EPC工程施工组织设计

总体实施方案总体实施方案1、项目目标作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：工程质量管理目标11）设计质量标准：满足现行的相关工程建设标注、设计规范及设计文件的编制深度要求；件的编制深度要求；2）施工质量标准：达到国家现行的施工验收规范和验收标准要求。工程进度管理目标工期10个月，按合同约定工期完成设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。工程造价目标要求总费用、建设工程费、设计费均不超过招标控制价。工程安全文明生产管理目标22、总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业班组在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：施工准备服务目标（项2根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各各专业班组单位，为各专业各专业班组工程顺利开工创造完备的现场条件。施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理和各各专业班组单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业班组单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各各专业班组单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业各专业班组单位与外界的联系铺平道路。22、项目实施组织形式在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业各专业班组在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体组织形式：、总承包管理组织结构和任务目标项目经理项目经理项目副经理项目工程师项目副经理综合质机和管工量电约理程安工财办部全程务公部部部室、主要负责人职能项目经理主持编制总包项目管理方案，确定总包项目管理的目标与方针。负责调配、组织资源，协调各单位按总进度计划组织施工，主持时间责。有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。及时、适当地做出项目管理决策，其主要内容包括投标报价决策、各源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。监督管理。组织工程项目预决算的编制工作。分析、预测工程总成本和阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。理方案，并监督协调其实施。忧解难，确保业主利益。单位和居民的关系，确保单位正常工作、经营，居民正常生活。对全面履行合同，实现任务各项目标负责。项目总工程师负责工程重大施工方案的编制，并报上级有关部门审核批准。组织本项目的关键技术难题的科研攻关，确保本项目顺利进行。质量职能分配，落实质量责任制。组商之间的技术质量问题。与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各各专作。协助设计单位解决矛盾。质量验收、竣工验收工作。施。组织安全管理人员监督整个工程项目施工过程安全保证体系正常运作。主持工程部、质安部日常管理工作，对实现质量、安全目标负责。项目副经理之矛盾。/运输机械的配备完整、运行安全有效之验收检查工地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。负责各施工单位工序交接、场地交接、产品保护之协调工作。参与制定、贯彻项目管理方针目标，协助项目经理开展工作。负责项目部内部行政管理工作，规范施工单位和人员的行为。3、管理部门职能和主要工作内容工程部时间管理和进度控制在工程开工前或准备阶段，根据合同工期，组织项目体各有关部门编业主、监理工程师沟通，并取得认可后，向有关各单位发布。督促各承包商按时提交施工进度计划、月作业计划、周计划和工程日（月作业计划每月初发布，周计划每次工程例会提交，日报每天提交。对各承包商或供应商从施工进度、材料设备进场、施工机械进出场、情况，做好记录（跟踪、如实、成文。及时向材料设备部提供现场工程进进度的统计工作。关注并提请业主注意属于其提供的物资、材料、设备等按时到达现场。做好调度工作，协调各施工单位协作配合关系，采取有效措施，及时实现。对进度控制中的问题及原因进行分析（技术管理在项目总工程师的主持下，负责编制或审核施工大纲，并对各各专业工方案上的矛盾冲突。并负责各施工单位技术交接工作。避免发生矛盾而造成不必要的返工。负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术发研究。的控制；过程控制要素。实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。ISO9002理。密工作。负责竣工资料、竣工图的编制、整理、汇总，装订成册。施工组织设计管理施工组织总设计应包括：工程概况；工程总体部署；暂定工程及临时设施的规划；现场总平面布置（现场交通、防洪、消防规划；水源、电源需要及解决办法；主要施工方法及技术措施；土方平衡计划；特殊气候下施工措施；总承包、设计、监理、总包、各专业班组的配合关系及分工负责范要求各各专业班组商提供相应的单位工程施工组织设计，应包括：工表等。施工组织设计管理严格按总公司有关规定执行。监督各各专业班组商，严格按施工组织设计组织施工，维护其严肃性。如因条件变化而修改原设计时，应经原审批人同意。工程测量管理并办理有关手续后方可使用。基准点应加以保护，每半年进行一次复测。工程施工中，应经常对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测。监督各专业班组单位严格按施工组织设计要求实施工程测量工作。传递准确。工程竣工后，按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。机电工程部主要任务：积极为设计选型提供市场信息，并根据招标文件所附设备备、材料按期、保质、保量地供应到现场，同时还应全面负责现场机电（电）管理工作。在主管项目副经理主持下，根据总进度计划、设备材料清单，编制本划、材料设备供应计划，并监督执行。协助业主做好“甲供”材料、设备的供应工作。负责材料设备的询价、报价工作、供应商的选择。在主管项目副经理书面考察报告，作为项目经理的决策依据。作为购销合同我方的执行机构，全面履行合同的权利和义务。负责材料设备的一切验收、接受、运输、仓储、移交工作。负责材料设备样品的接受、提交、封样工作。料。/护和交货要素。对分承包商每月付款申请之工程量完成情况以及材料设备到达现场质量安全部质量管理作。与政府质量监督机构对口联系。负责对隐蔽工程、分部、分项工程及最终产品的检验，监督落实整改力并具有否决权。在项目总工程师的主持下，参与各类施工组织设计（方案）的编制和审核工作。对组织设计（方案）责。按项目质量保证计划要求，主管产品标识和可追溯性；过程控制；检护和交货；服务等要素。()。做好日常质量巡视工作。每月一次向项目经理和项目总工程师提交工程质量书面报告(重大工程质量问题专题报告及时提交)收()。对工程施工过程中出现的工程质量事故，要查明质量事故原因和责任后监督实施。负责工地测量网络和轴线标高的控制。负责各种质量记录资料的填制、收集、发布（质量整改通知单）档工作。质量管理基础知识培训，开展质量意识教育。协助编制施工大事记。安全管理在项目经理、项目工程师的主持下，负责建立健全项目安全保证体系（组织、人员、岗位责任制。根据政府、行业对安全生产所颁布的有关规督权利并具有否决权。与政府劳动、安全部门对口联系。在项目总工程师的主持下，参与各类施工组织设计（方案）的编制和审核工作。对组织设计（方案）负责（无专职安全员签字，该方案无效。负责制定施工现场安全生产劳动防护管理规定，负责审核各施工单位罚细则》有关安全生产方面的条款内容。架、劳动防护等的验收工作。督部门申办开工报告。做好日常安全巡视工作，每周一次组织各施工单位安全员进行现场检提交安全生产书面报告。的原则，严格按工作程序处理。种安全记录资料的填制、收集和归档工作。参与文明施工、综合治理的管理、检查和考核工作。监督各专业班组商做好分部分项工程技术安全交底工作。协助编制施工大事记。做好项目质量保证计划相关工作。合约财务部具体实施项目的合同管理。参与对分承包商或供应商的选择，负责合除以及合同纠纷的处置。