如何做好中层管理者

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.★讲师简介

薛灿宏☆北京时代代光华教教育发展展有限公公司特聘聘高级讲讲师。中中国职业业经理人人理事，中中国职业业经理培培训学院院客座教教授，长长三角最最负盛名名的企业业管理培培训师之之一。现现担任金金方略企企业管理理顾问机机构首席席培训师师。常年年为高露露洁、红红豆集团团、远东东集团、扬扬子江药药业、双双良股份份、三得得利啤酒酒、琼花花集团、淮淮阴卷烟烟厂、三三星电子子等企业业提供培培训。远远东集团团总裁蒋蒋锡培：：“薛老师师的课程程很实用用，这是是我们连连续四年年请他讲讲课的理理由。”红豆集集团长江江实业公公司总经经理陈坚坚刚：“薛老师师能在我我们公司司做三年年的培训训辅导，充充分证明明他的课课程品质质。”扬子江江药业集集团人事事部长刘刘定山：：“我们中中高层干干部每次次听薛老老师的课课，都有有提升。”代表作：《中层经理怎样当》（经济日报出版社），光盘《如何做好中层管理者》（东方音像出版社）。

★课程对象象——谁需要要学习本本课程★企业高层层管理者者★企业中层层主管、经经理★有进取精精神的基基层员工工★课程目标标——通过学学习本课课程，您您将实现现以下转转变

1.强化化员工的的执行力力2.建立立良好的的企业文文化★课程提纲纲——通过本本课程，您您能学到到什么？？

第一讲计计划的制制定（上上）

1.

目标的的重要性性

2.

目标决决定计划划

3.

两种目目标管理理流程

4.

制定计计划应从从实际出出发

第二讲讲计划划的制定定（下）

1.

目标管理应运用于整体

2.

在最关键处确定目标

3.

目标管理应用数字说话

4．操作计划的时间应长短结合

5．制定目标的原则和步骤

第三讲沟通就是控制（上）

1.

来自下级的阻力

2.

化解下级阻力的三个方法

3.

如何调动员工的积极性第四讲沟沟通就是是控制（下下）

1.

上级如如何协助助下属实实现计划划

2.

跟踪检检查

修正偏偏差

3.

信任不不等于放放任

第五讲讲发挥挥组织的的力量进进行管控控（上）

1.

优秀员工素质要求

2.

下属如何执行计划

3.

计划的实现和修正

第六讲发挥组织的力量进行管控（下）

1.

强化员工的执行力

2.

目标管理需要进行评估

3.

建立良好的企业文化

4.

小结

★课程意义义——为什么么要学习习本课程程？（学学习本课课程的必必要性）

☆

不要让让你的员员工到处处乱跑！！这是很很多管理理者的共共识。而而事实上上，有的的管理者者表现得得轻轻松松松，部部门业绩绩呈几何何级数增增长；有有的管理理者忙得得火急火火燎，部部门任务务却是千千疮百孔孔狼藉一一片。没没有全盘盘意识，缺缺乏标准准，不能能调动绝绝大多数数人的积积极性，事事前没计计划，事事中没控控制，事事后没评评估，导导致我们们的一些些部门工工作一盘盘散沙，人人心涣散散，斗志志全无，管管理失败败等等。那那么，怎怎么解决决这些问问题呢？？

好的计计划，好好的管控控，确保保好的结结果，这这就是执执行力。本本课程将将基于上上述问题题，给您您及您所所在的企企业提供供计划控控制的好好的方式式、方法法，帮助助您解决决工作计计划制定定与过程程管控脱脱节的问问题。第一讲计计划的制制定（上上）

企业管理的的系统

困扰企业管管理人员员的问题题很多，但但归根结结底可以以总结为为以下两两个方面面：◆什么是是执行力力？◆怎样做做才能获获得真正正意义上上的执行行力？随着我国改改革开放放的不断断深入以以及企业业的逐渐渐成长，执执行的重重要性已已经不言言而喻了了，“如何去去执行”就成为为一个十十分重要要的问题题。企业管理是是一个系系统化的的问题，因因此“如何执执行”的问题题就要从从企业管管理体系系入手来来解决。也也就是说说，由于于企业管管理是一一个系统统化的工工作，“东一榔榔头西一一棒槌”的处理理方式只只能是缘缘木求鱼鱼，无法法从根本本上解决决问题，正正确的解解决途径径应该是是从企业业管理的的系统着着手。一个科学的的企业管管理系统统由以下下五大模模块组成成：发展展战略规规划、规规范化管管理、人人力资源源管理、市市场营销销管理、资资本运营营管理。每每个模块块具体包包含的内内容如图图1-11所示：：图1-1企业业管理系系统五大大模块示示意图

【图解】这五大模块块共同构构成了企企业管理理系统，缺缺一不可可，而且且五个模模块之间间是联动动的。

各级管理者者的工作作侧重点点

侧重点的不不同内容容

看待和处理理企业管管理的问问题要善善于化繁繁为简，从从纷繁芜芜杂的琐琐事和表表征中抓抓住主要要问题以以及问题题的主要要方面，进进而有的的放矢地地寻求解解决方法法。从简简化的角角度来看看，一个个企业的的人力资资源不外外乎有三三个层级级的管理理人员和和工作人人员，即即高层、中中层和基基层。不不同层级级的管理理者其工工作侧重重点不同同：

1.企业各各级管理理者的工工作侧重重点◆高层：：A、发发展规划划，B、执执行控制制；◆中层：：A、目目标计划划，B、团团队建设设；◆基层：：A、计计划实现现，B、信信息反馈馈。

2.管理的的错位在中国，很很多企业业的高层层决策者者往往把把大量的的时间和和精力放放在确定定目标、制制订计划划以及进进行团队队建设等等工作内内容上。换换言之，高高层在做做中层的的事情。与与此同时时，企业业中层在在做基层层的事情情，忙得得一塌糊糊涂。基基层则在在对公司司的战略略、公司司的发展展前景等等高层应应该深思思熟虑的的内容高高谈阔论论。这种种现状充充分说明明很多企企业的管管理是错错位的，这这严重地地制约着着一个企企业的发发展，使使得整个个企业处处于混乱乱的状态态。

