管理学 第8章 领导

第八章领导第八章领导第一节领导概述

一、领导的内涵

（一）领导的概念（P294）是指带领、引导、影响个人或组织在一定条件下实现组织目标的过程。领导的本质是一种影响力，即通过影响力对组织活动施加影响,造成组织或群体成员的追随与服从。第八章领导第一节领导概述

（二）领导与管理的关系（P296）

1.领导与管理的共性都是实现组织目标的活动，是实现组织目标的过程。

2.领导与管理的区别领导是管理的一种职能，管理比领导具有更广泛的含义。第八章领导第一节领导概述

（1）从活动的对象上看管理的对象→人、财、物、时间、信息等；领导的对象→主要是人。

（2）从活动的范畴上看管理包括决策、计划、组织、领导、控制等；领导只是管理的一个职能。

（3）从权利来源上看

管理的权力来源于组织的职位；领导的权力来源于组织的职位和个人因素第八章领导第一节领导概述

领导者不一定是管理者,管理者也不一定是领导者。

（三）领导的作用（P298）1.指挥作用2.协调作用3.激励作用第八章领导第一节领导概述

二、领导者的影响力

（一）职位影响力（P302）源自于职位权力，主要包括：1.强制权（惩罚权）2.奖赏权3.法定权（合法权）（二）非职位影响力与领导者个人因素有关，主要包括：第八章领导第一节领导概述

1.感召权2.专家权领导者特殊的资历、经历和背景也是一种特殊的影响力表8—1权力的来源及对组织成员的影响合法权奖赏权惩罚权感召权专家权来源职位职位职位个人个人影响传统欲望恐惧敬仰敬佩第八章领导第一节领导概述

（三）提高领导者影响力的方法职位影响力为非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影响力提供支持。1.重视非职位影响力的提高2.合理使用职位权力（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）1.同有权势的人形成联盟：（1）与上层领导者形成同盟（2）与其他重要部门的领导者形成同盟第八章领导第一节领导概述

（3）与离权力中心很近看似无权的人形成同盟2.施惠3.不激怒别人4.从危机中获益5.谨慎地寻求顾问6.争取最关键的工作7.提供资源或控制资源第八章领导第一节领导概述

三、领导者的素质

（一）领导者的素质（P306）1.高尚的思想品德

2.合理的知识结构

3.合理的能力结构

4.健康的身心状况第八章领导第一节领导概述

（二）领导集体素质（P309）

1.合理的年龄结构

2.合理的知识结构

3.合理的能力结构

4.合理的专业结构5.合理的个性结构第八章领导第二节领导理论

一、领导特质理论（TrainTheoriesofLeadership）该理论主要通过对领导者与非领导者、有效领导者与无效领导者的比较，发现成功领导者具有的特殊品质。

（一）传统特质理论（P312）美国管理学家埃德温·吉塞利（EdwinE.Ghiselli)提出了领导者具有的八种个性特征：才智、首创精神、督查能力、自信心、事业心、适应性、性别、成熟程度。第八章领导第二节领导理论

五种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者有五种天生的特质：精力、外貌、年龄、身高、体重。

四项智力特征：如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力等。第八章领导第二节领导理论

十六项个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等。

六项工作特征：如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。第八章领导第二节领导理论

（二）现代特质理论（P312）现代特质理论认为，成功的领导者可以通过后天塑造。斯托格迪尔进一步研究，提出了一种“新特质论”。把上述领导特质归纳为六类：①身体性特质，②社会背景性特质，③智力性特质，④个性特质，⑤与工作有关的特质，⑥社交性特质。第八章领导第二节领导理论

谢里和洛克提出了成功领导者的六项核心特质：①进取心，②领导愿望，③诚实与正直，④自信，⑤智慧，⑥工作相关知识。第八章领导第二节领导理论

二、领导行为理论(Behavioraltheoriesofleadership)领导行为理论集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。