务，并监督其完成工期、质量目标。核确认。负责工程量复核与增减帐管理，并负责做好各阶段的结算工作。编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。做好项目成本控制，合理组织资金周转。做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。组织经济类报表的记载、分析与上报工作。组织专门小组，负责项目的索赔和反索赔工作。按项目质量保证计划要求，主管合同评审、采购（序）要素。每月向项目经理提交工程款收支情况报告和财务报告。综合办公室项目公共关系管理负责项目所在地各级政府机关、工商行政管理部门、市政设施管理部例。确保项目施工全过程执法机构的执法工作顺利进行，一切项目管理活应急准备。做好对外接待、宣传、广告工作，树立企业良好形象，处理好与当地社区的关系。A．在进场施工后，和当地社区政府、居委会取得联系，邀请周围单位与居设意义，求得周围单位与居民的支持与谅解。B．对受到施工噪声、强光、灰尘影响的单位和居民，应采取必要的预防措施，减少污染程度，尽可能地维护周围单位和居民们的利益。C．通过赞助和参与的形式，支持当地社区公共事业和活动。D．通过新闻媒介，取得社会对项目建设的了解和支持，并扩大企业和项目经理部的社会影响力。现场文明施工管理（，定期组织技术部、质量安全部及各施工单位开展检查考评活动，确保工程在良好的劳动条件和作业环境下进行。容场貌、现场落收清、现场治安、后勤保障、政治思想工作等。负责项目体内部，正常办公之后勤保障。文件资料管理规定传输方向和目标。中得到充分利用，提供有效服务。定分类归档存放的基本框架结构。负责项目档案管理工作，督促其他各部门，在每季度末将整理成册的设的档案管理要求做好收集、整理、汇编工作，装订成册。素。名签发必须用黑色或蓝色钢笔书写。·一级文件：必须由项目经理签发，主要内容为工程联系函、必须由工程联系函覆盖的一切文件资料、付款申请书、工程月报、总进度计划、施工例会会议纪要等。·二级文件：必须由部门经理签发，主要内容为业务对口备忘录、整改通知单、业务联系单、技术核定单、施工周报、施工日报等。·三级文件：由综合办公室分发，主要为各类会议通知等。4、管理部门主要文档工程技术部·各类施工组织设计及施工方案；·各类技术措施；·技术核定单；·专题会议记录；·工程技术联系单；·分阶段施工平面图及文字说明；·施工大事记；·施工总进度计划、施工进度计划、月计划。质量安全部·质量管理网络与质量检查制度；·质量检验计划；·分部分项质量评定统计表；·各专业班组单位填报的建筑企业统一的施工技术资料(表式)；·质量专题会议记要；·质量整改会议记要；·安全生产网络及管理办法、开工报告、安全协议、总各专业班组安全交底书；·各各专业班组单位制订的安全生产制度、教育培训制度，消防保卫工作制度、场容场貌管理办法等文件；·每周安全生产检查评比表；·重大安全事故调查报告、事故处理报告；·各类安全生产有关的台帐、资料等。合约财务部·各类合同文件；·专题会议纪要；·付款申请和付款证书；·每月的财务报表；·财务帐、册和凭证；·每月的预算报表；·每月的统计报表。机电工程部·机电材料质保书及设备质量鉴定书；·进口材料的国家商检报告；·新型材料的说明书；·有关机电（弱电）工程问题的会议纪要。·有关机电（弱电）施工过程之技术、质量和进度控制资料综合办公室·工程设计图纸以及修改通知；·项目部规定的一级文件；·工程简报；·由项目经理、总工程师主持召开的各类会议记要；·施工月报；·工程例会、施工例会会议记要、文明施工考评记录；·各类分发、接收的有关文件。5工地会议制度工程例会参加单位：业主代表；监理工程师；设计代表；测量师；总承包项目经理/副经理、总工/有关设计负责人。会议主持人：工程监理。会议主要内容：A.由总承包商汇报工程进展状况以及下阶段工作安排；B．监理工程师对工程现状进行评估，对上次会议工作布置进行检查；C和执行人；D.听取业主代表的指示。由监理工程师负责会议纪要。本例会每周一次。施工例会责人。会议主持人：总承包。会议主要内容：A．由各施工单位提交书面本周实物量完成情况和下周实物量完成计划（计划。B．对上次会议纪要执行情况进行检查，对一周工作进行总结，并安排下周工作。C．对与会各方提出的或上次会议遗留问题进行协调，明确解决办法、时间和执行人；由总承包负责会议纪要。本例会每周一次。进度例会材料设备部经理及相关人员；各施工单位进度控制负责人及相关人员。会议主持人：总承包项目经理会议主要内容：A业计划、实物量完成计划（提交书面资料。B．将实际工期与月作业计划以实物量进行对比，计算已完工程百分比。C．分析脱期原因，明确职责，制定赶工措施，协调下月作业计划。D．由总承包工程技术部编写进度月报，提交项目经理决策。本例会每月月底择日召开。安全工作检查考评会参加单位会议主要内容：A设施的有效性。B．对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C本例会每周一次。文明施工检查考评会参加单位：总承包、各施工单位项目主管副经理和相关人员。会议支持人：总承包项目主管副经理。会议主要内容：AB．对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C．考评结果，由总承包综合办公室通报各有关单位。本例会每月一次。可与安全考评会（每月其中一次）合并召开。专题会议和紧急会议根据施工过程所发生之状况，业主、监理工程师、总承包和各施工单位可以临时召开或请求召开针对性的专题会议和紧急会议，及时处理紧急事件和突发事件，以弥补例会无法覆盖之缺陷。会议纪要按会议制度召开的各种工程会议必须要有准确的会议纪要。会议纪要由主持人按会议实际记录整理和编制，并最迟于第三天分发至与会各单位。接到纪要后如有异议，与会单位可及时提出意见，经主持人确认后，由其将纪要更正分发到与会各单位。6、总承包与工程监理工作程序在施工准备阶段，应配合工程监理做好监理交底工作，并经双方协商确定工作程序。一般工作：开工前，将施工准备情况以书面形式提交工程监理后方可开工。开工。格证明或设备完好证明。工程用各类建筑材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，更用材时，事前应征请设计、监理意见，无书面确认者不得进行变更。资料，征得监理同意后再行与各专业班组签订各专业班组合同。12进行现场验收。配合，并对检测仪器的使用提供方便。及时向监理报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。理。监理复验认可后，再组织正式竣工验收。77、总承包管理工程例会术负责人；有关设计负责人。会议主持人：监理工程师。会议主要内容：A．由总承包商汇报工程进展状况以及下阶段工作安排；B．监理工程师对工程现状进行评估，对上次会议工作布置进行检查；C和执行人；D．听取业主代表的指示。由监理工程师负责会议纪要。本例会每周一次。施工例会参加单位：监理工程师；总承包主要负责人；各专业主要负责人。会议主持人：总承包商。会议主要内容：A．由各施工单位提交书面本周实物量完成情况和下周实物量完成计划。B工作。C和执行人；D．听取监理工程师的指示和建议。由总承包负责会议纪要。本例会每周一次。进度例会设备部经理及相关人员；各施工单位进度控制负责人及相关人员。会议主持人：总承包项目副经理会议主要内容：A业计划、实物量完成计划（提交书面资料。B．将实际工期与月作业计划以实物量进行对比，计算已完工程百分比。C．分析脱期原因，明确职责，制定赶工措施，协调下月作业计划。D．由总承包工程技术部编写进度月报，提交项目经理决策。25日召开。安全工作检查考评会会议主要内容：A设施的有效性。B．对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C本例会每周一次。文明施工检查考评会参加单位：总承包、各施工单位项目主管副经理和相关人员。会议支持人：总承包项目主管副经理。会议主要内容：AB．对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C．考评结果，由总承包综合办公室通报各有关单位。本例会每月一次。可与安全考评会（每月其中一次）合并召开。专题会议和紧急会议根据施工过程所发生之状况，业主、监理工程师、总承包和各施工单位可以临时召开或请求召开针对性的专题会议和紧急会议，及时处理紧急事件和突发事件，以弥补例会无法覆盖之缺陷。班后会总承包现场管理人员与各专业班组管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生及第二天生产过程中将要发生的问题。