3.如何应应对企业业管理上上的错位位应对管理的的错位问问题，首首先要正正本清源源，分清清楚企业业的三个个层级各各自应该该做的事事情、应应该肩负负的责任任。传统统企业与与现代企企业相比比，其管管理重心心、管理理者的工工作侧重重点以及及管理者者必须具具备的素素质等方方面都是是不同的的。◆传统企企业与现现代企业业管理重重心的区区别①传统企企业的管管理重心心建国五十多多年来，由由于计划划经济以以及平均均主义的的影响，中中国的企企业在管管理上形形成了诸诸多带有有明显时时代特征征的“特色”。尽管管改革开开放取得得了非常常喜人的的成就，加加入WTTO后，中中国企业业也受到到了国际际企业管管理新思思潮的冲冲击，但但是由于于观念上上受到束束缚，那那些“特色”在很多多企业里里还是根根深蒂固固的，并并直接导导致了“一言堂堂”、“经营管管理靠关关系”等不合合理现象象的继续续蔓延。这这些“特色”包括：：◆领导———服从从命令；；◆层级———坚决决执行；；◆经验———模仿仿照搬；；◆公平———绝对对平均；；◆资格———论资资排辈。其表现形式式是：自自上而下下。②现代企企业的管管理重心心现代化企业业的管理理重心已已经发生生了重大大改变，这这些改变变是与企企业管理理中逐渐渐强调人人性化相相适应的的。实践践证明，这这些改变变更加符符合现代代市场竞竞争以及及企业成成长发展展的需要要。例如如以下“改变”的出现现：◆教导（领领导）———成立立学习型型组织；；◆团队（层层级）———构筑筑共同愿愿景；◆创新（经经验）———变革革、危机机管理；；◆绩效（公公平）———考核核、绩效效管理；；◆能力（资资格）———竞岗岗、末位位淘汰。其表现形式式是：3360度度全方位位。◆传统管管理者与与现代管管理者工工作侧重重点的区区别①传统管管理者的的工作侧侧重点在传统企业业管理重重心的指指引下，企企业的管管理者一一年3665天都都忙于平平衡部门门与部门门之间的的边界矛矛盾、制制定规章章制度。结结果，越越调节矛矛盾越多多，规章章制度制制定得越越多，相相对被执执行的就就越少。这这样最终终形成了了一个管管理和工工作上的的漩涡，令令管理者者们深陷陷其中而而无法自自拔。其其工作的的侧重点点有：◆完善部部门建设设；◆平衡边边界矛盾盾；◆充当判判决法官官；◆制定规规章制度度。②现代管管理者的的工作侧侧重点传统企业管管理者的的工作侧侧重点中中既没有有整个工工作的计计划，也也没有绩绩效目标标，管理理的目的的不明确确，自然然也就无无法获得得企业管管理所希希望达到到的状态态。而现现代企业业管理者者的工作作侧重点点发生了了很大的的转变，具具体表现现在：◆设定工工作目标标；◆实施绩绩效管理理；◆不断指指挥教导导；◆建设企企业文化化。◆传统管管理者与与现代管管理者必必备素质质的异同同①传统管管理者的的必备素素质基于以往企企业管理理者的工工作侧重重点，以以往的企企业管理理者需要要具备以以下素质质，达到到了这些些素质要要求之后后，他们们就被认认为是合合格的。◆服从命命令、听听从指挥挥；◆立场坚坚定、爱爱憎分明明；◆吃苦在在前、享享受在后后；◆三大纪纪律、八八项注意意；◆鞠躬尽尽瘁、死死而后已已。②现代管管理者的的必备素素质作为一个现现代化企企业的管管理者，以以上的素素质同样样需要，然然而由于于竞争环环境的变变化，仅仅仅具备备这些素素质是不不够的，还还要具备备以下几几个方面面的新素素质。◆“前瞻瞻性”的判断断能力；；◆领导团团队的能能力；◆推动项项目的能能力；◆有效授授权的能能力；◆有效沟沟通的能能力；◆解决问问题的能能力。

“任务型型”与“目标型型”企业

传统守旧的的企业绝绝大多数数都是“任务型型”的企业业。这样样的企业业，内部部的工作作目标、工工作计划划以及工工作任务务都是由由具体管管理者的的上级所所下达的的，管理理者的工工作实际际上就是是按照上上级所下下达的内内容生搬搬硬套地地去执行行。而在在一个真真正能够够与世界界对接的的、拥有有竞争力力的现代代企业中中，工作作的目标标、计划划以及任任务都是是由管理理者自己己来制定定的，这这样的企企业才是是真正意意义上的的“目标型型”企业。

1.“回路路管理”中国许多传传统文化化的精髓髓对现代代企业管管理具有有非常大大的借鉴鉴和指导导意义，例例如道家家的理论论。中国道家的的太极符符号是阴阴阳黑白白的，这这说明道道家的理理论是唯唯物和辩辩证的，它它强调的的是有阴阴就有阳阳，有黑黑就有白白，有上上就有下下，有来来就有往往，认为为大自然然的规律律最基本本的一条条就是“均衡”。也就就是说，大大自然达达到均衡衡了，则则风调雨雨顺；大大自然失失衡了，就就会产生生灾难；；而如果果出现了了非常严严重的失失衡，那那么就意意味着死死亡的到到来。企业管理也也是如此此，不能能违反自自然的规规律和法法则，一一旦逆法法而行，就就必然会会吃亏碰碰壁；若若严重地地违反了了规律，只只会导致致企业走走向死亡亡。中国国企业管管理存在在的问题题之一就就是只有有从上到到下的管管理体系系，没有有从下到到上的管管理体系系，形象象地讲就就是企业业的管理理缺少回回路，远远没有达达到理想想的均衡衡状态。这这种状态态也就决决定了以以往传统统守旧的的企业都都是属于于“任务型型”的而非非“目标型型”的。

【自检】请您回答以以下问题题：回路管理在在企业的的管理实实际中并并不是那那么晦涩涩深奥、难难以理解解的，在在很多具具体的管管理环节节都有体体现，请请在以下下的选项项中选出出哪些是是符合回回路管理理思想的的。（）A、高层管管理者在在确定组组织的使使命和长长期目标标并将之之传达给给组织中中的每一一个人之之前，主主动征求求和听取取下属的的看法和和建议。B、年终宣宣布下年年度预期期达成的的各项目目标。C、倡导较较低阶层层人员通通过建议议和绩效效来帮助助高层主主管认识识组织的的能力和和环境，帮帮助其修修订组织织的基本本政策。D、管理者者坐在办办公室静静候所布布置工作作的执行行情况。见参考答案案1－11

2.现代企企业的上上下级关关系与传统守旧旧的企业业中普遍遍存在的的命令式式的、呆呆板的、缺缺乏主观观能动性性的上下下级关系系不同，现现代化企企业中的的上下级级关系要要主动和和灵活得得多，下下属能够够通过“两个基基于做三三定”（即下下属基于于对上级级工作目目标的理理解和基基于本身身对企业业发展目目标的理理解，自自己定目目标、定定任务、定定计划），能能动地与与上级沟沟通、交交流并完完成工作作。在企业管理理中，管管理者开开始对“两个基基于”进行思思考，可可以说是是一个翻翻天覆地地的变化化。对于于任何一一个企业业而言，如如果中层层以上的的管理人人员，也也包括高高层，都都能做到到“两个基基于”从而自自己做“三定”的话，那那么公司司将会发发生脱胎胎换骨的的变化。企企业管理理的实践践证明，管管理者能能做到“两个基基于做三三定”应该成成为所有有企业奋奋斗的目目标，它它将使得得整个公公司的精精神面貌貌、管理理素质和和水平产产生质的的飞跃，这这才是真真正意义义上的执执行力。

3.“目标标”与“任务”要真正做到到“两个基基于做三三定”不是轻轻而易举举的事，遇遇到的首首要难题题是区分分“目标”与“任务”，因为为只有将将它们区区分清楚楚后才能能够切实实做到“三定”。时至至今日，在在中国绝绝大部分分企业内内，各级级管理者者对于“目标”和“任务”并没有有区分清清楚。相相反，一一直以来来大部分分人都认认为这两两个概念念差不多多，是否否分辨清清楚对于于管理工工作并没没太大的的利害关关系。这这是一个个很大的的管理误误区，一一旦混淆淆了“目标”和“任务”，会产产生一系系列的后后果。

