供应链管理课件02

第2章供应链运营：获取战略匹配与战略范围2/4/20231第一节竞争战略与供应链战略公司竞争战略由公司的产品与服务刻意满足的顾客需求的类型界定。

沃尔玛

-产品：日常用品（包括从家居用品到衣服的所有商品），这些商品随处可见；

-较低的价格与较高的产品供给水平麦克马斯特

-产品：维护、修理和经营用商品，其产品目录及网址上列有20多万种商品；

-以方便顾客为中心（产品种类与反馈时间），不具备低价格所带来的竞争优势2/4/20232DELL与康柏公司DELL-个人计算机；

-合理的价格提供个性化、多品种产品，但顾客要等大约一周的时间；康柏公司

-个人计算机；

-大众化产品，不需要等待2/4/20233案例分析：在每一个个案中，竞争战略建立在顾客对产品的成本、产品送达与反馈时间（订货提前期）、产品种类与产品质量偏好的基础上。公司的竞争战略的设计以顾客偏好为基础。竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需要的产品或服务。2/4/20234公司价值链财务、会计、信息技术与人力资源新产品开发市场营销生产经营服务配送图2-1公司价值链

财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。

战略是指每一种职能特别应该做好的事情。

2/4/20235公司价值链产品开发战略：公司即将开发的新产品的证券投资组合，指出开发是内部主动型还是外部力量驱动型。市场营销战略：如何分割市场，产品如何定位、定价与推出。供应链战略：确定原材料的获取和运输、产品的制造与服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。

供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略与物流战略。库存、运输和生产设施的决策与供应链中的信息流构成了供应链战略的全部。供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切联系。2/4/20236第二节获取战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标竞争战略-满足顾客的优先目标供应链战略–供应链能力目标公司的成败的两个关键要素：

-竞争战略与所有的职能战略必须相互匹配，以构成一个统一协调的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现战略竞争目标。

-公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。2/4/20237案例分析：DELL竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品。可供选择的供应链战略：

-高效率的供应链：限制产品的品种与提高规模经济，强调低成本生产PC机的能力。

-柔性的供应链：生产多品种的产品。强调灵活与反应能力的供应链与DELL提供多品种、个性化的竞争战略的匹配性要优于另一条供应链。

2/4/20238一、如何获取战略匹配为实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配三个步骤：

-理解顾客：目标顾客群的顾客需要

-理解供应链：供应链的类型与能力

-获取战略匹配：如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不相匹配，公司应重构供应链以支持其竞争战略，或改变其竞争战略，以适应供应链。2/4/202391、理解顾客要想理解顾客，公司必须明确所瞄准顾客群的需要。例如：

-7-11连锁店：住宅附近，产品种类齐全，顾客需要的是便捷。

-森斯俱乐部（沃尔玛的一部分）：产品单一，但价格低廉。2/4/202310不同顾客群的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特性(顾客的需求特性)：每客户包装中所需要产品的数量顾客所能承受的订货周期所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期（需要区分紧急订单与一般性订单）2/4/202311潜在需求不确定性：需求不确定性：反映了顾客对某种产品需求的不确定性；潜在需求不确定性：是供应链不确定性直接后果，指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。潜在需求不确定性的影响因素：响应周期的影响例如：为紧急订单供货的公司比为较长的供货期提供同样产品的公司要面临更高的潜在需求不确定性。2/4/202312顾客需求特性的影响例如：按照所需要钢材的数量与品种，对钢材的需求具有一定程度的不确定性。钢材销售中心：低于一周的时间提供多品种的产品潜在需求不确定性大小型钢铁企业：少品种，周期长钢铁联合公司：供货周期在数月之间潜在需求不确定性较小，可以将顾客的订单纳入到生产计划服务水平的影响供给水平的提高也会提高潜在需求不确定性2/4/202313顾客需要导致潜在需求不确定性？需求量增长供货期缩短要求的产品品种增多获取产品渠道增多创新速度加快要求的服务水平的提高增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰表2-1顾客需要对潜在需求不确定性的影响图2-2潜在需求不确定性图谱纯粹功能性产品：