施工过程的质量管理要求·对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录·实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。·对工序间的技术接口实行交接手续。·复验原材料、半成品、成品的“产品合格证”及“质保书·做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。·加强产品保护和施工现场“落手清”工作。·接受总包和监理单位的监督和指导。·认真做好本各专业班组工程的验收交付工作。·按合同规定做好本各专业班组工程的回访保修工作。·重大质量事故应及时向总承包报告，并及时提交事故分析调查报告及善后处理办法。时间管理和进度控制要求编制各专业班组工程施工进度计划·制定施工方案，明确施工方法，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。·编制施工进度计划、月作业计划和工程实物量完成计划，保证项目施工的均衡进行。·编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划等。·编制图纸深化及送审进度计划。执行日报、周报和月报制度·按期提交各类报告，充分反映各种资源与进度配合调度状况和各专业班组工程的执行情况；·按期提交月度施工作业计划和工程实物量完成计划；·认真做好实际进度和计划进度实物量比对工作；·及时根据总包工作指令落实赶工措施及进行计划调整。施工安全、消防、现场标准化管理要求严格执行有关安全生产法规条列、技术规范·签订安全协议书，进行安全交底；·完善和健全安全管理各种台帐；·开展安全教育工作，做好分部(分项)工程技术安全交底工作；·特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后上报总承包；·接受总包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。各专业班组商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准，总承包可以协助各专业班组商于以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由各专业班组商承担。·发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告，并立即组织抢救及保护现场。做好消防与治安管理工作·开展消防与治安的教育工作；·配合总承包做好治安管理工作；·严格执行动火申报制度。做好现场标准化管理工作·按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备按区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。·遵守文明施工的有关规定，有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如脚手架、临边洞口护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载；·保持工地环境卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。退场。由总承包发布施工现场安全生产、文明施工管理规定及相应的奖罚细则。进场物资管理要求指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。以期能够使总承包统一协调与安排。/10天前向总承包提出还应提交必要的吊运方案，总承包批复后方可执行。物资进场后，须24求总包安排他人协助进行，所发生的费用由各专业班组商承担。各指定各专业班组商应落实专人对进场物资予以保管，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。指定各专业班组商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好“落手担。劳动力管理要求()向总承包项目办公室申报办理通行证。向总承包质量安全部提交特殊工种的相应操作证及上岗证（复印件。作。检查和调查。工现场的各项有关规定，并对所雇员工的行为负责。工程款的申请和支付工程进度款的审核和支付，由总承包和约部负责。所有（指定）班组商的中期付款申请/证书及结算书/证书必须由总承包签证确认（合同另有规定的除外，并按有关程序规定执行。深化设计管理要求由于牵涉到的专业各专业班组商较多，为了防止施工中有较大的矛盾尽可能在图纸上解决技术上的矛盾。深化管理的能力。凡承担深化设计的各专业班组商应具有相应的设计资质，方可进行图深化设计，并将该设计单位三证及委托协议之复印件提交总承包深化设计室。安装、装饰等各工程深化图之间的冲突与矛盾，并进行科学管理和协调。各各专业班组工程绘制的施工详图必须符合设计原意。如对原设计不解释或考虑变更。8、总承包对专业组的施工配合内容以合同规定配合内容为准。一般情况配合内容如下：生活及办公设施班组单位的生活区、办公室等实行统一的规章制度，集体住宿，食堂就餐、现场安全、文明施工等进行统一的管理和控制，同时对宿舍、办公室设施的配备和布局尽量统一标准，达到整齐划一的效果。水、电设施每个生活、生产区至少要接入一个水源和电源的总接头，待各专业班组单位进场以后，再进行线路的延长布置。施工阶段水、电总体布置，根据开工前或工程进行过程中，与各各专业班组单位协调确定方案进行实施，即要满足施工需求，又要考虑施工成本。施工场地在进行施工现场布置时，统一考虑整个项目工程的统筹安排，对同时进行施工的各专业班组单位所需场地按照就近施工工作面的原则分片、分块划分，各专业班组单位的施工用场地之间用简易铁栅栏隔断分开，当某一专业班组单位退场后，对自己使用过的场地进行简单整理，以便下一个专业班组单位能够进入使用。预埋件配合安装、装饰等精度要求较高的施工能够顺利进行。测量仪器及测量的配合为确保工程的质量，各各专业班组单位施工过程中所需的测量仪器和设备由总承包统一调配，并且成立以总承包为主，各专业班组单位测量人员组成的工程测量小组，来统一协调各各专业班组单位施工所需测量工作。现场运输、施工设备的使用的计划，其中包括所需设备的名称、规格、使用时间和使用时段，然后由总的计划，其中包括所需设备的名称、规格、使用时间和使用时段，然后由总备，尽量避免因机械设备的使用冲突而发生误工或停工现象。备，尽量避免因机械设备的使用冲突而发生误工或停工现象。3.项目阶段的划分设备调试、质保期阶段。根据建设单位的要求对各阶段的进行细部划分，以统筹安排、步调一致、科学管控的原则各主要阶段内的细部内容相互穿插、融合，确保按照招标文件要求工期顺利交付。4、项目工作结构分解投标/签约项目实施策划现场施工阶段验收交付质保阶段各阶段主要工作：项目前期阶段：签订EPC总承包合同；正式组建EPC总承包项目部；编责人及各标段资源进场准备设计阶段及施工准备阶段：方案设计；方案设计审查；施工图设计施工准备阶段:开工前各项手续办理;临时设施搭建;施工道路修筑;场内施工临时给排水管道、临时电缆敷设、电气安装:;;;;;室外管网5、对项目各阶段的工作及其文件的要求5、对项目各阶段的工作及其文件的要求项目实施的各个阶段，各部门相关负责人应根据公司的体系文件编制相应的工作计划，制定相应的管理制度，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作，并配备专职资料员收集有关的资料、文件加以整理，编目归档。EPC总承包工作见下表：项目实项目实工作分项 工作内容责任岗位备注施阶段组建项目经理项目部落实现场办公、生活场所综合管理部经理项目启动项目管理计划经理项目策划项目实施规划经理组织方案设计设计经理方案设计获得方案设计批复设计经理设计初步设计初步设计设计经理阶段组织进行施工图设计设计经理施工图设计组织院人员进行校审设计经理院专家跟踪指导、论证设计经理送第三方设计审查，包括施工图审查，消防审查、节能审查 设计经理等施工图审查根据审查意见反馈进行设设计经理计修改获得审查报告 设计经理设计图纸交底组织交底会议、形成会议纪设计经理、施工经理要、多方签字盖章形成正式文件联系、组织相关人员解决设设计变更计上の问题，确定变更容，形成 设计经理施工经变更文件，多方签字盖章确认生理效，交付实施编制设备清根据施工图编制设备清单理单提供材料设备采购技术参 设计经理采购经数 理项目审批报建审批协助建设单位进行项目报 项目经理设计经建、审批 理采购计划编制施工招标、材料设备采设计、采购主管购计划施工区块划分理采购协调我院集中采购中心编管理土建施工招制招标限价并审计编制资格预 项目经理项目副标审文件、资格预审、编制招标文经理、采购经理件、评标、定标签订施工合同