【案例】交管部门的的工作本本末倒置置交管部门的的工作目目标是保保障道路路畅通，保保障人民民生命财财产安全全；处理理违章和和进行罚罚款是为为了达到到这个目目标而需需要具体体完成的的任务。但但是交管管部门有有些工作作人员为为了提高高自己的的收入而而颠倒了了目标和和任务的的内容，为为了罚款款而罚款款，这根根本无益益于目标标的实现现。

【案例】破案率高并并不值得得奖励破案率高并并不意味味着犯罪罪率低，公公安部门门的工作作目标应应该是保保障人民民群众的的生命财财产安全全，维护护安定团团结的社社会环境境，因此此不能仅仅仅依据据破获案案件数量量的多少少来对公公安人员员进行奖奖惩。如如果抓住住盗贼、小小偷等罪罪犯就有有奖金，没没抓到的的公安干干警就一一贫如洗洗，人民民群众所所企盼的的平安环环境是无无论如何何也不能能实现的的。

【案例】两个部门的的任务相相抵触公司业务部部的任务务非常明明确，就就是多做做业务，而而监察部部的任务务也是非非常明确确的，即即监管业业务部门门在工作作过程中中“吃回扣扣”的现象象，防止止对公司司利益的的严重损损害。然然而，由由于两个个部门各各自的工工作任务务相互抵抵触，这这两个部部门之间间的矛盾盾和冲突突非常尖尖锐。而而缺乏共共同的工工作目标标，必然然导致公公司整体体绩效的的下降。

目标管理导导入

目标管理导导入的必必要性

许多经营不不善的企企业都是是任务明明确，但但没有目目标。也也就是说说不知道道企业以以及部门门经营与与运作的的最终目目的是什什么，不不知道客客户的要要求是什什么，更更不清楚楚如何形形成计划划、怎样样组建和和培养团团队、怎怎样把每每件具体体的管理理事务做做好。

目标管理的的含义

致力于向“目标型型”企业的的转型，就就是要在在企业中中倡导和和实行目目标管理理（MBBO，MManaagemmenttByyivve），把把企业组组织变成成目标一一致、以以绩效为为导向的的团队。目标管理是是指企业业一切管管理行为为的开始始是确定定“目标”，执行行过程也也是以“目标”为指针针，管理理行为结结束则以以“目标”的完成成度（即即“绩效”）来评评价管理理效果。简简单地说说，目标标管理就就是根据据目标进进行管理理，围绕绕确定目目标和实实现目标标开展一一系列的的管理活活动。

目标管理的的误区

国内很多企企业已经经开始了了对“目标管管理”的尝试试，在内内部的管管理体系系中设定定了诸如如“销售额额目标”、“回款额额目标”、“市场份份额目标标”、“产量目目标”、“质量控控制目标标”等大量量指标，以以为将这这些指标标聚集在在一起就就是目标标管理了了，其实实这与真真正的目目标管理理还是有有着本质质的差别别的。如如此“制定一一大堆华华而不实实的指标标，把指指标当成成战略，把把指标当当成目标标管理”的做法法是很严严重的错错误，因因为指标标不是战战略，不不是计划划，更不不等同于于执行力力。所以以，很多多中国的的企业并并不缺乏乏指标，而而真正缺缺乏的是是战略、计计划和沟沟通。

目标管理的的结构

1.企业目目标管理理体系真正意义上上的企业业目标管管理应该该是一个个整体的的结构，如如图2--1所示示：图2-1企业目目标管理理体系示示意图

【图解】图2-1所所示的六六个部分分共同组组成了一一个完整整的、系系统化的的目标管管理体系系。然而而在对其其进行消消化吸收收、理解解运用的的时候，国国内的很很多企业业又犯了了“各取所所需、断断章取义义、走捷捷径、投投机取巧巧”的老毛毛病，即即把自己己想要的的东西留留下来，把把不想要要的、觉觉得麻烦烦的东西西抛掉，因因此才会会出现前前面提到到的错误误和问题题。

2.企业实实施目标标管理时时经常犯犯的错误误具体表现在在以下几几个方面面：◆在目标标管理的的环节只只是简单单地确定定一些指指标，随随后再对对考核管管理的环环节进行行考核；；◆认同管管理欠缺缺，忽略略过程管管理；◆未能强强化责任任、促进进自主管管理，而而是简单单地用“管、卡卡、压”的方式式来处理理。

目标管理的的流程

企业在推行行目标管管理的时时候，应应该遵循循以下相相互关联联的逻辑辑流程，如如图2--2所示示：图2-2目标管管理流程程示意图图

【图解】◆第一步步确定企企业的整整体发展展战略目目标始终终是进行行企业管管理的出出发点；；◆第二、三三步则都都属于目目标的分分解过程程，其间间高层领领导者根根据分目目标的要要求，既既要给下下属一定定的指导导和监督督，又要要给下属属相应的的权限和和工作条条件，以以利于下下属独立立自主地地实现自自己的目目标；◆第四步步则是大大多数企企业经常常忽略的的环节，即即企业必必须确保保各功能能模块和和各岗位位的员工工要认同同所分解解下去的的目标；；◆最后两两个部分分是属于于目标管管理周期期中定期期评估和和监控以以及终期期评估和和奖惩的的内容。值值得一提提的是，在在做好过过程管理理的基础础上，管管理者有有必要对对下属完完成目标标的情况况进行总总体评价价，并给给予相应应的物质质鼓励，以以进一步步激发下下属的组组织目标标认同感感和工作作自豪感感。同时时，要注注意考核核评价的的依据只只能是目目标的实实施结果果，而不不是努力力程度或或者关系系的亲疏疏远近。

目标的确定定

确定目标的的环节是是实施目目标管理理的第一一步，要要特别注注意以下下三个方方面。

1.宏观目目标的确确定原则则企业高层管管理者根根据企业业的发展展战略与与企业所所处的具具体经营营环境，制制定企业业的总体体经营目目标，即即宏观目目标。在在这个过过程中必必须做好好充分准准备，可可以通过过广泛收收集资料料来进行行调查研研究，从从而确保保企业发发展战略略目标的的清晰。一一般来说说，制定定企业的的宏观目目标需要要遵循以以下原则则：◆宏观目目标必须须方向明明确、令令人鼓舞舞；◆年度目目标必须须量化、质质化、可可被分解解。

2.经常陷陷入的误误区现在很多企企业在确确定目标标时往往往会出现现这样或或那样的的问题，陷陷入一个个又一个个误区，具具体表现现在以下下几个方方面：◆宏观目目标、指指标惊人人——吹破破牛皮；；◆年度目目标模糊糊不清———无所所适从；；◆战略目目标绝对对保密———少有有知晓；；◆部门目目标互不不支持———各自自为政；；◆个人目目标行政政指令———缺乏乏回路。

3.确定目目标的正正确方法法为了有效地地确定企企业的目目标，管管理者应应该考虑虑以下几几个方面面：◆公司未未来5～～10年年的奋斗斗方向；；◆公司和和竞争对对手的互互动关系系；◆全体员员工必须须认同的的价值观观；◆公司股股东、董董事会的的核心关关注点；；◆可以量量化质化化的决策策和计划划；◆建立企企业文化化和团队队的依据据；◆各级员员工思想想和行为为的准则则。