（一）利克特的领导方式理论（P313）伦西斯•利克特（RensisLikert,1903—1981年）把领导方式归结为四种类型：

1.专制独裁型：2.温和独裁型：3.协商民主型：

4.参与民主型：第八章领导第二节领导理论

利克特发现，工作效率高的组织多是实行第三、第四种领导方式。

（二）勒温的领导方式理论勒温（P.Lewin）根据领导者对权力的运用，把领导方式分为三种类型：

1.专制式的领导作风

2.民主式的领导作风

3.放任自流的领导作风

以民主式的领导作风工作效率最高。第八章领导第二节领导理论

（三）领导四分图理论（P313）美国俄亥俄州立大学通过对刻画领导行为的因素的研究，最后将描述领导行为的因素归纳为：1.抓组织或关心工作→以工作为中心；

2.关心人→以人为中心。低关心人低关心工作低关心人高关心工作高关心人低关心工作高关心人高关心工作第八章领导第二节领导理论

（四）管理方格理论（P314）美国德克萨斯大学布莱克(RobertR·Blake)和莫顿(JaneS·Mouton)在管理方格理论的基础上，将“关心工作”和“关心人”用不同程度结合，形成系列领导方式，具有代表性的五种方式：

1.1.1型:“贫乏型管理”

2.9.1型:“任务型管理”

3.1.9型:“俱乐部型管理”

4.9.9型:“团队型管理”

5.5.5型:“中间型管理”第八章领导第二节领导理论1.99.95.51.19.1图8-1管理方格图低

关心工作

高高关心人低第八章领导第二节领导理论

三、领导权变理论（Contingencytheoriesofleadership）领导权变理论认为，领导方式没有最好的，只有适合的。

（一）领导连续统一体理论美国管理学家坦南鲍姆(R·Tannenbaum)和施密特（W·H·Schmidt）认为，领导风格不是只有独裁和民主两种极端方式，在这两种方式之间还存在者一系列不同程度的领导方式，即在不同的情况下，可以选择适当的领导方式。第八章领导第二节领导理论

领导者运用的职权

下级享有的自由度

权力的来源权力的来源民主独裁图8-2领导行为连续统一体第八章领导第二节领导理论

（二）菲德勒的权变理论（P316）美国管理学家菲德勒（F·E·Fiedler）认为，没有一种普遍适用的领导方式，每一种领导方式的有效性取决于领导方式与环境是否相适应。他认为影响领导方式有效性的因素有:

1.职位权力:领导者所处的职位提供的权力是否明确，是否得到上级和整个组织的有力支持。

2.任务结构:组织成员对工作任务的明确程度。第八章领导第二节领导理论

3.上下级关系:领导者受到下级信任、尊敬、喜爱及追随的程度。在最有利（具备三种条件）和最不利（三种条件都不具备）的情况下,宜采用“任务导向型”的领导方式；对处于中间状态的情况，宜采取“关系导向型”的领导方式。领导方式一般是不会改变的，当领导方式与情景发生冲突，可以采取的措施是：一是更换领导者；二是改变情景以适应该领导者。第八章领导第二节领导理论

（三）领导生命周期理论（P318）美国俄亥俄州立大学科曼（A·K·kerman）首先提出该理论，赫西（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）予以发展。该理论认为，有效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的成熟度（maturity）的结合。第八章领导第二节领导理论

赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成熟度以工作成熟度（jobmaturity）和心里成熟度（psychologicalmaturity）来衡量,包括：1.工作经验；

2.工作知识(受教育水平);3.对工作要求的理解；

4.愿意负责；5.愿意承担义务；

6.有成就的需要。第八章领导第二节领导理论图8-3领导生命周期理论高度成熟比较成熟比较不成熟低度成熟M4M3M2M1低关系低工作授权型低关系高工作命令型高关系高工作说服型高关系低工作参与型S1S2S4S3任务型领导领导高低关系型领导高低第八章领导第三节激励