项目经理、合同经理项目实工施阶段 分项

工作内容提供材料设备采购清单和技术参数华东院部招标询价、编制招标限价

责任岗位 备采购经理并审计、供货商资格预审、编制招标文件、确定供货商采购管理采购签定采购合同理货款支付、设备催交采购经理出厂验货采购经理现场验货、交付保管采购经理总承包合同备案综合管理部经理协助建设单位解决高压线迁移问题项目副经理施工用电、用水开户管理部经理办理施工许可证综合管理部经理签定材料试验检测合同项目副经理施工管理准备签定桩基础检测合同、边坡处理和基坑围护监测合同项目副经理管理专业班组单位进行场地平整项目副经理编制总体施工进度计划，总体施工方案、应急预案等项目副经理协调施工总平布置、施工道路、施工围墙、文明施工措施等项目副经理审核施工组织设计项目副经理组织专项施工方案专家评审(高大支模架等)项目副经理了解地下管线、市政管网情况并向施工单位交底、制定保护措施进行质量、技术、安全交底检查施工准备、安全文明施工措施落实情况组织规划部门定位放线并复核

项目副经理总监、总监、项目副经理项目实工施阶段 分项业

工作容协调各施工区间施工界面、配合作

责任岗位 备注项目副经理协调设计、监理、施工、监测等单位相互合作、监督管理编制总体进度计划审查施工进度计划检查周计划、月计划执行情进度况管理对比总体进度计划，采取纠

项目副经理项目副经理施工 施管理 过程

偏措施，并做好协调工作督促和检查建立质量管理体系督促监理单位加强对施工过程中质量管理质量定期或不定期进行质量检管理查协调设计、采购、施工接口关系，避免设计、采购对施工质量影响

项目副经理质量事故处理、检查和验收定期向华东院质安环部和建设单位汇报质量控制情况制定项目费用计划每月统计汇总专业班组单督促支付工程进度款费用按照专业班组合同给各专管理业班组单位支付工程进度款采用赢得值方法进行费用施并向公司总部汇报项目费用变更

合同经理项目实工施阶段 分项

工作容制定项目HSE管理目标，建立HSE管理体系监督、检查HSE管理体系督促监理单位对专业班HSE 组单位进行HSE监督管理

责任岗位 备注安全总监、项目副施工 施工管管理 过程

HSE专项检查督促专业班组单位进行不合格项整改HSE事故处理协调组织施工变更施工资料管理

项目副经理综合管理部经理定期与建设单位沟通，汇报施工安全、进度、质量、费用等问题协调解决施工过程中出现不可预见其它问题施工组织分部分项验收：基础工程验过程收、主体结构验收验收制定验收计划

总监总监项目副经理项目副经理验项目验行收移交收

组织专项检测(节能保温、消防、防水、防雷、环保、电力、电梯、自来水、煤气、建筑面积等)组织专项验收(消防、环保等)进行验收前自检进行缺陷修补项目试运行协助建设单位组织工程综合验收工程收尾收集竣工资料、向建设单位提交完

