的重点和重要性；积极主动搜集数据，能够切实的抓住重点，大大的提高了业绩的作用；项目计划编制的项目计划肤浅，漏洞多，不详具体，操作性不强；项目计划详细，具体，操作性强，漏洞少；投资管理没有对新项目、新合作、新伙伴进行认真评估；发挥其职能，对新项目、合作机会、新合作伙伴进行评估，提高新项目的成功率；参股公司管理没有协助参股公司完善其治理结构；协助参股份公司完善其治理结构，并且帮助其建管理体系。积极协助参股份公司完善其治理结构，发现其问题点，主动帮助其解决问题。工作要求指标

工作事实

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企业发展部基础绩效指标工作要求指标

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黄区

绿区

竞争对手跟踪没有跟踪与研究类似企业。跟踪竞争对手，了解竞争对手动态。第一时间掌握竞争对手动态，为公司决策提供重要的数据来源。参股公司经营研究不了解参股公司业务运作情况；熟悉参股公司运作情况，主动向公司总裁汇报；非常了解参股公司运作情况，发现其问题点，主动提供协助；财务审计部关键结果领域与KPI融资财务分析融资计划完成率预算管理体系建设已获利息倍数财务监控预算管理体系建设情况发现潜在财务问题的次数各项财务制度建设情况发现财务问题次数财务分析报告满意度信用额与抵押担保的对比关系融资活动中费用占融资金额的比例预算外支出占预算的比例财务审计发现不合理费用、帐务处理不合理的金额财务分析报告及时性预算管理覆盖范围财务报表出现错误的次数财务审计部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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财务报表财务报表不能按时出具，影响公司决策。财务报表按时完成，并提交给公司高层进行决策帐务处理准确率