一、激励概述

（一）激励的概念（P340）

激励是通过对人的需要、动机、行为等的影响，引导、维持或改变人们的行为，以利于组织目标实现的活动。包括以下含义：一是，激励的目的性。激励是具有明确的指向性的，即实现组织的目标。二是，激励是通过影响人们的需要、动机、行为等来引导、维持或改变人们的行为。第八章领导第三节激励

三是，激励是一个持续反复的过程。

（二）激励的作用

1.可以提高组织员工对组织目标的接受程度

2.可以提高组织员工实现组织目标的热情

3.可以提高组织员工的行为效率第八章领导第三节激励

（三）人的行为模式需要图8-4人的行为模式图动机行为目标反馈第八章领导第三节激励

1.指对个体的反应发生影响的条件和因素。这些条件和因素有的是可控的,有的是不可控的。

2.指个体对刺激有影响的特征。如遗传、气质、性格。

3.指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。第八章领导第三节激励

三、激励理论

（一）需要层次理论（HierarchyofNeedsTheory）

美国心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)在20世纪40年代提出该理论,风靡世界。（P346）

第八章领导第三节激励

1.内容

（1）生理的需要－人类维持生存所需的各种物质。（2）安全的需要－保护自己免受身体和情感伤害的需要。包括现在的安全的需要和对未来的安全的需要。即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。

第八章领导第三节激励

（3）社交的需要－人们希望得到他人的友爱,使自己在感情上有所寄托，包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。

（4）尊重的需要－内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己作出贡献时能得到他人的承认。

第八章领导第三节激励

（5）自我实现的需要－希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,实现自己的理想或抱负，包括胜任感和成就感。

后来，马斯洛在4－5之间加了求知和审美的需要。

2.需要层次之间的关系

（1）人的需要层次变化是有次序的,即由低到高,但也有例外情况,如战争、心理变态的人。

（2）需要向上发展,愈到高层,满足的程度愈小。85％、75％、50％、40％、10％第八章领导第三节激励

（3）同一时期内,不同层次的需要可以并存;各层次的需要可以重叠。其中有一种需要占主导地位。

（4）需要满足了不再是激励力量。人的需要受年龄因素的影响,还与社会经济状况及受教育程度有关。第八章领导第三节激励

3.评价

（1）积极的方面

①在一定程度上反映了人的行为和心里活动的规律。

②需要的分类符合人的需要的多样性的特点。

③指出了人存在主导需要,为分析人的心理和行为及有效管理提供了依据。

④重视人的自我实现的需要,对于促进人的健康成长和发展有重要借鉴意义。第八章领导第三节激励

（2）不足的方面

①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。

②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。

③研究方法不够全面。第八章领导第三节激励

（二）双因素理论（Motivation-hygieneTheory）

美国心理学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）在20世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双因素理论”。（P349）

1.基本内容

（1）保健因素:

是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多与工作环境有关。第八章领导第三节激励

（2）激励因素:

是指那些与人们的满意情绪有关的因素，能够调动人们的工作积极性，多与工作内容有关。保健因素激励因素监督成就组织政策承认与监督者的关系工作本身工作条件责任工资晋升同事关系成长个人生活与下属的关系保障第八章领导第三节激励