项目副经理项目经理、项目副经理项目副经理项目副经理综合管理部经理尾、整竣工验收资料及竣工验收报告移交 工程费用结算 合同经理施阶段

工作分项

工作容

责任岗位 备注项目收项目验尾、移交收移交保修及服务

建筑物实体移交竣工资料移交协调施工单位做好质保期保修与服务

项目经理、项目副经理项目副经理、综合管理部经理项目副经理项目各阶段工作要求工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际需要，尽量详尽、准确；设计交底要听取发包人、监理及施工专业班组意见，完善设计，使项目尽善尽美。②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件规定，协调和控制各专业之间接口关系。④编制设计文件应当满足招标文件要求，满足材料设备采购、施工需要。⑤设计优化，使本设计既满足发包人功能要求，又符合设计合理性、经济性和可靠性要求。⑥设计应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序衔接并处理好接口关系。⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起费用增加。⑨设计计划应满足合同约定质量目标与要求、相关质量规定和标准，同时满足本承包人质量方针与质量管理体系以及相关管理体系要求；应明确项目费用控制指标、限额设计指标；设计进度应符合项目总进度计划要求、充分考虑设计工作部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等进度协调；制定目标の依据确切，保证措施落实、可靠。⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准有关规定；施工图设计深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。⑪确保合同约定设计出图时间表和各阶段审批环节。⑫拟定本工程项目设计阶段投资、质量和进度目标；控制项目总投资，确保质量和进度。⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。⑭组织施工图设计会审，纠正图纸中错、漏、碰、缺。⑮在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。⑯施工阶段设计人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。施工阶段工作要求①采购工作要求对材料、设备供应商必须进行现场考察，供应商必须满足设备、材料质量、工期の要求。设备及材料开箱验收及进场验收要严格、细致，要得到监理工程发包人(甲方)指定材料品牌围，由总承包方(乙方)施の材料设备严格在围采购。②施工过程阶段隐蔽工程签证验收，按合同和监理要求完成验工计价资料。并对中间验收资料进行签认。节控制，确保节点工期和总工期，确保工程投资控制在预算围。验收交付阶段要求①竣工验收阶段要求竣工验收是工程建设过程最后环节，是投资成果转入使用の标志，也是全面考核建设成果、检验设计和工程质量重要步骤。项目竣工验收、交付使用，应满足如下要求。满足竣工验收条件（ⅰ）完成建设工程全部设计和合同约定の各项容，实现项目の决策目标、计划目标、控制目标、完工目标，达到合同规定の竣工要求；（ⅱ）有完整技术档案和施工管理资料；（ⅲ）有工程使用主要建筑材料、建筑构配件和设备の进场试验报告；（ⅳ）有勘察、总承包、工程监理单位分别签署の质量合格文件；（ⅴ）有我方签署工程保修书。竣工验收准备工作要求：（ⅰ）(GBT50328-2014)(JGJ/T185-2009)要求编制。（ⅱ）编制竣工报告：我方按国家有关技术标准自评质量等级、编制竣工报告()、监理单位协助配合编写。竣工验收程序和组织工作要求（ⅰ）工程项目按合同围全部建设完成，经过各单位工程验收，符合设计要求、并准备竣工图、竣工结算、工程总结等必要文件资料，由发包人向负责验收单位提出竣工验收申请报告。（ⅱ）自验收工作：总承包单位完成设计图纸和合同约定全部容后，自行组织验收好工程竣工自验收记录报告，并编制竣工报告。（ⅲ）申请验收：监理单位核查竣工报告，对工程质量等级作出评价。由总承包项目部书面报告建设单位申请验收，填写单位(子单位)工程竣工预验收报验表。（ⅳ）专项工程验收：建设单位提请规划、消防、环保、水保、质量技术监督、城建档案、电力、自来水、市政、交通、通讯、燃气、园林、白蚁等有关部门进行专项验收，并按专项验收部门提出意见整改完毕，取得合格证明文件或准许使用文件。（ⅴ）项目初验收：建设单位审查竣工报告，并组织勘察、设计、总承包和监理等单位制定验收方案；听取各单位工作报告和质量监督部门对工程质量评价意见；检查工作是否按批准规模进行建设，及工程建设各个环节鉴定工程质量是否符合设计要求质量标准；检查历次验收中遗留问题和已投入使用单位工程在运行中所发现问题处理情况；确定尾工清单及其完工期限和责任单位等；对重大技术问题做出评价；检查和审阅工程档案资料；提出竣工验收建议日期；并对验收检查记录签字；（ⅵ）验收监督：建设单位组织工程竣工验收前，应提前通知工程质量监督机构，并提交有关质量文件和质保资料，工程质量监督机构应派员对验收工作进行监督；工程质量监督机构对验收工作中组织形式、程序、验评标准执行情况及评定结果等进行监督。验收不通过，工程不得投入使用。（ⅶ）（ⅷ）工程竣工合格后，建设单位确定竣工日，并提出工程竣工验收证明文件。②工程交付阶段要求竣工验收合格后，由发包人向我方签发单位(子单位)书。已签发单位工程(子单位)接收证书由发包人负责照管。已完工程验收成果和结论作为全部工程竣工验收申请报告附件。移交档案资料：工程竣工验收合格后，必须在规定时间向主管城在区域主管单位、发包人提交相应工程档案资料。发包人经过验收后同意接收工程，应在收到竣工验收申请报告后证明。发包人验收后不同意接收工程，监理人应按发包人验收意见发出用。我方在完成不合格工程の返工或补救工作后，应重新提交竣工验收申请报告，重新进行竣工验收程序。经验收合格工程实际竣工日期，并在工程接收证书中写明。质量保修阶段要求①发包人接收证书写明接受日期是承包人报修责任开始日期，也是缺陷责任期开始日期。②保修容和期限根据总承包合同约定和《工程质量保修书》中承诺。保修期间，我方单位应履行合同约定承诺。③制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系。6、项目专业班组和采购计划④保修期满验收由发包人(或发包人单位)组织，总承包单位、施工专业班组、监理单位、发包人（物业）参加。发包人(或发包人单位)6、项目专业班组和采购计划最优供货商提供。材料及有关服务。工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围采购部的岗位设置采购部经理项目采购部的岗位设置如下图所示。采购部经理项目总经理项目总经理采 催 检运买 交 验输工 工 工工程 程 程程师 师 师师(1)采购部经理项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下：协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。采买工程师采买工程师在采购部经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经采购部经理审查，项目总经理批准，并取得业主的认可。进行供应商资格评审。编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。接受报价文件，协助采购部经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送采购部经理审查，报项目总经理批准。编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经采购部经理审查，项目总经理批准后签发。组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经采购部经理审查，报项目总经理批准后发出中标函，通知中标供应商。负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。催交工程师催交工程师在采购部经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。及时向供应商提出，并向采购部经理报告。保证按期将货物运抵现场，督促检查供应商对运输的准备工作。检验工程师检验工程师在采购部经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求、检验内容、方式、时间以及各自的责任等事项。