帐务处理经常有差错帐物处理没有差错固定资产帐、物相符

固定资产帐、与实物不符合符合费用控制没有完全按公司制度进行费用控制按公司制度进行控制招待费用审核招待费用审核经常有差错按公司制度与规定进行控制外部机构关系与外部金融机构没有良好的联系经常与外部机构有联系与外部金融机构有良好的合作关系，公司获得利益财务知识培训没有对非公司财务人员进行培训进行了培训工作，非财务人员对财务知识有了一定的了解把财务培训作为经常性的工作，使得预算准确，财务控制严格。财务审计部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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税务办理税务办理不及时，有误差，导致公司受到罚款。办理及时、准确。按揭办理按揭办理不及时，导致客户不满意。按规定及时、主动的办理按揭手续。营业执照的审核营业执照年审办理不及时公司受到了罚款。及时办理营业执照年审。招投标管理参加公司的招标投标管理，无法发现其问题，提不出建设性的意见；参加公司招标投标管理，监督其程序的公正性，主动发现问题并提出问题；参加公司招标投标管理，监督其程序的公正性，找到程序上的漏洞，并提出主动改进；专项审计主持公司专项目审计，走过场，无法发现问题与解决问题。主持公司专项审计，主动发现问题并解决问题，财务审计部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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项目前审计参加项目前审计，没有起审计应有的作用，发现不了问题；能发现一定的问题，并且能够提出改进方案；积极主动的寻找问题，并且从程序上，机制上寻找解决问题的方法；项目期审计参加项目期间审计，没有起审计应有的作用，发现不了问题；能发现一定的问题，并且能够提出改进方案；积极主动的寻找问题，并且从程序上，机制上寻找解决问题的方法；决算审计没有起审计应有的作用，发现不了问题；能发现一定的问题，并且能够提出改进方案；积极主动的寻找问题，并且从程序上，机制上寻找解决问题的方法；营销过程中审计没有按计划对营销过程进行审计与监督；能发现一定的问题，并且能够提出改进方案；积极主动的寻找问题，并且从程序上，机制上寻找解决问题的方法；XX地产公司关键结果领域与KPI质量设计施工材料设计的深度（设计变更的数量）设计与定位的贴切程度细部完善的程度工程验收合格率的项数入住后业主对质量投诉的次数采购物料质量事故次数参与客户宴请、旅游的次数报建是否按照公司要求取得批文报批报建计划完成率中标商的质量对监理公司的管理与指导力度图纸会审情况：实际施工与图纸设计中的矛盾没有发现而产生的变更数量因采购材料质量问题而导致损失金额的数量工程变更的数量。招投标管理招标入围单位的质量材料生产过程中的监督计划执行；对材料在使用过程中记录的完备情况规划要点是否符合公司既定方向；签定土地出让合同时出现错误、失误的点数设计图纸审批过程中，是否最大可能性符合公司的策划定位。报建资料的完整程度；技术、检验标准交底：对施工难点实现提示：出现了质量问题因为没有交底而引起的。是否按程序进行招投标XX地产公司关键结果领域与KPI成本材料采购成本预决算工作招投标管理合同管理采购成本目标达成率获得的信用额度计算成果与实际工程量的差异预决算的进度预控报告与分析建议招标程序的规范性工程付款管理发现合同规定与实际执行不完善问题的次数（合同的纠纷非变更的增加工程量导致的金额施工方案与措施的优化（措施费用）雨季施工，不合理付出的款项（金额与次数）报建施工成本设计成本报建费用是否按最大政策允许建设审批预算部门对图纸的熟悉程度：提出的合理化建议的数量对变更的管理：参与设计变更与工程变更的会签（签字是否合理）对材料采购的监督（对材料价格的监督）材料采购计划的准确性与及时性项目结束后的评审设计费用的控制设计任务书的完善分项目指标的评审：结算最后做出，有没有比常规的高。招标文件的完善；制订规范的合同文本考虑所有不利因素，尽可能的总价包干，尽量避免索赔与额外的增加；对施工组织设计的严密审查：有没有因为没有认真审查而导致的增加成本产生。工程管理的预见性：是否有别的因素影响了施工成本；加强付款方式（信用额度管理）违约责任的约定图纸会审的严密性应该缴纳的规费、地价是否最低XX地产公司关键结果领域与KPI进度管理报批报建工程进度报批报建计划完成率施工计划完成率（可分解为阶段性指标）因为材料不足而导致误工的天数制订报建计划报建计划的预见性（计划调整的情况）渠道是否畅顺招标合同管理文件中对合理工期的确定对合理工期的确定与保证措施约定审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施（阶段性评审）督促检查周月计划，提出赶工方案（具有一定的预见性）分包及甲供材料的进场计划的制订与督促现场人员参与施工与材料的招标投标XX地产公司关键结果领域与KPI安全文明施工管理施工安全人身安全事故次数（损失金额）不文明施工被罚款的次数看楼通道的配合施工组织设计有关条款的审查合同有关安全文明施工条款的审查安全文明施工交底及督促检查XX地产公司关键结果领域与KPI项目规划从土地的特点提炼项目策划与定位：户型项目建设指标的拟订怎样提规划要点项目成本指标的拟订质量进度目标品牌建设设计的唯一性：户型、外观、园林、风格、配合销售与策划进行硬件方面的建设资源整合并；整合市场理念，提出新理念、新的生活模式，模式上创新学习与创新学习新的技术、新工艺学习新的消费观念学习新的管理模式、操作手法XX地产开发部关键结果领域与KPI建设批准设计优秀报批报建计划完成率(按阶段分解）设计与定位的贴切程度是否按照公司要求取得批文（按照单项计算）设计的深度（设计变更的数量）设计费用指标细部完善的程度品牌建设设计的唯一性：户型、外观、园林、风格、设计成本设计任务书的完善分项目指标的评审：结算最后做出，有没有比常规的高。