2.基本观点

（1）传统的观点满意不满意（2）赫茨伯格的观点满意没有满意不满意没有不满意第八章领导第三节激励

3.评价

（1）积极的方面

①管理过程中采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。

②需要的满足所引起的激励深度和效果是不一样的。

③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。第八章领导第三节激励

（2）不足的方面

①赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性，调查时问卷的方法和题目有缺陷。

②保健因素和激励因素的划分缺乏具体标准。

③赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。第八章领导第三节激励

3.启示

（1）保健因素与激励因素在一定条件下可以互相转化；

（2）在管理中注意区分保健因素与激励因素；

（3）工作中适当满足保健因素,重点运用激励因素调动人的积极性。第八章领导第三节激励

（三）期望理论（Expectancytheory）（P353）

美国心理学家弗鲁姆（VictorVroom）在20世纪60年代提出了激励模式。

1.基本内容

弗鲁姆认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。第八章领导第三节激励

公式表示：M=V×E

M（Motivation）——激励力量，表示一个人对某项活动的积极程度。

E（Expectancy）——期望值，是个人对实现某一目标可能性的判断。

V（Valence）——效价，某种活动的结果对人的价值大小。第八章领导第三节激励

2.应用中要注意的问题

（1）效价应理解为综合性的。既可以是精神的,也可以是物质的;它不是指某一单项效价,而是指各种效价的总和。（2）同一活动和同一目标对不同的人效价是不一样的;对同一个人在不同时期,效价也是不一样的。第八章领导第三节激励

（3）期望概率是当事人主观判断的概率,它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接关系。

（4）效价和大家平均的个人期望概率相互影响;平均概率小,效价相对增大;平均概率大,效价相对减小。（5）激励实质上是一个选择过程。第八章领导第三节激励

3.启示

（1）管理者运用激励措施时,应将重点放在多数组织成员认为效价最大的激励措施上。

（2）组织目标与效价和实现的概率结合。注意目标实现的可能性和对职工的价值,尽量加大目标效价的综合值。

（3）正确运用期望值,调动职工的积极性。实现目标的概率过高，积极性降低；实现的概率过低，积极性也降低。第八章领导第三节激励

期望值与实际期望值有关，实际期望值在很大程度上是由组织或领导者决定的。实际期望值使大多数人受益,利于调动人们的积极性，实际期望值还应当与效价相适应,效价大,实际期望值可以较小;效价小,实际期望值可以较大。

（4）重视效价的作用。同一种奖励对不同的人和不同时期对同一个人,其效价是不一样的。注意处理好奖励与职工需要之间的关系。第八章领导第三节激励

（四）公平理论（Expectancytheory）（P355）

美国心理学家亚当斯（J·S·Adams）于20世纪60年代提出该理论,也称社会比较理论,主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，包括横向和纵向的比较判断。1.基本内容

（1）组织成员在报酬分配上有公平感的需要。（2）组织成员动机的激励过程就是比较的过程。（3）组织成员的积极性不仅受所得报酬绝对值的影响,而且还受所得报酬相对值的影响。

第八章领导第三节激励（4）参照系统或类型：

一是其他人，包括组织内外从事相类似工作的人；

二是制度，组织中与分配和程序相关的制度安排；

三是自我，历史的我与现在的我。第八章领导第三节激励

2.消除不公平感的方式

公平关系方程式:QA/IA=QB/IB

QA和QB表示比较者和被比较者获得的报酬；

IA和IB表示比较者和被比较者的付出。

（1）QA/IA＜QB/IB，组织成员会认为不公平，达到公平的办法有：一是增加报酬QA或减少付出IA；二是设法减少报酬QB或增加付出IB。

例如，屠呦呦超级链接\word\屠呦呦获奖争议.doc第八章领导第三节激励

（2）QA/IA＞QB/IB，组织成员也会认为不公平，达到公平的办法有：一是减少所得报酬QA或增加付出IA；二是增加被比较者获得报酬QB或减少其付出IB。

一段时间以后，比较者会过高估计自己的付出，而对获得的高报酬心安理得。第八章领导第三节激励

3.启示

（1）帮助组织员工正确认识“公平”与“不公平”：

第一，公平是个人的主观判断；

第二，公平与个人所持的公平标准有关；

第三，公平与绩效的评定有关；

第四，公平与评定人有关。

结论：在阶级存在的社会中，公平是相对的，不公平是绝对的。第八章领导第三节激励

（2）建立条件平等的竞争机制；（3）尽量按劳付酬,公平奖励职工。

计件工资制、计时工资制、计级工资制是组织常用的一些制度，每种制度都有优缺点，有的组织常常综合使用，但有些缺点也然不能避免。第八章领导第三节激励

（五）强化理论（Reinforcementtheory）（P354）

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）于20世纪70提出了强化理论，其研究重点是个体内在或外在行为结果对以后行为的反作用。