()进驻制造现场进行监造。对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。运输工程师运输工程师在采购部经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。准备有关检查和督办的货运文件。检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。估计运输所需时间(包括：货运、装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。2工程总承包项目采购管理程序采购的基本程序采购工作的基本程序如下：编制采购计划；确定合格供应商；采购申请；询价及报价评审；召开供应商协调会及签订采购合同；催交、检验、运输；物资交接及收尾服务。采购计划项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。采购部经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目总经理批准后实施。编制依据项目总承包合同；项目总进度计划；项目设计进度；设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)；采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。编制内容项目采购计划编制依据；总承包项目概况；项目采购原则；项目采购任务的范围和内容；采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排；采购费用控制的主要目标、要求和措施；采购质量和环保、安全控制的主要目标、要求和措施。采买采买是指采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下：确定合格供应商采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。采购申请对于重大和关键设备材料，采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。询价及报价评审项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。设备材料的询价文件由两部分组成：技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、采购数量等。商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。设计部对供应商进行技术、质量评审；采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。召开供应商协调会在最终选定中标供应商之前，召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。()采购部进行报价比选，向项目总经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，总承包商编制并签订采购合同。当地采买总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场采购活动。采购变更采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或和采购内容进行的修改或补充。了解变更的范围和对采购的要求；制定变更的采购实施计划并实施。催交为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向采购部经理汇报情况，通过项目总经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围：编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。为保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括运输工具等。编制催交状态报告。检验采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查、试验等级要求。检验的主要工作范围：编制检验计划；中间检验；成品检验、试验；编制提交检验报告。驻厂监造在设备制造过程中，根据需要采购部派代表去制造现场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。对重要和关键设备材料，由采购部报经项目总经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。采购部经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位定期编写监造报告，报采购部，对于特殊情况应随时汇报。运输运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。采购部负责所有运输活动的管理和控制。’(1)运输的主要工作范围计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。剩余物资的处理项目完工后，采购部编制剩余物资实物明细报表，按材料种类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。剩余物资的处理方式有以下几种：与供应商谈判退回剩余物资；将剩余物资汇总表提交设计部，在以后的项目中考虑使用；与业主协商，作为业主的备品备料；销售处理。77、项目沟通和协调程序在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。⑴项目部内部施工队与总承包部的沟通协调施工队在施工生产过程中的任何问题，均应向总承包部的相关部门进行交流沟通，沟通协调不成的，施工队可向项目部领导层反映，由项目部领导层出面进行协调。⑵项目部下面施工队与设计室沟通与协调项目部下各施工队对设计方案有异议时，必须将其意见上报项目部相关部室，相关部室再以项目部的名义与勘察设计部进行沟通和协调，施工队不得直接与勘察设计部沟通，更不得在没有接到项目部部的指令的情况下私自按勘察设计部的意见进行处理。⑶项目部与勘察设计部的沟通项目部下面任何单位或部门与勘察设计部的沟通，均需汇总到项目部部领导层，由领导层出面协调解决。⑷施工部、勘察设计部与监理、业主及社会第三方的沟通（三）项目实施要点1（三）项目实施要点1、设计实施要点设计工作内容施工图设计、施工期间配合等内容。工作方案及进度计划工作量以及工期保证措施针对本工程，设计工作内容包括：方案设计、初步设计、施工图设计及其他相关服务。方案设计1）依据业主要求按时完成对方案的设计工作，使最终方案达到政府满意、业主满意、使用方满意的目标。初步设计初步设计根据方案深化，并达到国家对初步设计的深度要求。施工图设计批准的初步设计将作为本工程施工图设计的依据。施工图设计的内容应在初步设计基础上进一步深化和细化。及施工图内容，并负责技术交底，以满足工程建设需要。现矛盾时找到最佳的解决办法并尽最大可能为满足本项目的特殊要求创造条件。而且依据审图部门要求进行的对施工图设计的修改和完善。设计质量控制措施：设计项目组织机构及主要设计人员安排在实施中，从设计人员资质与资格、设计计划安排、设计过程监督、设计力量调配、设计进度、设计服务等均由项目主管负责人统一负责；且在项目主管负责人领导下，委托各专业最高技术负责人对项目的技术进行全面管理。在管理制度上执行ISO9001-2000标准，以保证设计的质量和进度。现场施工配合我方将在施工现场设立设计代表办事处，指派专业人员以不定期地顺利进行。责进行技术交底。在整个施工过程中，我方将主动和施工单位保持密切配合，及时协计。设计的交验，参加工程竣工验收。在工程实施期间，我方将在收到业主或其委托的监理方提出的设计24善手续。有丰富工程业绩、高素质的专业设计人员投入到本项目的设计团队之中。地落实、执行和实施。项目设计团队严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求，设计前期设计经理组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主工程师确认后发布执行。我公司的设计是基于严格的设计协调程序进行的，根据有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。内部的设计评审基于公司完善的设计评审程序，按计划进行，保持评审记录。外部的设计接口将通过召开相关方设计协调会议明确具体关系。