报建费用应该缴纳的规费、地价是否最低是否按照公司要求取得批文规划要点是否符合公司既定方向；报建技巧：土地出让合同质量：签定合同中使用年限、附属建设是否完备，是否有后遗症；设计图纸审批过程中，是否最大可能性符合公司的策划定位。报建资料的完整程度；报建计划的预见性（计划调整的情况）渠道是否畅顺开发部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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资料管理与准备资料混乱，重要资料遗失，资料准备不好；资料管理有序，相关资料都做了很好的管理，资料准备齐全、及时；政府关系建立重要政府部门关系没有良好的建立政府部门关系建立良好与政府部门建立了良好的关系，并且获得了利益年度设计档案设计档案，重要资料遗失设计档案有序，相关资料都做了很好的管理设计单位管理设计单位处于没有管理的状态，没有及时的跟进与联络设计单位管理良好，经常处于良好的沟通状态制度建设相关制度没有建设设计了本部门相关制度设计了本部门相关制度，并且根据工作需要调整设计单位选择选择的设计单位一般，有些地方无法达到公司的要求；选择的是设计单位符合公司要求；开发部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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设计任务书设计任务书不明确，含糊，导致设计与公司定位不符合；设计任务书明确，给设计单位提供了良好的指引；方案评审方案评审不认真，漏洞多，影响公司后期施工与销售方案评审认真，及时发现问题，对合作单位提出要求，进行改善。按图施工没有督促现场按照图纸施工，产生了偏差；积极主动督促现场按图施工，及时发现问题，予以纠正。设计变更管理设计变更管理混乱，导致施工产生偏差；按照要求，按规定对设计变更进行管理，管理严谨，没有差错；招标管理参加招标管理，但在过程中无法起到应有的作用，工作不认真。参加招标工作小组，在招标小组发挥应有的作用，提供专业意见。参加招标工作小组，工作认真，发挥其应有的作用，对参与投标单位积极评估，为公司努力谋求选择最优秀的协作伙伴。XX地产工程部关键结果领域与KPI成本管理项目进度管理质量管理施工计划完成率（可分解为阶段性指标）入住后业主对质量投诉的次数工程验收一次通过率施工中出现事故的次数由施工事故而导致损失的金额非变更的增加工程量导致的金额安全文明施工是否现场不文明不安全施工受到的处罚次数施工方案与措施的优化（措施费用）配合销售的进度要求看楼通道的配合工程验收合格率入住后业主对质量投诉的次数对监理公司的管理与指导力度图纸会审情况：实际施工与图纸设计中的矛盾没有发现而产生的变更数量工程变更的数量。技术、检验标准交底：对施工难点实现提示：出现了质量问题因为没有交底而引起的。施工方案与措施的优化（措施费用）对施工组织设计的严密审查：有没有因为没有认真审查而导致的增加成本产生。工程管理的预见性：是否有别的因素影响了施工成本；图纸会审的严密性人身安全施工组织设计有关条款的审查合同有关安全文明施工条款的审查安全文明施工交底及督促检查审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施（阶段性评审）督促检查周月计划，提出赶工方案（具有一定的预见性）分包及甲供材料的进场计划的制订与督促工程部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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工作协调没有协调好施工的过程中的各个部门、单位，导致施工进程缓慢或者施工质量受到一定的影响。由于协调工作，基本上没有影响工程进度与质量。协调好了施工过程中的各个单位、部门，保障施工进度与质量。工作配合对公司内各个部门、集团公司各部门的工作配合不利，影响工作或者影响销售进程。积极主动的配合公司其他部门的工作，获得了好评。监理公司管理对监理公司放任，没有起到指导与监督的作用。按照规定、协议对监理公司进行了指导。变更管理没有按照变更要求进行有效操作；监管不力造成的变更；按照变更要求进行有效操作，旁站管理得力；除设计变更以外，不增加工程变更；资料管理资料管理混乱，重要资料遗失或者变更后资料与变更前资料混杂在一起。分类别、属性对重要资料进行了管理，方便查询。工程计划计划性差，导致相关配合部门无法作好采购、预算工作。计划性好，相关配合部门可以轻松的准备各项配套计划。现场巡查没有按时、按规定进行现场巡查，导致损失产生。按时、按规定进行现场巡查，及时发现问题。工程部基础绩效指标工作要求指标