汽油全新产品：

掌上先锋开发既有产品的新形样：

新福特托瑞斯组装产品：

佳洁士牙膏高潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求低潜在需求

不确定性2/4/202314费舍尔（Fisher）指出，潜在需求不确定性与需求其它特性之间的关系有：

-需求不确定的产品通常是不成熟产品，它很少有直接竞争对手。因此，其边际效益居高不下。

-当需求更加确定时，对需求的预测更加准确

-潜在需求不确定性增加，谋求供给与需求平衡的难度会增加。

-潜在需求不确定性较高的产品，由于产品经常出现积压，不得不销毁的产品量较大。

2/4/202315需求特性低潜在需求不确定性高潜在需求不确定性1、产品边际效益2、平均预测误差3、平均产品脱销率4、季末平均被迫销毁率低10％1-2％0％高40-100％10-40％10-25％表2-2潜在需求不确定性与需求其它特性之间的关系例如：汽油：边际收益低、需求预测准确、产品脱销率低、事实上不存在销毁情况。掌上电脑：边际收益高、需求预测非常不准确、产品脱销率高（如果产品经营成功）、产品销毁量大（如果产品经营失败)

2/4/202316主机板供应商：客户一：按订单生产PC机的制造商，如DELL要求：在订单送达的当天供货预期措施：建立必要的库存，或者柔性生产系统，以便为DELL提供所需要数量的产品。特点：预测误差大，产品脱销率也会很高，边际效率会很高客户二：按预测生产PC机的制造商，产品品种较少要求：有较长的供货期二种不同类型的客户：同一种产品，不同的顾客群也会造成不同的潜在需求不确定性案例分析：2/4/2023172、理解供应链问题：公司采取何种措施满足目标顾客群的特定类型的需求？供应链的反应能力

-对大幅度变动的需求量的反应；

-满足较短供货期的要求；

-提供多品种的产品；

-生产具有高度创新性的产品；

-满足特别高的服务水平的要求。

供应链拥有的上述能力越多，供应链能力就越强。2/4/202318反应能力与物流成本物流成本与供应链赢利平图2-3反应能力赢利水平边界表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。最低成本建立在现在的技术基础上。2/4/202319图2-4反应能力图谱钢铁联合公司：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性DELL：个性化的PC机，数日内供货多数汽车制造商：

在2周内送达多种产品亨尼斯服装：传统的生产-库存制造商，生产提前期为几个星期高反应能力一定的反应能力一定的赢利水平高赢利水平强调反应能力的供应链与强调赢利能力的供应链的目标，都是以最低成本生产和供给产品。2/4/202320日本的7-11公司

-提供早餐、午餐及晚餐食品；

-商店经理提前12小时发出补给库存订单；DELL-提供数千种型号的PC机；

森斯俱乐部会员店提供少品种、大包装的产品。示例：供应链所拥有的生产能力越大，供应链的反应能力就越强。赢利高的供应链通过降低其反应能力，来降低成本。2/4/2023213、获取战略匹配

问题：如何进行供应链反应能力与客户潜在需求不确定性之间的匹配？图2-5不确定性/反应能力图中点代表潜在需求不确定性与供应链反应能力的一种组合形式。潜在需求不确定性代表顾客需求或公司的战略定位，而供应链反应能力代表供应链战略。2/4/202322

问题：潜在需求不确定性与供应链反应能力哪些组合形式能够实现战略匹配？DELL-目标顾客群：最新款个性化的计算机，数日内供货；（潜在需求不确定性高）

-选择：成本低或高赢利的供应链或高反应能力的供应链。布瑞勒（Barilla）

-提供面食；（潜在需求不确定性低）

-根据顾客订单进行产品加工，由快速运输方式送达；

-存在的问题：价格太高。重新设计？2/4/202323

结论：潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。图2-6找出战略匹配带公司应该把竞争战略（导致潜在需求不确定性加大）和供应链战略（导致反应能力增加）调整到战略匹配带上。2/4/202324图2-7竞争战略与职能战略之间的匹配

全面实现战略匹配的关键是:(1)价值链中的职能战略彼此相互协调，并支持竞争战略；(2)供应链中的次级战略与供应链的反应能力水平相一致。2/4/202325

要点：获取战略匹配的最后一个步骤是：将战略匹配带中的供应链反应能力与潜在需求不确定性进行调适，价值链中的所有职能战略必须支持供应链的反应能力水平。赢利型供应链反应型供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求以最低生产成本取得最大业绩边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩短供货期在成本与服务质量上进行选择更多依赖低成本的运输方式快速对需求作出反应创建调节系统，允许产品差异化延迟发生边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要的驱动因素维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，以满足非预期需求大幅度缩短供货期，即使成本巨大在速度、柔性与服务质量上进行选择更多依赖快速运输方式表2-3赢利型供应链与反应型供应链的对比2/4/202326讨论要点：