设计经理负责协调设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计人员负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。设计选用的设备材料，在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合本项目合同规定的有关标准的要求。项目初步设计完成之后，将邀请业主工程师对初步设计的内容进行审丫岛项目最优的设计效果。经评审后的施工图纸将逐步提交给业主现场工程师，图纸将满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。在图纸交付施工前，我公司的设计经理、专业设计负责人将对施工方的工程师进行设计技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求，使施工方全面掌握设计图纸的各项技术要求。现场施工阶段，公司有专门的设计工程师作为工代进驻现场，协调设计与施工之间的接口工作，处理设计问题和设计变更，如果发现设计错误，或业主工程师提出变更、施工方工程师提出变更，需要修改或补充设计时，由现场设计工代或现场专业工程师按设计变更程序，由设计经理组织相关工程师分析设计变更对施工的影响程度、论证变更方案的可行性，提出设计修改或补充设计，重大设计变更须经业主工程师的认可后才能实施。公司的设计工程师将参加主要项目的质量验收工作，并提供试运行阶段的技术支持和服务。设计分工整个项目实施中，我公司的项目经理作为项目配备具有所要求的核///高效率和高质量的要求。设计经理将具体负责项目的设计工作得以顺利进行。为了保证设计我公司已有一系列设计规定，使整个设设计的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改加以控制。建筑专业、结构专业、水、暖、电等安装专业。设计变更计变更，并按设计变更审批手续执行。设计变更的原因设计与实际情况不相符或设计条件有变化；现场条件所限，能采用的材料规格、品种、质量、不能完全符合设计要求；技术改进或合理化建议；业主方提出的设计变更。设计变更（包括制造厂的设计文件变更）的分类不影响整洁美观、且不增减预算费用的变更事项，工程内容有变化，但不属于重大设计变更的项目。重大设计变更：变更设计原则，变更系统方案和主要结构、布置，修改主要尺寸，及主要原材料和设备的代用等及设计变更项目、涉及承包商合同规定概算需要调整的修改项目。计变更手续。门，资料室保留二份（至少一份原件）存档。归档。设计联络及设计审查设计审查目的是审查承包商的设计是否满足施工工艺要求，通过审是否符合施工安装及业主生产管理的要求。生产管理包括生产操作、维护、安全及环境保护问题等。9.2.审查方式1、以集中会审的方式。2、设计文件审查按两阶段进行。第一阶段为设备采购技术标书审查；第二阶段为设计图纸审查。3、为加快设计和设备采购进程，承包商应按设备制造周期长短、投标文件编制的必要周期等轻重缓急提出设备询价文件编制计划。总承包商职责详细设计的审查工作由总承包商负责组织；承包商应提交供业主审查用的设计文件三份及电子版。其中包括设备3.业主对设备询价技术标书的审查和详细设计文件的审查意见以审查会议纪要或审查备忘录的形式确定下来；4.审查内容招标技术文件中提出的审查内容；按合同约定的设计文件内容是否完整；设计选用的标准规范清单。业主认为有必要审查的其他内容。22、采购实施要点采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家的原则”，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需要的设备、材料及有关的服务。采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要，组建项目部时公司任命采购经理为采购组组长，在项目经理的领导下负责采购工作。采购工作应按下列程序实施：a、编制项目采购计划b、采买（确认供货商、编制询价文件、实施询价、报价评审、签订合同）c、催交：包括所购设备材料及资料的催交d、运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态、和交付方式。e、现场服务和管理：包括采购技术服务、供货质量问题的处理等。f、仓库管理;包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。g、采购收尾：包括订单关闭、文件归档、供货商评定等。⑴组织保证组织保证一直都是招标采购的一个制约因素，本着“人先于利润”的思想，应当完善组建招标、评标组织保证建设。建议成立在执行总经理领导下，工程部门、材料部门、造价部门自上而下流程重组管理模式，提高采购决策的效率和质量，同时实现决策、执行和监督三权的分离。⑵编制一本好的招标文件招标采购的技术工作中最为复杂的就是编制招标文件，招标文件的质量直接关系到采购活动的成败。其作用：一是便于供应商根据明确的需求做出实质性的响应，二是利用规范的标书，能促使供应商逐步熟悉这种方法，采取更加重视的态度参加投标。一个完整的采购招标文件应包括商务技术标和经济价格标两部分。⑶制定好一套制度①招标采购是一项系统工程，政策性强，涉及面广，管理复杂，应做到管理制度化。实践表明，规范企业招标行为，不能只靠人的觉悟，根本的途径是制度，用制度去约束和规范行为，既能令广大供应商信服，又使企业自身提高采购质量。②相关部门在此工作中的职责。工程部门将需要招标的材料采购需求计划，提前交给材料采购部门，需有技术规格、型号、计划使用时间等。材料采购部门根据工程部/项目部报请的招标、采购需求计划编制招标、采购活动请示，并提名招标主持人，上报执行总经理审批。执行总经理审核招标、采购的必要性，并授权招标主持人。并负责招标方案的各级报审；材料采购部门根据招标结果编写定标报告，并组织定标报告的审核工复核定标报告，开始下一步组织合同的签订工作。③工作流程工程部提前30天以上将需要招标设备或材料计划提交材料采购部门；材料采购部门7天内根据工程部/项目部报请的招标、采购需求计划编制招标、采购活动请示，并提名招标主持人，上报执行总经理审批完毕；招标主持人根据执行总经理的批示，开始准备招标工作。10日内编制完成招标方案，并负责招标方案的各级报审；444小时内完成对招标方案的审批；44招标主持人在收到经终审合格的招标方案后，开始实施招标工作，定标后材料采购部门根据招标结果3日内编写定标报告，并组织定标报告的审核工作，材料采购部待定标报告经过各级评审无异议后，上报执行总经理复核定标报告，开始转到组织合同的签订工作。工作流 程办公室 材料采购部门造价部门公司执行总经理部协助协助报材料招标采购计划特征化办理招标审批确定招标主持人确定招标方案审 核实施招标权限内权限外编写定标报告权限外权限内合同签订审 核研究审批后33、施工实施要点总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与本工程的所有单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。实施综合协调和管理。目标管理进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各各专业班组单位进行管理、监控、协调和考评。制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：环保管理制度；安全管理制度；技术资料管理制度；总平面管理制度；成品保护制度；后期保修服务制度等。过程管理在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过发行问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。协调管理合理安排各专业单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总各专业班组间及各各专业班组间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。施工条件的确认业主施工准备的条件建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线图；现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟；协助总承包商办理的施工许可证等已获得批准；建设资金已落实。总承包商准备的条件总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公；总承包商、专业班组的各项施工管理程序、制度和规定已经建立；专业班组已熟悉施工图纸；施工专业班组已委托并已做好开工准备；施工临设及作业场地已基本具备；施工开工报告已审查批准；施工用材料已落实并开始进场。