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预算比较没有进行将施工队的预算进行预算比较，导致公司损失产生；严格预算比较与监督，避免不必要的损失；进度管理没有作好日常的督促与监督工作，导致工程进度缓慢与延误；按照规定督促施工进度，保障工程按计划完成，遇到问题及时与工程队沟通，保证工程能够按照总计划完成。技术问题处理没有及时的处理现场的技术问题，导致损失产生；按要求及时对现场出现的技术我问题及时处理；招标管理参加招标管理，但在过程中无法起到应有的作用，工作不认真。参加招标工作小组，在招标小组发挥应有的作用，提供专业意见。参加招标工作小组，工作认真，发挥其应有的作用，对参与投标单位积极评估，为公司努力谋求选择最优秀的协作伙伴。XX地产预算合同管理部关键结果领域与KPI预决算管理合同管理成本分析报告（成本增加的原因分析）预决算的工作完成率计算成果与实际工程量的差异成本的预控建议合同的纠纷率（不是法律条款上的纠纷）发现合同问题的次数对合理工期的确定与保证措施约定对图纸的熟悉程度：提出的合理化建议的数量对材料采购的监督（对材料价格的监督）材料采购计划的准确性与及时性制订规范的合同文本考虑所有不利因素，尽可能的总价包干，尽量避免索赔与额外的增加；加强付款方式（信用额度管理）违约责任的约定预算合同管理部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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制度制订没有制订本部门相关制度，做事无章可循。制订本部门相关制度，严格按照制度执行。发现制度漏洞，即使弥补与修订制度中的漏洞。采购任务书采购任务书下达不及时、有错误，导致不必要的损失与工期的延误。采购任务书下达及时，准确。法规政策学习不了解法规政策的变化，工作置后，导致损失产生或者隐患产生；及时了解法规政策的变化，防患于未然。掌握主要材料的市场行情不了解材料市场的行情，引起公司损失；了解材料市场行情；了解材料市场行情，节省了造价；监督工程款的拨付没有有效的监督工程款项的拨付，造成公司损失；及时、有效的监督工程款项的拨付，防止超付；了解最新的合同纠纷类型没有及时掌握和了解最新的合同纠纷类型，导致合同纠纷产生；及时了解最新的合同纠纷类型，在工作中注意不要引起纠纷；预算合同管理部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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审计工作配合不积极配合审计工作的开展，不提供相关数据，给审计工作带来了困难。配合审计工作的开展，积极提供数据，保证审计工作顺利开展。工程付款工程付款管理有漏洞，存在问题，导致公司损失产生。严格按照公司规定对工程状况进行付款，严格按照公司规定对工程状况进行付款，及时发现问题，避免公司损失产生。合同编写合同编写不谨慎，不认真，导致漏洞多。严格按照规范编写合同，没有因为工作不谨慎而导致的纠纷。价格控制价格控制不力，听之认之，导致公司损失产生积极主动的协助公司控制价格，降低公司成本；主动发现问题，提出问题，寻找解决方法，降低公司成本；招标管理参加招标管理，但在过程中无法起到应有的作用，工作不认真。参加招标工作小组，在招标小组发挥应有的作用，提供专业意见。参加招标工作小组，工作认真，发挥其应有的作用，对参与投标单位积极评估，为公司努力谋求选择最优秀的协作伙伴。XX地产采购部关键结果领域与KPI采购及时获得的信用额度采购成本降低目标供应商管理因为材料不足而导致误工的天数质量管理采购物料质量事故次数供应商信息库建设完成情况采购制度建设完成情况材料成本降低特采（特殊放行）的次数施工中的跟踪与检查：检查记录是否完善，出现质量问题没有跟踪检查而产生的。招标入围单位的质量材料生产过程中的监督监督计划执行；施工现场检验；使用过程中的跟踪检查。回访；XX地产采购部基础绩效指标工作要求指标