1.基本内容

斯金纳认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会加强或者重复出现；如果对他不利，这种行为就会减弱，甚至消失。第八章领导第三节激励

2.强化的方式

（1）强化，使所希望的行为更多发生，即对某种行为的肯定。

①正强化：鼓励那些组织上需要的行为,使人得到合意的结果，例如对遵守纪律、积极工作，努力完成工作任务的员工进行物质和精神方面的奖励，树立模范或榜样。第八章领导第三节激励

②负强化：鼓励避免那些组织上不需要的行为,使人力图避免得到不合意的结果，也称规避性学习。例如，对避免迟到，减少损失（损失不可避免）等行为进行奖励。

（2）弱化：使不希望的行为较少发生。

①惩戒：对那些组织不符合组织目标的行为进行惩罚,使人得到不合意的结果，使这些行为少发生或不发生。第八章领导第三节激励

②忽视或自然消退：对原来组织倡导的行为,现在不倡导了,即对原来应给予正强化的行为,现在取消了。

3.启示

（1）对于积极的、有利于组织目标实现的行为应进行正强化;对于消极的、不利于组织目标实现的行为应给予惩戒或惩罚。第八章领导第三节激励

（2）注重强化方法的灵活运用。

①正强化以不固定的正强化为佳,避免频繁使用正强化。频繁使用的后果：

一是，导致人们的期望值越来越高,在强化力度不变的情况下,会出现刺激作用减弱的现象。

二是，导致人们认为这种正强化是理所当然的。提供时的积极作用不大,不提供时会出现自然消退的现象。第八章领导第三节激励

②惩罚以固定的为好,消除侥幸心理,避免“死猪不怕开水烫”的现象出现。

③强化的形式、内容应丰富多样。第八章领导第三节激励

（六）归因理论（Attributiontheory）

该理论重点是通过对他人行为的分析,找出产生这种行为的原因。

1.海德的归因理论（Heider‘sattributiontheory）

海德认为，行为原因？外因：环境、奖惩、运气、任务难易内因：个人品质、动机、兴趣、态度、努力、能力第八章领导第三节激励

2.维纳归因理论（Weiner‘sAttributionTheory）

维纳认为,人们对行为的归因可以归结为内在的或外在的,稳定的或不稳定的范畴中。后来，他又增加了可控与不可控的维度，不同的归因在激发动机,促进继续努力的行为方面,有重要的作用。第八章领导第三节激励表8-1维纳的三维归因模式三维内部的外部的稳定的不稳定的稳定的不稳定的可控不可控可控不可控可控不可控可控不可控八因素持久努力能力高低努力程度身心状况管理评价任务难易他人帮助运气好坏第八章领导第三节激励

（1）成功归因①如果将成功归因于内部因素产生自豪感工作积极性②如果将成功归因于外部因素产生侥幸感工作积极性不确定③如果将成功归因于稳定因素产生自豪感工作积极性④如果将成功归因于稳定因素产生侥幸感工作积极性不确定第八章领导第三节激励⑤如果将成功归因于可控因素积极争取工作积极性⑥如果将成功归因于不可控因素工作积极性不高第八章领导第三节激励（2）失败归因①如果将失败归因于内部因素产生羞愧感工作积极性②如果将失败归因于外部因素产生愤怒感工作积极性不确定③如果将失败归因于稳定因素产生绝望感工作积极性④如果将失败归因于稳定因素产生愤怒感工作积极性不确定第八章领导第三节激励⑤如果将失败归因于可控因素继续努力工作积极性⑥如果将失败归因于不可控因素工作积极性绝望感第八章领导第三节激励

（3）结论：

①个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。第八章领导第三节激励

努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失