《流程优化与再造》第三章 企业流程规划

流程优化与再造---实践实务实例第二篇流程管理实务（实务篇）——流程优化与再造的具体操作步骤和方法什么是流程管理实务实务就是经验的总结，解决企业如何进行流程管理，流程优化与再造的具体步骤和环节有哪些。实务篇脉络：对现有流程运作体系进行定义和识别（第三章）准确、客观地对流程现状进行描述（第四章）针对某个特定的流程进行思考和判断，是需要优化还是需要再造流程优化和流程再造设计（第五、六章）建立流程实施环境，也就是流程的配套设计（第七章）流程实施及实施过程的动态优化和管理（第八章）流程优化与再造---实践实务实例第二篇流程管理实务（实务篇）第三章企业流程规划——流程优化与再造的具体操作步骤和方法第一节

流程体系规划一、流程规划方法1、为什么要进行流程规划？“凡事预则立，不预则废”，对企业流程进行科学、有效的规划，识别出现有企业的流程状况、运行环境，可以为企业即将开展的流程优化活动打下坚实的基础，避免失去目标和方向。同时通过县里系统的流程体系，让企业学会整体的系统思维方式。2、具体方法：1）价值链分析法2)绩效重要性矩阵3)学习五角星4)成本收益矩阵5）流程优化矩阵二、核心业务流程规划1、核心业务流程特点分析1）核心业务路程始于客户需求，终于客户满意，是一个不断循环的运作体系2）核心业务流程具有横向一体化特点，任何一个节点活动运作都将影响到整体业务运作体系效率3）不同企业横向业务活动表象具有一致性，不同的是具体的生产运行环节和工艺2、核心业务流程规划应注意的问题1）注意把握企业的核心价值链要素，分清哪些是直接创造价值的业务活动。并注意业务活动的连贯性和完整性。2）注意要满足企业的经营管理需要，应识别出哪些是有待改进的，哪些是不需改进的，哪些是可以继续维持的。3）注意照顾客户需求，企业的生存和发展的基础是发现和满足客户需求，所以要建立以市场为导向、以客户需求为目标的业务流程运作体系。4）注意遵循配套管理体系要求，流程管理仅仅是企业管理的一个分支，要同时考虑和照顾配套管理体系的要求，才能系统提高企业的管理水平和能力，而不是造成相互的矛盾冲突。三、核心管理流程规划1、核心管理流程特点分析为了有效地对企业的业务运作活动进行监督、控制、协调、计划和指挥，我们需要进行相应的管理活动实施，而实施这些管理活动的流程即是企业的管理流程。管理流程具有较强的个性化色彩，是企业核心竞争能力的主要体现。2、核心管理流程规划说明（企业内部资源分类）职能部门掌握着公司的相应资源，对下属的业务单位进行监督管理，形成了不同的管理活动。企业内部资源一般分为几类：人力资源、财务资源、信息资源、市场资源、供应链资源、技术资源、管理资源对资源的划分没有一个统一的标准，随着公司管理重点的调整和变化，管理流程和辅助流程是可以相互转化的。四、辅助流程规划辅助流程主要是指公司的相关辅助工作业务和管理工作政策开展的工作之间的传递和转移过程，服务的对象部针对企业价值链的某一特定环节，是可以单独存在的。主要是从为企业提供的各种后勤保障服务的角度入手进行划分。第二节流程规划实例一、基于价值链模型的企业核心流程规划：价值链模型分析企业可选的核心竞争力有：1）成本领先；2）供应链领先；3）技术领先；4）规模领先；5）速度领先。企业根据核心竞争力的不同，价值链模型构造也是不同的，这样企业的战略也会有差异。二、微笑曲线与企业流程规划当前制造产生的利润低，全球制造也已供过与求，但是研发与营销