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供应商信息库没有建立供应商信息库，对供应商信息把握不好，不知道各种材料行情的变化，导致公司采购成本增加。按照规定建立了供应商信息库，了解各种材料行情的变化。按照规定建立了供应商信息库，了解材料价格的变化，通过比价降低了公司的采购成本。新技术、新材料寻找与学习不了解新型材料新技术的变化情况。积极主动的寻找与学习新材料、新技术，经常提出新材料、新技术的使用建议。材料验收材料验收不及时，导致延误施工进度。即使验收材料，保障施工进度。招标管理招标管理不力，准备工作不好，导致公司无法选择优秀的投标单位。按规定进行招标投标管理。合同起草合同漏洞多，导致纠纷不断。认真编写与起草合同，合同后期纠纷少。换货与索赔换货与索赔不及时，导致公司的施工进度拖延，并遭到了不应有的损失。及时的换货与索赔，减少公司不应该发生的损失。XX地产采购部基础绩效指标工作要求指标

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供应商与施工现场的配合没有管理好供应商，导致施工现场与供应商的协作脱节，导致工期延误或造成损失；积极主动的管理好供应商，使之能与施工现场进行良好的合作。供应商的评估没有对供应商进行管理与评估，没有相关的记录；按规定对供应商进行评估，为未来选择供应商打下基础。采购付款计划付款计划不准确，导致财务上资金难以筹措。按照规定制订付款计划。安纳特公司关键结果领域与KPI销售任务优秀策划客户服务销售完成销售额销售计划完成率销售费用指标代理商管理销售政策制订是否按程序选择代理商代理商在代理期限内产生问题的次数代理商培训时间销售过程协调价格体系适应性价格政策的及时性销售过程中被采纳建议的数量策划方案效应市场调研整体策划方案的满意度促销活动后销售额的变化情况策划管理策划费用在销售额中所占有的比例媒体管理杜绝负面报道的次数调研计划完成率（分阶段）广告文案的质量调研对决策的支持作用业务拓展因延迟办理房产证导致发生纠纷的次数（罚款、赔偿金额）顾客投诉次数新开拓的项目数量软文见报的次数折扣的总额客户关系顾客信息库的建立状况买房后退房客户的数量项目定位的准确性安纳特公司调研策划部关键结果领域与KPI销售任务业务拓展营销策划费用在销售额中所占有的比例新开拓的项目数量销售计划完成率销售政策制订价格体系适应性销售政策的及时性优秀策划策划方案效应市场调研整体策划方案的满意度促销活动后销售额的变化策划管理媒体管理杜绝负面报道的次数广告文案的质量调研对决策的支持作用调研计划完成率软文见报的次数策划部基础绩效指标工作要求指标

工作事实红区黄区绿区地产项目前期调研前期调研不充分，无法为项目提供决策依据，造成时间的浪费；前期调研比较充分，为项目决策与前期策划提供了良好的决策基础；前期调研充分，创造性的提出了新的理念，为决策提供了良好的理念；策划方案方案过时，无法获得通过。策划方案能够支持销售增长，获得了通过；在有效期间内，能够突破既定的销售目标广告设计单位选择在计划期内未能选择设计单位；选择的设计单位不具有突出实力；按时依照公司指示选择出符合项目发展的设计单位；设计方案独特，能诱发潜在客户的购买欲望并达到预期的销售目标；广告发布未按计划时间发布广告；未能依据实际情况调整广告发布策略；软硬广告配置不合理，广告力度不够；按预定计划发布广告且能避免红区出现的其他情况；能依据实际情况调整广告发布策略；达到预期的宣传目的促销活动策划未及时提交策划方案；虽有提交但内容不充实；方案不具有可操作性策划方案定位准确、主题鲜明能达到一定的销售目标；策划部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

红区

黄区

绿区

促销活动实施活动组织凌乱，未吸引潜在客户；促销活动带来宣传的负面效应；按预定策划方案实施且组织实施效果好促销期间或期后，销售上升非地产项目调研未能及时介入商贸等非地产行业的调研；未能提交调研报告；能够积极参与且有调研报告调研报告定位准确、分析透彻、方案合理广告文案广告文案晦涩、难理解，不容易引起，目标消费者的注意；广告文案清晰、主题鲜明，容易引起消费者的注意；广告创意好，有新意，能引起大家的关注；销售协作与销售的协调性不好，导致促销效果差；主动协助销售活动，加强沟通，促进销售增长。安纳特公司销售部关键结果领域与KPI客户关系业务拓展新项目的利润额顾客服务顾客投诉的次数顾客信息库的建立买房后退房客户的数量销售任务销售完成销售额销售计划完成率销售费用指标代理商管理代理商选择现场监督销售过程中被采纳建议的数量销售过程协调代理商培训时间顾客投诉类型数量销售部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