【自检】请对照企业业确定目目标必须须考虑的的六个方方面，结结合贵单单位的实实际情况况，以简简短问题题的形式式将这些些方面具具体展开开。包含的方面面展开的问题题公司未未来5～～10年年的奋斗斗方向

公司和竞争争对手的的互动关关系

全体员工必必须认同同的价值值观

公司股东、董董事会的的核心关关注点

可以量化质质化的决决策和计计划

建立企业文文化和团团队的依依据

各级员工思思想和行行为的准准则

见参考答案案2－11

目标的分解解及分解解的效果果

从目标管理理的流程程中我们们知道，在在目标被被确定下下来以后后，接下下来就要要对它进进行有效效地分解解。总目目标必须须层层展展开，逐逐步分解解，使各各部门、各各环节及及每个员员工都有有自己的的分目标标，把任任务变成成员工的的具体行行动，把把责任落落实到具具体责任任人身上上。目标标的分解解工作包包括：◆分解全全公司的的总体目目标为阶阶段性目目标；◆分摊分分解以后后的公司司目标到到所有部部门；◆部门将将分解以以后的公公司目标标分派到到岗；◆部门岗岗位对分分解的目目标任务务落实检检查。按上面的步步骤分解解目标的的优点在在于，能能够使管管理者非非常有效效地判断断职能部部门的目目标和整整个公司司的战略略目标之之间有没没有形成成对立或或者有没没有建立立起联系系，从而而检查职职能部门门的目标标与公司司目标之之间的关关系。

清晰地表述述已确定定的目标标

现代管理者者首先要要学会自自己给自自己制定定工作目目标和工工作任务务，而要要做到这这一点就就必须能能够对自自己已经经确定的的目标进进行清晰晰地表述述。

岗位描述与与目标承承诺

1.工作目目标承诺诺书在规范化管管理课程程中，我我们讲过过，要对对部门和和岗位的的职能进进行有效效地描述述，可以以使用工工具“五表和和三指引引”。然而而，企业业要规范范每一个个员工的的工作，仅仅仅依靠靠这一份份文件是是不够的的，因为为它很容容易被束束之高阁阁而形同同虚设，与与之相配配套的应应该还有有另外一一份文件件—工作目目标承诺诺书，这这两份文文件加起起来才是是一份完完整的工工作文件件。在一一个企业业里，先先要有界界定性文文件，后后有目标标性文件件，前者者先把部部门和岗岗位的工工作范围围界定下下来，后后者再具具体到员员工个人人，确定定他们做做哪些事事情以及及详细的的时间要要求。

2.目标设设定表要确定工作作目标承承诺书，就就必须对对已经确确定的目目标进行行清晰地地表述，这这时要用用工具“目标设设定表”。以确确定20006年年的工作作目标为为例，如如表2--1所示示：表2-120006年年目标设设定表2006年年（上//下半年年）MBBO卡岗位位姓名：：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施和手段段（怎么办）完成的期限限（时间）相关部门

【表析】◆“目目标”是指管管理者在在该年度度想做的的事情；；◆“衡衡量的标标准”是指管管理者认认为这件件事情要要做到什什么程度度；◆“措措施和手手段”是指管管理者在在符合以以上标准准的前提提下，准准备如何何达到目目的，具具体怎么么干；◆“完成成的期限限”是指这这件事情情的管理理者估计计什么时时间能完完成，期期限是什什么；◆“相关关的部门门”是指事事项所涉涉及的部部门；◆“权权重”是指如如果工作作目标有有两个以以上，则则需要确确定它们们之间的的重要程程度和受受重视程程度，可可以用百百分比的的形式来来体现。

确定目标的的禁忌用用语

中国人自古古以来就就一直崇崇尚模糊糊，认为为越模糊糊境界就就越高。于于是，在在今天很很多中国国企业的的管理文文件里，存存在着大大量自认认为相当当不错的的形容词词，例如如“提高我我们的销销售额”、“加强培培训”、“加强员员工的思思想教育育”等。实实际上，这这些描述述是很难难量化和和衡量的的，所以以应该尽尽可能地地使用量量词和数数词，这这样才能能使得目目标的描描述清楚楚明了。

作为一名普普通员工工可以不不做计划划，反正正到时候候领导会会安排明明天干什什么，后后天干什什么。但但是对于于管理层层来说，例例如部门门经理，就就必须要要学会做做计划，要要想好今今天上午午干什么么，明天天上午干干什么，下下个星期期干什么么，下个个月干什什么，做做到什么么样，管管理到什什么程度度，用什什么样的的数字来来衡量………因此此必须要要做计划划。也就是说，做做管理的的人一定定要吃着着碗里的的、看着着锅里的的、盯着着地里的的，即要要有前瞻瞻性。没没有前瞻瞻性、不不会做计计划，那那么这个个管理人人员肯定定是不称称职的，管管理也绝绝对是不不到位的的。因此此，任何何一个管管理者都都要有前前瞻性，一一定要想想一想未未来将会会有什么么样的趋趋势，怎怎么来指指挥大家家一起干干，而只只有拿出出计划才才能指挥挥大家一一起干，如如果想起起做什么么就做什什么，没没有章法法，企业业会很乱乱。

必须明白目目的地在在哪里

谈计划的制制定，首首先必须须要明白白目的地地在哪里里，即作作为一个个单位、一一个部门门，目的的地在哪哪里？下下个星期期的目的的地在哪哪里？下下个月的的目的地地在哪里里？首先要树立立一个目目标，没没有目标标就会浑浑浑噩噩噩，就会会无所事事事；没没有目标标就没有有压力，就就没有动动力，就就没有成成就感。任任何一个个人、一一个部门门，甚至至一个企企业都应应该有目目标。

【案例】GE的“数数一数二二”法则GE连续多多年都是是世界5500强强的前110位，连连续好多多年都是是世界上上最受尊尊敬的企企业。这这家企业业是一家家很多元元化的企企业，按按照习惯惯做法搞搞多元化化是很危危险的，而而GE的的产业很很多，在在全球大大概有二二三十万万员工，但但是它没没有得大大企业病病，为什什么这么么大的企企业搞多多元化没没有得大大企业病病呢？这这和当初初杰克••韦尔奇奇所提出出来的“数一数数二”的法则则是有关关系的。杰克•韦尔尔奇是世世界上最最伟大的的一位CCEO，他他在上任任以后提提出了一一个“数一数数二”的法则则，就是是说在GGE这么么一个庞庞大的家家族里面面，产品品很多，项项目很多多，工厂厂很多，但但是他不不反对多多，他反反对的是是工厂、公公司在同同行业里里面不能能做到前前两名。所所以杰克克•韦尔奇奇明确提提出来，每每个公司司、每个个产品、每每一个项项目，都都要争取取在世界界上做到到数一数数二，也也就是第第一、第第二这样样的位置置，如果果做不到到，就“干掉”。例如如GE原原来生产产电视机机等小家家电，后后来就专专心致志志做医疗疗器械、飞飞机发动动机了。从目前来看看，GEE这么大大一个企企业，没没有得大大企业病病，很重重要的一一点就是是它的目目标—数一数数二。“数一数数二”法则给给管理者者带来的的启示是是，要确确定企业业的终点点究竟在在哪里，或或者说目目的地究究竟在哪哪里。