(1)抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略；

(2)对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略。2/4/202327二、影响战略匹配的其它问题案例：

-高级百货公司：出售滑雪衫、T恤衫

-格雷杰公司：维护、修复、经营用品福特和波音（价格）、小公司（速度）

-施特劳斯(LeviStrauss)：个性化与标准化的牛仔服装赢利水平高的供应链？反应能力高的供应链？

1、多种产品与顾客群2/4/202328方案的选择：

为每一种产品或顾客群单独建立供应链

-前提：每一个顾客群大到足以支持一条供应链

-缺点：没有体现规模优势理想状态：适合每一种产品的需求例：

-较好反应能力的产品（柔性生产线生产）

-较低反应能力的产品（刚性生产线）

-在靠近顾客的仓库中存放需要快速运输的产品

-在中心仓库中存放运输速度不作要求、潜在需求不确定性高的产品2/4/202329

2、产品生命周期图2-8产品生命周期的一般曲线产品生命周期包括四阶段：导入期（Intruduction）、增长期（Grouth）、成熟期（Maturity）、衰退期（Decline）

2/4/202330导入期产品的需求特点

-需求非常不稳定

-边际收益非常高。对于获得销售额而言，时间非常重要

-对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要

-成本通常是第二位考虑的因素案例：制药公司新开发的产品

-初始需求非常不确定，边际收益特别高

-产品的供给能力是占领市场份额的关键采取的供应链战略：反应能力较强的供应链产品在不同生命周期的需求特点及采取的供应链战略2/4/202331成熟期产品的需求特点

-需求变得更加确定

-随着竞争对手的增多，竞争压力加大，边际效益降低

-价格成为左右顾客选择的一个重要因素案例：制药公司的成熟产品

-药品需求很稳定，但边际收益却下降

-顾客以价格为依据对各种产品作出选择采取的供应链战略：赢利型供应链产品的增长期可能相当短，随后是长一些的成熟期。2/4/202332讨论说明：随着产品趋向成熟，相应的供应链战略会由反应能力较强的类型转变为赢利水平较高的类型。图2-9供应链战略在产品生命周期中的变化2/4/202333案例分析Inter公司的新处理器

-导入期：新处理器的需求量取决于高级终端型PC机的销售量，具有较大的不确定性（较强的反应能力）

-成熟期：潜在需求不确定性较低，价格成为销售量的首要决定因素。（赢利型的）PC机制造商

-新机型时，边际效益高，但需求非常不稳定

-随着产品走向成熟，需求稳定下来，边际收益下滑。2/4/202334讨论要点：要获取战略匹配，公司必须设计其供应链，以便最好地满足不同顾客群的需要。要维持战略匹配，供应链战略必须随着产品生命周期进行调整，因为竞争格局发生了变化。2/4/202335第三节拓展战略范围横向：战略匹配跨越不同的供应链阶段纵向：战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略-竞争战略、产品开发战略、供应链战略、市场营销战略2/4/202336一、公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点图2-10公司内、经营部门内供应链战略范围供应链各个阶段的每一经营部门独立设计战略

-仓库（库存成本最小）、运输（运输成本最小）

-由当时采用的绩效评估方法决定示例

-单独运输5$/件卡车运输1$/件

-缺点：延长了反应时间增加了库存成本2/4/202337二、公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点图2-11公司内、经营部门内供应链战略范围供应链职能部门包括生产部门、仓储部门以及运输部门等

-供应链职能部门的总成本最小化

-战略匹配为供应链某个阶段的所有职能部门示例

-单独运输5$/件卡车运输1$/件

-仓储成本8$/件

2/4/202338三、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点图2-12公司内、经营部门内供应链战略范围不同职能部门的目标可能会发生冲突

-如：市场开发、销售部门如何增加公司的收益

-如：增加库存，提高服务水平麦克马斯特

2/4/202339四、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点图2-13公司内、经营部门内供应链战略范围供应链各个阶段是