加减分的事实说明例出：时间、地点

红区

黄区

绿区

选择代理公司在计划期内未能选择代理单位；选择的代理单位不具有突出实力；选择代理公司有徇私舞弊的行为；按时依照公司指示选择出符合项目发展的代理单位；代理公司业绩突出，实现或超过销售目标；监督代理公司代理公司违规；监督力度不够；能按照监理协议实施有效监督；部门协调与公司部门或相关公司协调不畅，导致投诉；与公司部门或相关公司协调流畅，没有引发投诉；协调通畅，能提高部门效率的提高并有事例证明或有相关部门进行表扬销售政策宣传与解释不熟悉公司销售政策；任意解释公司销售政策，引发投诉或纠纷；流利、合理解释宣传公司销售政策；解释、宣传销售政策得当，引发潜在客户购买并有事例证明合同签定合同草拟不规范，能够引发公司潜在诉讼或损失；没有按计划时间内完成合同签定；按计划时间内完成；证件办理资料准备不充分，导致不能或拖延办理证件；未按计划时间办理完毕；按计划时间内完成销售部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

红区

黄区

绿区

抵押登记资料准备不充分，不能或延迟办理抵押登记按计划时间完成能提前完成制度执行执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；制度能有效执行，达到制度制定的目标；各级制度执行者以身作则，带头贯彻执行制度规范；销售统计未能进行销售统计；未按时提交统计报表；统计报表数据不准确；统计事项充实且无红区事项发生；销售分析分析报告不客观、不真实、不准确；未能及时提交分析报告；分析报告不充实，有遗漏事项；分析报告较为准确且无红区其他事项发生；分析报告非常准确，促进了销售的增长；客户关系管理没有处理好客户关系，导致客户对公司产生不信任感，影响了公司销售进行。建立了良好的客户关系，增进了客户对公司的信任感。建立了良好的客户关系，导致对公司信任的增加，并且形成了良好的口碑效应。销售部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

红区

黄区

绿区

销售过程协调销售过程中发现问题不及时提出，消极等待，不主动解决问题，导致销售受到损失或者延误；发现问题，主动找相关部门协商，解决问题。主动发现问题，寻找问题隐患，协调相关部门，共同解决，促销活动协作与策划的协调性不好，导致促销效果差；主动协助策划的促销活动，加强沟通，促进销售增长。安纳特公司客户服务部关键结果领域与KPI顾客服务因延迟办理房产证导致诉讼的次数（罚款金额）顾客投诉次数安纳特公司客户服务部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

加减分的事实说明例出：时间、地点

红区

黄区

绿区

抵押登记资料准备不充分，不能或延迟办理抵押登记按计划时间完成能提前完成合同签定合同草拟不规范，能够引发公司潜在诉讼或损失；没有按计划时间内完成合同签定；按计划时间内完成；证件办理资料准备不充分，导致不能或拖延办理证件；未按计划时间办理完毕；按计划时间内完成客户关系管理没有处理好客户关系，导致客户对公司产生不信任感，影响了公司销售进行。建立了良好的客户关系，增进了客户对公司的信任感。建立了良好的客户关系，导致对公司信任的增加，并且形成了良好的口碑效应。物业公司关键结果领域与KPI销售增长业务拓展资产收益率营业额目标达成率费用在营业额中所占有的比例新业务在营业额中所占有的比例新接物业管理项目数量顾客满意人员成长顾客满意度（总体满意度加权平均）重大事故发生的次数与造成的损失因物业（管家服务）引起损失的金额管家服务知名度体系建设新接管家服务项目数量人效指标人均培训时间制度建设计划完成率制度有效执行情况服务体系建设完成情况管家服务在营业额中所占有的比例咨询、培训营业额占公司营业额的比例获得评优的次数物业公司培训部关键业绩指标业务拓展认证开展计划完成率咨询认证服务营业额培训业务培训满意度人均培训时间讲师数据库建立状况培训课程完备情况每年开发新课程的数量每次培训合格率物业公司培训部基础业绩指标工作要求指标