【案例】亚洲首富孙孙正义的的人生梦梦想“如果没有有目标，你你永远也也不可能能发现你你究竟完完成了什什么工作作和没有有完成什什么工作作。”这是孙孙正义的的一句名名言。孙正义是日日本软银银的老板板，是现现在的亚亚洲首富富。他本本是韩国国的，原原名安本本正义，后后来到美美国去留留学。二二十多岁岁时开始始在日本本创业，创创业之始始，公司司不大，就就3个人人，他自自己是老老板，另另有两个个员工，一一间小屋屋子，办办公室非非常简陋陋。但是是他很有有个性，刚刚刚创业业的时候候，他动动不动就就开员工工大会，所所谓的员员工大会会也就两两个员工工加上他他自己。他他自己搬搬一个肥肥皂盒箱箱子，站站在肥皂皂盒箱子子上发表表演讲。他他开会的的主题是是：我330岁时时要有几几千万美美金，440岁时时要有多多少亿美美金，550岁时时要怎样样，反正正说的数数字都是是天文数数字。后后来，连连两个员员工都感感觉这个个老板的的想法太太天真，简简直是疯疯了。但但几十年年后，他他实现了了自己的的人生梦梦想，成成了亚洲洲首富。点评：GEE能进入入世界前前10强强，孙正正义能成成为亚洲洲首富，说说到底都都是因为为有目标标，人不不能没有有目标，没没有目标标就肯定定没有方方向。因因此人一一定要有有想法，目目前哪怕怕困难一一点也没没关系。作作为一个个企业、一一个部门门也一定定要有想想法和目目标，如如果没有有目标，就就永远也也不可能能发现自自己究竟竟完成了了什么工工作和没没有完成成什么工工作。

目标决定计计划

目标是需要要通过努努力而实实现的未未来的成成果，是是指引企企业成员员努力的的方向，是是一切管管理活动动的中心心和总方方向。它它决定了了计划时时的最终终目的、执执行时的的行为导导向、考考核时的的具体标标准，只只要有效效地把握握住目标标，管理理活动就就将是有有效的、高高效的。首先要有目目标，要要有想法法，没有有大的目目标肯定定是不行行的。有有了目标标后就要要去制定定计划，并并将制定定好的计计划一步步一步地地实现。目目标是需需要通过过努力来来实现的的未来的的成果，只只要一步步一步去去做就可可能实现现。

【案例】将革命进行行到底当年，毛泽泽东在井井冈山打打游击的的时候，以以林彪为为首的几几个人就就提出红红旗还能能打多久久的疑惑惑，蒋介介石调集集10万万、200万、330万的的兵力围围剿，毛毛泽东在在这样艰艰难困苦苦的情况况下写了了一篇著著名的文文章—《星星星之火，可可以燎原原》，这这篇文章章实际上上解决了了一个目目标和计计划的问问题—目标是是要建立立自己的的政权，穷穷人要翻翻身，农农民要有有自己的的土地。那那么计划划是什么么，怎么么实施啊啊？星星星之火可可以燎原原，就这这样打游游击，慢慢慢发展展根据地地。后来和日本本鬼子打打的时候候，又有有人提出出来，说说日本鬼鬼子太强强大了，弱弱小的中中国怎么么可能打打得过日日本呢？？汪精卫卫都跑过过去做汉汉奸了，很很多人在在宣扬亡亡国论。这这时候毛毛泽东又又写了一一篇《论论持久战战》，文文章中说说得道多多助失道道寡助，围围绕这个个目标和和计划慢慢慢去做做，打败败日本鬼鬼子还是是可以实实现的。解放战争时时，和蒋蒋介石打打得难分分难解的的时候，又又有人出出来讲话话了，建建议以长长江为界界，分江江而治，蒋蒋介石领领导的国国民党管管理长江江以南的的南中国国，共产产党管理理长江以以北的北北中国。这这时候毛毛泽东又又写了一一篇《将将革命进进行到底底》，要要求解放放军一直直打到海海南岛，这这就是当当时的目目标和计计划。

宏观意义上上的目标标管理流流程

对于一个企企业来讲讲，如果果没有目目标、没没有计划划，那这这个企业业肯定是是无所事事事的，不不会获得得很大的的成就感感，更不不会做大大、做强强、做久久。宏观观意义上上的目标标管理流流程如图图3-11所示：：图3-1宏观意意义上的的目标管管理流程程示意图图

从宏观意义义上来说说，企业业的最高高管理层层，首先先要制定定出一个个具体的的目标，例例如销售售额、市市场占有有率、利利润等这这些很具具体的东东西，然然后围绕绕这些主主要的目目标向下下分解，分分解到各各个分公公司、各各个部门门。当然，围绕绕目标进进行分解解，不是是简单的的数字分分解，不不是说销销售额要要达到11个亿，然然后每个个部门分分摊2千千万，五五个部门门就把11个亿完完成了，不不是这样样的。而而是围绕绕1个亿亿的目标标，即如如果要实实现这11个亿的的目标，生生产上要要做什么么，销售售上要做做什么，采采购上要要做什么么，市场场部门要要做什么么，人力力资源部部和财务务部应该该做什么么，研发发部门怎怎么做………，围围绕这个个数字将将工作进进行分解解。分解并不是是简单的的数字分分解，而而是把目目标分解解下去以以后，再再实施、控控制，然然后从上上到下不不断地检检查实施施结果；；检查从从时间上上说，也也不是一一定要等等到122月300号才去去检查，而而是指平平常就要要分阶段段去检查查，即确确定每个个月、每每个季度度的阶段段性目标标在哪里里，然后后检查实实施的结结果，再再把信息息向高层层反馈，反反馈到高高层以后后不断地地对照目目标再进进行调整整，这就就是宏观观意义上上的目标标管理流流程。任任何一家家企业都都应该是是这样的的，宏观观上来讲讲都是这这么实施施的。此外，目标标是指企企业的大大目标，包包括在什什么行业业做，在在行业内内做到什什么样的的位置，在在行业内内产品要要达到什什么样的的市场占占有率，利利润、财财务指标标要达到到什么样样的高度度，客户户满意度度要达到到什么程程度，这这都是指指大的目目标。各各个部门门在具体体的操作作过程中中要实现现的是大大目标分分解下来来的小目目标。

微观意义上上的目标标管理流流程图3-2微观意意义上的的目标管管理流程程

微观意义上上的目标标管理流流程就是是，各部部门的经经理怎么么在自己己的部门门里面搞搞目标管管理，怎怎么来落落实计划划。对此，部门门经理首首先要制制定目标标，包括括本部门门这个月月要做哪哪些事情情、要做做到什么么样的程程度，如如何衡量量、如何何布置。布布置下去去以后，经经理还要要不断地地检查、督督促、辅辅导，以以帮助员员工实现现目标。为为此，经经理要做做教练式式的经理理，而不不要做警警察式的的经理，通通过辅导导帮助员员工实现现目标。