设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已会签施工计划管理规定计划组成施工计划的编制要求编制依据为合同规定的周期计划。该计划自合同签订时即可进行编制。鉴于详细设计和设备采购的逐步明朗，进入施工阶段时，经征得业主同意后带控制节点的控制网络计划为装置主计划。提交该主计划的同时应附上辅助计划（支持性文件。随附的辅助计划包括：施工图纸交付计划；设备到货计划；人力负荷计划；机具配置计划；三月滚动计划：编制依据为装置总体控制网络计划；计划按月份编制，第一月（执行月）交付、设备到货、人力与机具资源、物资供应等。三周滚动计划：编制依据为三月滚动计划；该计划按周编制，第一周（执行周）三月滚动计划。施工进度计划保证及管理7.1.施工计划由总承包商项目经理部组织实施；施工计划的组织实施是综合性的组织行为。总承包商应对专业班组的计划管理、施工安全管理、施工资源管理等进行全面检查落实；监理单位应进行施工计划的跟踪监管，掌握施工计划执行情况；通过每周监理例会，检查计划协作情况，发现问题应及时解决，保证施工计划的严肃性。施工计划的控制总承包商应组织专业班组保证施工进度按各级计划执行；第二周找回拖延的进度损失；当连续两次未完成周计划时，监理例会应提出警示；响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。整改措施建议如下：边施工边整改。针对未完成计划的原因采取补救措施，保证三月计划完成；当未完成月度计划即三月滚动计划失控时，应由监理单位下达暂停施工令进行整改；经分析原因属于专业班组项目经理不作为时，总承包商应协调更换人员；经分析原因属于专业班组施工能力不足导致，总承包商应采取措施进行施工专业班组的重新整合。施工计划的调整与修改是必要的、正常的；整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开工；施工的中期阶段，总承包商应组织专业班组形成施工高潮，以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作；三周滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行；三月滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行，业主批准。位审核，业主批准。施工承包商的选择确认管理规定和程序8.1投标方保证不将其专业班组项下的工程进行转包或再专业班组。具投标方针对本项目施工分投标商的资质管理如下：在项目专业班组和供货商的选择方面，供方有完善的质量保证体系，对专业班组的选择上首先必须是国内知名度、信誉度和影响力都较高的单位，然后要经过严格资格预审程序，最后才能进入供方的合格专业班组名单；对于已经在供方合格专业班组名单的专业班组，供方每年都要进行一次资格复核，不合格者将会从名单上删除。对供方的合格专业班组，在工程实施过程中将全部纳入供方的统一管完整的保护。施工专业班组必须具有上岗证施工专业班组必须有类似工程项目的施工经验和业绩施工专业班组在近3的情况出现。专业班组管理投标方在所有专业班组合同中体现合同的原则和要求。他专业班组处获得在商业上所能获得的最佳保证和担保。/承担连带责任。4.6.6权要求中止其施工合同，并责令其退出施工现场，或划出其中一部分工作量交由其它队伍施工，并在工程结算时划出相应的工作量。施工协调要求沟通程序加强沟通管理对促进项目建设的顺利进行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通管理程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序，同时对以往项目实施的经验加以吸收。并尽快补办有关管理手续。工作联络在项目实施过程中，项目经理部将加强各方参建人员之间的联络，联络将采用互联网方式进行，对于有可追索性要求事项，在网络传输的同时补办书面的签收和办理签字记录。与项目相关方的沟通项目经理部与其它所有相关单位的沟通对项目的正常顺利实施有很重方政府部门的沟通、材料设备供应商的沟通及施工专业班组的沟通。投标方项目经理部及时通过公司有关渠道向技术支持方反馈项目实施映项目遇到的困难和需要，充分利用公司的各种资源服务于项目。工程协调会为了保证工程项目进行的各项工作按计划、协调、有序进行，每周召开一次项目综合协调会，对项目的进度、安全、质量和各项管理进行安排和协调。协调会可根据合同或业主要求由监理或业主召集主持。投标方项目总工以上人员带队参加会议，并在会上就项目的各项工作情况进行汇报。投标方将每周召集一次有各项目施工专业班组负责人参加的工程协调进行部署，加经重点防范区的管理。施工质量控制施工质量控制目的对施工过程实施有效控制，以确保工程质量，满足工期要求，提高经济效益。施工质量控制内容主要施工方案：施工经理负责组织施工专业班组单位做好施工质量记录，对完工项目及时填写质量验评资料，质量经理负责监督检查及验收工作。施工质量过程控制施工过程中，坚持“谁施工，谁负责”的原则，严格执行施工验收规范，操作规程和工艺纪律，做到有章可依，有章必依，违章必究，奖罚分明，消灭质量通病，消除质量隐患，确保施工质量。定期召开质量例会，随时解决施工中出现的质量问题。工程质量检验严格执行四级验收制度，即专业班组单位班组自检、工程处复检、项目经理部检查、监理单位（业主代表）检查验收。必须进行工序交接，认真办理验收及交接手续。移交后的工程由接收方负责维护。特殊工序控制：如焊接工程等，特殊工序施工人员必须培训、考核合格后，方可上岗；施工环境、施工方法、施工机具等必须符合特殊过程作业要求。施工管理工程师对施工过程参数和产品的特性进行监督和控制。中间交接、检验、测试管理如设备基础、建筑物交付安装前的验收等。工程项目交接应具备：经过质检检验并合格；脚手架已落、场地已备完整无损、干净。收，交接、验收工作由交方组织，接受方、监理代表参加。交方需按规定向接方提供有关的技术记录，接方负责接收验收，经（见附表）（不表示质量责任的转移。对尚遗有的未完或缺陷的，可列表附于《交接签证书》后，由交方按要求时间予以完成。11.4所有建筑物室内粉刷、暖通、卫生设施等工作除由于安装将造成损安装单位协商处理。工程报告工程项目报告的目的保证各项目经理部与公司领导、各职能部门之间的信息畅通。规范各项目经理部工程项目报告的格式、内容和报告的运转程序。保证各项目经理部工程项目报告的准确性、全面性和时效性。为管理部门预测未来和正确决策提供依据。加强公司工程项目管理经验、数据的积累工作。定义工程项目报告：是指各项目经理部就工程设计、采购、施工、调试等阶段及进度、安全、质量、费用等方面的工程情况，以传真、电子邮件和书月度报告；专题报告：是指对涉及人身和设备安全事故、质量事故、10以上的设计变更、现场突发且有重大影响的事件的报告。职责导和相关职能部门；工程项目给业主的周报、简报、月度报告由项目经理部负责编制；5.1要求报公司及相关领导；一次；224小时内给予答复；工作程序及内容工程项目重大事件报告重大事件应立即口头向公司分管领导、项目管理部、对应的职能部门汇报，并在4小时内以传真、电子邮件的形式发出书面报告。书面报告对下列内容应做出准确的描述：事件的性质、状态和发展趋势；准备采取的对策和方案；需公司和相关部门协调解决的问题。具体事件的处理要按照公司的相关管理规定，具体格式参照安全、质量管理制度中的相关规定。工程周报报的内容必须简单明了，描述清晰；其具体内容如下：本、下周各专业工作完成、计划情况；本、下周质量控制情况；本、下周安全控制情况；（目的简单分析工程简报工程简报由项目管理部根据项目经理部递交的周报编制。简报每月两期，每两周出版一次；工程简报应包括下列内容：工程概况及各项目近期目标各项目大事记安全、质量、计划完成情况、存在的问题项目通报工程月报2852个工作日向月报编制人行情况，并进行必要的进度分析。工程项目月报应包括下列内容：进度部分：项目概述；程项目大事记；程项目当月（设计、设备采购供应及监造、施工、培训和调试等）完成情况；与合同对照，费用、工期等方面出现的偏差分析；下个月的计划安排情况；项目（当前）主要问题及需要各方协调的要求，及上个月提出问题的解决情况。财务部分：项目进度款（回款，项目资金使用情况（分级验收和隐蔽工程验收进度有关的公文（信函、传真、变更单、联系单）况。安全部分：现场安全状况；现场各级安全会议、安全学习、安全日志情况；给业主的月度报告：有具体要求则遵照本公司月报要求适当简化编制；提交业主的进度报告需经项目管理部检查，然后正式提交给业主；各项目经理部提交月度工程报告的内容要认真斟酌，表述恰当。工程项目月报应包括下列基本内容：工程项目当月情况概述及大事记。（季（下个月的计划安排情况。工程项目实施过程的质量、安全情况。