工作事实

加减分的事实说明例出：时间、地点

红区

黄区

绿区

资料准备资料准备不充分,导致培训延误资料准备比较充分培训档案没有完善的培训档案培训档案完备,按照规定记录;培训计划没有培训计划,培训工作开展随意性大有培训计划,但培训计划执行状况不好;有明确,详细的培训计划,并且严格按照计划实施,取得了满意的效果讲师队伍没有注意建立讲师队伍,经常找不到合适的讲师;培训讲师队伍建设完善,有详细的档案与记录;行政助理关键绩效指标后勤服务后勤管理满意度投诉次数人事管理招聘计划完成率关键职位空缺时间公司总部制度有效执行情况绩效管理完成情况行政助理基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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红区

黄区

绿区

车辆管理车辆管理、安排混乱。车辆没有及时维修，保养。车辆安排得体，最大发挥车辆的使用效率。车辆修理及时。车辆管理规范，没有部门合理投诉或受到部门表扬；固定资产管理固定资产登记与管理没有及时展开，没有登记，混乱。固定资产管理有良好的记录；文化娱乐活动基本上没有什么企业文化建设宣传工作开展了企业文化建设活动，有一定的效果。企业文化建设开展的很活跃，影响了员工的精神面貌。培训管理没有建立培训体系或培训体系不健全；没有按培训计划开展员工培训；未能有效评价培训成果；能实施培训计划，员工培训满意度较高；有学习型组织的氛围；培训知识提高工作效率且能有事实证明；物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展营业额新接项目利润率拓展计划达标情况顾客满意顾客满意度销售增长利润率新接管家服务项目的数量体系建设管家服务制度体系建设情况费用在营业额中所占有的比例管家服务使用比例顾客投诉次数管家服务知名度有效解决与业主矛盾纠纷的情况客户关系管家服务内容满意度管家部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

加减分的事实说明例出：时间、地点

红区

黄区

绿区

服务体系建设没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；服务体系运营效果较好；服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；制度制定制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为；制度实施执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；制度能较好执行，基本达到制定制度的目标；项目参与因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；能够积极参与能提出合理化建议且被采纳；业主资料收集未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；了解每一位业主的基本情况；对每一位业主的基本情况非常了解；资源协调公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源得到合理、充分使用；物业公司物业管理部关键结果领域与KPI顾客满意成本降低销售情况体系建设资源共享顾客满意度重大投诉次数因物业引起纠纷导致损失的金额营业额收款率费用占营业额的比例人效指标采购成本指标物料周转周期物业管理制度体系建设情况物料的损耗率物业部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

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红区

黄区

绿区

监督下属管理处运营成本下属管理处无预算分解计划；下属管理处运营成本超支；下属运营成本保持在预算计划范围内；成本不超支且有节余项目参与因自身原因，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调联系会议；积极参与项目前期的部门协调、联系会议；能够提出合理化建议并预采纳的；资料收集未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；工程验收阶段对异常问题没有进行登记；在楼盘销售阶段，业主资料全面、准确、并能妥善管理；了解楼体结构、基本配置状况、设备状况；参与工程的验收，对异常问题进行登记；工程验收阶段对登记的异常问题能够及时、有效解决；业主提出表扬的；物料采购无计划采购；无比价采购；采购成本上升；没有对供应商进行有效管理；采购物品的品质不合格并达到一定比例的；采购物品的品质合格率较高、价格合理且无红区其他事项发生；降低采购成本达到一定比例且包含黄区事项；业主管理服务过程中，态度粗暴；服务受到业主投诉并达到一定比例；对业主进行较为有效的管理，没有超过一定投诉比例；业主满意度较高并达到一定比例；物业管理公司管家处关键结果领域与KPI营业额顾客满意顾客满意度销售增长利润率费用占营业额中的比例管家服务使用比例重大投诉次数管家服务收取的费用收款率评优次数人效指标管家提供服务内容使顾客满意的程度管家处基础绩效指标工作要求指标

工作事实

加减分的事实说明例出：时间、地点

红区

黄区

绿区

制度执行管家部相关制度没有得到很好执行。相关制度基本上得到了执行。所有制度全部得到了很好的执行。业