只有一个标标准———绩效

制定计划要要从实际际出发

作为管理者者，目标标制定好好以后就就要制定定计划，制制定计划划要着重重考虑以以下几点点。

1.目标是是跳一跳跳能够得得着的东东西在篮球场上上，篮球球框的高高度是22.288米，这这个高度度不是没没有根据据的。如如果再高高一点，大大多数人人都够不不着那个个框，大大家就心心灰意冷冷了，但但如果再再低一点点大多数数人就能能够得着着那个框框，那也也就失去去竞技性性了，所所以放在在2.228米应应该说是是一个比比较合适适的高度度。同理，上级级给下级级制定的的目标，一一定要让让下级往往上跳起起来就能能够得着着，如果果跳一跳跳还够不不着，那那么这个个计划是是不现实实的。

2.目标不不是口号号，目标标不是冒冒进

【案例】目标要有可可操作性性一群老鼠在在开会，开开会的中中心议题题是：猫猫太讨厌厌，老鼠鼠到哪儿儿它就到到哪儿，老老鼠在偷偷油、偷偷粮食的的时候，猫猫跑过来来“喵喵”一叫，老老鼠就吓吓得魂飞飞魄散了了；有的的时候猫猫来了老老鼠还不不知道，然然后就要要有老鼠鼠弟兄们们作出牺牺牲，猫猫实在是是一个讨讨厌的东东西；用用一个什什么办法法，让猫猫来的时时候老鼠鼠能知道道，猫每每次来的的时候老老鼠可以以提前撤撤退，以以避免牺牺牲？一个老鼠提提出一个个方案，就就是在猫猫的脖子子上挂一一只铃铛铛，这样样猫走到到哪儿都都会“叮当、叮叮当”响。这这样，老老鼠在偷偷粮食吃吃的时候候，如果果猫来了了，老鼠鼠可以赶赶快撤退退。老鼠鼠们一听听，都鼓鼓掌叫好好，这个个方案被被一致通通过了。但但是方案案有了、计计划有了了、目标标有了，接接下来就就是这个个方案怎怎么实施施？派谁谁去挂那那个铃铛铛呢？谁谁也不举举手，谁谁都不敢敢去挂铃铃铛。所所以说这这不是一一个好计计划，也也不是一一个好目目标。

管理者首先先要研究究目标本本身

制定目标后后就要实实施、辅辅导，再再进行分分阶段的的绩效考考评。平平时领导导的责任任是辅导导，到了了一个阶阶段，比比如一个个星期或或者一个个月时间间，就要要去考评评、总结结，检查查工作目目标有没没有达到到。不管管目标是是否达到到，接下下来的工工作就是是进行绩绩效面谈谈。绩效面谈是是非常专专业的工工作，领领导和下下属两个个人谈前前一段时时间的工工作，哪哪个地方方做得好好，哪个个地方做做得不好好，希望望保持什什么，发发扬什么么，哪些些地方还还应该改改善，接接下来再再制定下下一个阶阶段的目目标。然然后再周周而复始始，循环环往复。第二讲计计划的制制定（下下）

让员工知道道该做什什么并乐乐意去做做

将目标管理理运用于于全体员员工

1.将企业业的总目目标，分分解到每每个部门门、每个个员工身身上要将目标管管理运用用于全体体员工，就就要将企企业的总总目标分分解到每每个部门门、每个个员工身身上，通通过每个个员工的的努力实实现企业业的总目目标。例如企业的的销售目目标是22个亿，一一定要把把这个目目标分解解到各个个部门去去，因为为这不只只是销售售部门的的事情，销销售的产产品来自自于生产产部门，还还要靠后后勤的保保障，因因此这22个亿的的目标要要靠大家家一起来来实现。

2.通过所所有员工工的努力力，实现现企业总总目标企业目标的的实现要要靠所有有员工的的努力，而而销售就就相当于于前锋，这这就像在在足球场场上，踢踢球的111个人人中，前前面有前前锋，后后面有中中场，接接下来有有后卫，最最后还有有1个守守门员。如如果后卫卫、中场场不把球球传到前前锋的脚脚下，前前锋就不不可能把把这个球球踢到对对方的大大门里。企企业里面面也是如如此，销销售人员员对完成成销售目目标，有有着义不不容辞的的责任，但但是也要要依靠生生产部门门、市场场部门、研研发部门门等各个个部门的的共同推推动，所所以目标标要分解解到各个个部门里里面。

在关键处确确立目标标

目标有了，计计划定了了，任务务也分配配下去了了，管理理者接下下来的任任务就是是进行考考核。如如何才能能进行更更好的考考核？各各家企业业的经营营范围不不同、生生产规模模不同，因因而考核核方式也也应该不不一样。因因此如何何考核没没有固定定的模式式，但可可以从中中找出一一些规律律，即在在制定计计划或对对员工进进行目标标管理时时，要在在关键处处确定目目标，考考核关键键的地方方，让员员工清楚楚地知道道考核什什么、在在什么地地方考核核。

1.明确工工作重心心，抓住住主要矛矛盾对于一家规规模比较较小的企企业，做做好销售售工作应应该是当当务之急急，因此此首先要要管好销销售部门门。考核核时的标标准也不不一样，对对销售人人员来说说，完不不成指标标就要扣扣考核分分数，就就会拿不不到奖金金。而对财务部部门、人人力资源源部门、生生产部门门的考核核指标也也应该同同销售指指标建立立关联，因因为销售售指标是是公司的的共同指指标，不不管是负负责一线线销售的的，还是是在后面面做销售售支持的的，大家家的工资资奖金、某某些考核核的要素素方面，都都应该和和整体目目标有关关联，让让每一个个后方员员工都知知道他们们的工作作和前方方的工作作是紧密密结合的的，是为为前方工工作提供供支持、配配合的，只只有通过过所有员员工的努努力，才才能实现现企业的的整体目目标。

2.在主要要成果领领域设立立目标考核要在关关键处设设定目标标，抓住住关键的的地方，不不要什么么都考核核，而应应该是越越简单越越好，想想要什么么就考核核什么，例例如，想想要销量量就考核核销量，想想要产量量就考核核产量，想想要质量量就考核核质量，想想要成本本就考核核成本，想想要职能能部门的的团队增增强合作作力就考考核团队队合作力力，想考考核客户户的满意意度就考考核客户户的满意意度等等等。相对对来说，对对关键处处的考核核要尽可可能地细细化一点点。

【案例】考核要抓住住重点从前有一个个猎人，带带着他的的三个儿儿子，一一起到草草原上打打猎。看看到一只只狼，父父亲就问问老大，你你看到了了什么？？老大说说我看到到了一只只狼，看看到了一一支猎枪枪，还看看到了一一片茫茫茫无际的的大草原原。父亲亲问老二二，你看看到了什什么？老老二说我我看到了了一只狼狼，看到到了一支支猎枪，看看到了我我的父亲亲，我的的弟弟，还还有茫茫茫无际的的一片大大草原。这这个老猎猎人接下下来问第第三个儿儿子，老老三，你你看到了了什么？？老三说说，我就就看到了了一只狼狼，其他他的什么么也没有有看见。这这位父亲亲说，这这就对了了，作为为猎人就就应该这这样，你你看到了了这个猎猎物，其其他的就就什么都都不要去去管它了了。点评：上述述案例说说明考核核的时候候要抓住住重点，不不要事无无巨细，什什么都去去关注。

3.常规任任务不纳纳入目标标管理在对员工进进行考核核的时候候要注意意抓住重重点，不不要对常常规的东东西设立立目标。例例如，对对迟到、早早退行为为，公司司是有制制度的，如如果违反反了制度度，进行行惩罚就就是了，但但不应该该纳入目目标管理理的范围围。

目标以数字字说话

目标管理是是指将对对企业的的绩效产产生影响响的很重重要的一一些因素素拿出来来进行考考核。过过去，在在企业中中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核核员工，但但这种标标准并不不合理，因因为其中中的某些些要素没没有办法法用数字字来说话话。因此此，目标标一定要要用数字字来说话话，想办办法将所所有的目目标都转转化为数数字。◆没有数数字的目目标不叫叫目标

【案例】沃尔玛的数数字目标标沃尔玛在世世界5000强中中排名第第二。因因为沃尔尔玛是做做商业零零售的，所所以它要要求营业业员对顾顾客要热热情，这这种热情情怎么数数字化呢呢？沃尔尔玛对“什么是是对顾客客的热情情”，提出出了标准准：第一个标准准是3米米线，以以3米线线为标准准，是说说当顾客客离营业业员身边边大概33米的时时候，营营业员要要表现出出自己的的热情来来。那么么营业员员的热情情是什么么？要对对顾客微微笑。怎怎么算微微笑？露露出8颗颗牙。在在其培训训教材中中是这样样说的：：3米线线，远了了不行，大大老远的的在那儿儿傻笑，顾顾客也看看不见，笑笑了也白白笑；太太近了，突突然一笑笑，会把把顾客吓吓一跳，也也不行。33米线、88颗牙齿齿，就用用这两个个数字来来表达对对顾客的的热情，这这就是用用数字来来衡量。麦当劳、肯肯德基要要求店员员对顾客客的服务务要周到到，怎么么周到？？同样是是用数字字化。任任何一个个顾客进进入店里里3分钟钟之内一一定要和和他打招招呼，一一定要讲讲“欢迎光光临”；客人人走后55分钟之之内要把把桌子打打扫干净净。所以，在做做目标管管理的时时候，要要尽可能能地做到到目标数数字化，要要想尽一一切办法法用数字字来表示示目标，因因为没有有数字就就没有办办法衡量量、没有有办法考考核。

◆目标必必须用数数字来衡衡量在一些外资资企业里里面，高高级管理理人员是是不可以以穿白袜袜子的，这这些都有有定性的的规定。不不能定性性的，一一定要量量化。例例如，在在外资企企业里，女女士是可可以戴耳耳环的，但但是大小小不允许许超过一一分的硬硬币，这这就是量量化。另另外，女女士套裙裙的长与与短也有有讲究，套套裙太长长把膝盖盖遮住了了影响美美观，太太短的话话又成了了超短裙裙，很不不雅观，这这在公司司里面是是不允许许的，对对此，一一家公司司是这样样规定的的，膝盖盖以上66.55厘米。总之，要想想办法将将考核目目标转化化为数字字，例如如企业中中经常谈谈到的客客户满意意度。客客户满意意度也是是可以用用数字来来衡量的的，一是是可以抽抽样调查查；二可可以通过过客户的的流失率率来反映映出客户户的满意意度。因因此，只只要动脑脑筋总有有办法把把考核目目标用数数字表达达出来的的。

目标管理中中的数字字

对员工进行行考核的的时候，一一定要想想办法用用数字化化来进行行，即将将行为标标准转化化为数字字来考核核。目标修正意见1减少次品品数量控制次品率率低于00.2%%2节省费用用控制修理费费，全年年不超55万3加大销售售力度每月增加销销售600万，回回款500万4尽快完成成技改7月底技改改结束，88月运转转5加强员工工培训教教育，让让员工爱爱岗敬业业全年全员培培训2次次，管理理层培训训8次，出出勤率不不低于996%，离离职率不不高于33%表4-1目标标管理中中数字考考核示意意

1.具体化化、数量量化目标管理中中的数字字要具体体化、数数量化。例例如要减减少次品品数量，就就是控制制测评率率使其低低于0..2％；；节省费费用，就就是要控控制修理理费全年年不超过过5万；；加大销销售力度度，就是是每月销销售增加加60万万，回款款50万万；尽快快完成技技改，尽尽快就是是7月底底技改结结束，88月运转转；加强强员工的的培训教教育，让让员工爱爱岗敬业业，具体体来说就就是全年年全员培培训2次次，管理理层培训训8次，出出勤率不不低于996％，离离职率不不高于33％。这这就是具具体的数数字。

2.少用形形容词，简简明扼要要另外，类似似“加大了了”、“尽快”这些概概念模糊糊的字眼眼在制定定计划的的过程中中要尽可可能地避避免，尤尤其是落落到纸上上的时候候，不要要用这些些字眼，要要用明确确的数字字。什么么叫“尽快”？3天天以内，还还是2天天以内，还还是155号之前前？模糊糊的目标标既不能能实现也也不能考考核，因因此，目目标要很很具体，尽尽可能不不用形容容词，要要简明扼扼要。

操作计划的的时间要要长短结结合

1.控制过过程和行行为，才才能控制制结果在对员工进进行考核核的时候候，考核核的周期期在时间间上要长长短结合合。每个个企业的的具体情情况不同同，考核核周期也也不一样样，做法法也就不不一样。但但一般来来说，考考核周期期应该尽尽可能短短一点，因因为控制制过程才才能控制制结果。

【案例】控制过程才才能控制制结果你对员工张张三说：：张三，你你下个月月的指标标是××××，你你得好好好干。说说完你就就不管他他了。张张三前二二十天吊吊儿郎当当的，三三天打鱼鱼两天晒晒网，到到了最后后十天他他突然表表现好起起来。你你对他这这一个月月如何评评价？或或者说他他前面二二十天都都浪费掉掉了，你你怎么办办？这在在管理上上是一个个损失。如如果你明明明知道道这种情情况，为为什么不不把考核核周期缩缩短为110天？？因为控控制过程程才能控控制结果果。考核核周期太太长了他他会掉以以轻心、麻麻痹大意意，这是是人性的的弱点，你你只要不不管他，他他马上就就自由自自在，放放任自流流了。所所以，要要尽可能能地缩短短考核周周期。多多长时间间考核一一次，每每个企业业都可以以根据自自身的情情况来确确定。

【案例】缩短考核周周期才能能更好地地控制结结果比如小孩上上学，平平时小孩孩子学习习如何爸爸爸妈妈妈不管，期期中考试试考得不不好时才才会管一一次，期期末考试试考得不不好又管管一次，一一年也就就管两次次。期中中考试考考得不好好，妈妈妈生气，妈妈妈打，称称之为女女子单打打。到了了期末考考试考得得又不好好，爸爸爸妈妈两两个人生生气，一一起打，男男女混合合双打。打打了以后后孩子的的成绩就就上去了了？还是是上不去去，原因因就是考考核周期期太长。所所以应该该缩短考考核周期期，每个个星期都都看看小小孩用功功不用功功，不用用功妈妈妈上，女女子单打打；两个个星期后后再看看看小孩用用不用功功，还不不用功爸爸爸妈妈妈一起上上，混合合双打。缩缩短考核核周期以以后，打打得次数数多了，自自然期中中考试、期期末考试试小孩的的成绩会会好些。同理，企业业缩短考考核周期期才能更更好地控控制整个个结果。因因此要尽尽可能地地缩短考考核周期期，不要要让考核核周期太太长。

2.上层目目标的时时间跨度度可大一一点，基基层目标标的时间间跨度绝绝对要小小一个企业里里，每个个岗位的的工作内内容不同同、工作作性质不不同，每每个岗位位的重要要程度，每每个岗位位对企业业的绩效效或者效效益的关关联度也也是不一一样的，因因此，考考核周期期也不应应该相同同。企业业高层的的工作相相对来说说比较务务虚，越越往下工工作越务务实。例例如中层层干部就就是一边边务虚一一边务实实，基层层员工整整天就是是做事情情，就是是在务实实；销售售人员也也是在务务实，每每天要拜拜访客户户，做好好客户接接待、客客户访谈谈。所以以说越是是基层的的员工越越是务实实。由于务虚务务实的成成分不同同，那么么考核周周期也不不能相同同，通常常应该是是越往上上考核周周期越长长，越往往下考核核周期越越短，也也就是说说越是务务实的，考考核周期期就越短短。普通员工每每天的工工作没有有多少可可以变化化的东西西，不需需要去动动脑筋，只只要按部部就班地地去执行行、去完完成事情情就行了了，所以以考核周周期要短短一点。而而管理层层不一样样，例如如一个项项目经理理，需要要拿出计计划，要要考虑市市场的反反映，要要考虑该该用什么么策略，要要考虑产产品的功功能、如如何定位位，要考考虑销售售政策等等。因此此，要给给予项目目经理多多一点的的时间，考考核周期期也要长长一点。总总之，越越往上，考考核的周周期越长长，越往往下，考考核的周周期越短短。具体体可参考考以下建建议：◆公司的的副总，比比如生产产副总、销销售副总总、人力力资源副副总等副副总，每每个季度度考核一一次；◆副总下下面的每每个部门门的经理理，每个个月考核核一次；；◆生产部部、销售售部、人人力资源源部、财财务部、综综合办公公室、研研发部、采采购部等等部门，每每个月考考核一次次；◆每个部部门下面面的单位位，例如如生产部部下面的的车间，每每周考核核一次；；有的销销售部下下面可能能有销售售分公司司或者销销售办事事处，对对销售分分公司、销销售办事事处也要要每个星星期考核核一次；；◆对车间间里面的的每个员员工如何何考核？？每天考考核一次次；对销销售办事事处的每每个销售售人员怎怎么考核核？每天天考核一一次。对对基层员员工要每每天进行行考核。以上只是建建议，各各企业要要根据自自己企业业的实际际情况进进行调整整。

目标必须符符合SMMARTT原则

制定目标必必须符合合SMAART原原则，SSMARRT中的的五个英英文字母母分别代代表五个个英语单单词的第第一个字字母，代代表的是是以下五五个原则则。◆S———明确具具体的目标必须明明确具体体，不能能务虚，不不要用“加强思思想政治治教育工工作”这些务务虚的语语言。例例如人力力资源部部出台一一个文件件，其中中规定年年终奖金金的分配配方案必必须在元元月100号之前前拿出来来，这就就是具体体的、明明确的目目标。◆M———可衡量量的M是可衡量量的，说说到底就就是要数数字化。一一定要数数字化，没没有数字字化的目目标不是是好目标标。◆A———可接受受的A是可接受受的，即即员工愿愿意去做做、乐意意去做。如如果员工工不乐意意，有对对立情绪绪、反对对态度，那那就很麻麻烦，说说明这不不是一个个好目标标。◆R———切实可可行的R是切实可可行的，确确实行得得通的。◆T———有时间间限制的的T指的是有有时间限限制的，好好的目标标要符合合这一原原则。以上五个原原则是制制定目标标的五个个原则，不不遵循这这五个原原则的目目标就不不能算是是好目标标。

制定计划的的步骤

制定计划要要遵循以以下七个个步骤：：◆第一，理理解并传传达总目目标作为一个部部门经理理，要理理解总目目标并传传达下去去，例如如，企业业今年要要做到什什么样、明明年要如如何，自自己首先先要理解解，自己己如果不不理解，就就谈不上上传达了了。◆第二，制制定符合合SMAART原原则的目目标，就就是部门门要围绕绕公司的的总目标标，做出出一些具具体的事事情、具具体的规规划；◆第三，检检验部门门目标是是否与上上级组织织的目标标一致；；◆第四，列列出困难难与阻碍碍，找出出相应的的解决办办法；◆第五，列列出实现现目标所所需要的的技能和和知识；；◆第六，列列出达成成目标所所需要的的合作对对象和外外部资源源；◆第七，确确定目标标的完成成日期，并并书面化化。以上就是制制定计划划的通用用流程。

第三讲沟沟通就是是控制（上上）

控制应该分分三个阶阶段：事事前控制制、事中中控制、事事后控制制。事前如果控控制得不不好，会会带来一一系列的的隐患，所所以管理理者要有有前瞻性性，也就就是说，如如果事前前沟通好好了，把把一些隐隐患消灭灭在萌芽芽状态，后后期的工工作就会会顺利一一些。

【案例】将病消灭在在萌芽状状态扁鹊是古代代的一位位名医，在在家里排排行老三三，他们们三兄弟弟全部是是当医生生的。一一天，国国王问扁扁鹊：你你们弟兄兄三个都都行医，都都会给病病人看病病，那么么你们弟弟兄三个个谁的医医术最高高明呢？？扁鹊说说：我们们家老大大的医术术最高明明，其次次是老二二，我的的医术跟跟他们相相比是最最差的了了。国王一一听，说说：不对对，你们们家弟兄兄三个我我知道的的，你的的名气最最大，方方圆几百百里的老老百姓都都知道，你你的医术术是最高高明的，什什么疑难难杂症，什什么大病病都来找找你；你你们家老老二也会会看一点点病，在在乡里乡乡亲中也也有很多多人知道道，他只只会看一一些小病病，但是是跟你还还是不能能比的；；你们家家老大，你你说他医医术最高高明，可可他根本本就没有有名气，很很多人都都不知道道他会看看病，那那究竟是是什么原原因？扁鹊说：我我们家弟弟兄三个个都会看看病，只只不过看看病的这这个病况况是不同同的。什什么叫病病况不同同呢？我我们家老老大看病病是看病病情，是是在病情情还没有有完全发发作出来来时，就就能看出出这个病病的苗头头，然后后铲除病病因，接接下来这这个病就就没有了了，因为为老大看看病是在在病情未未发之时时，所以以很多人人不知道道他会看看病；老老二是在在病情初初发之时时，就是是病刚刚刚有一点点迹象出出来，有有一点小小毛病，已已经反应应出来了了，在这这个时候候小病就就被他解解决了，因因此，很很多人都都以为他他只会看看小病；；而我往往往看的的是大病病，很多多人会看看到我为为病人做做手术、开开刀、敷敷药，所所以很多多人就说说我会看看大病。其其实我们们家弟兄兄三个老老大医术术最高明明，你经经常被老老大看看看，你就就不会生生病；你你经常和和老二呆呆在一起起，你最最多生一一些小毛毛病；你你如果和和我在一一起，那那就只有有等到你你的病已已经发作作得非常常严重的的时候我我才知道道你原来来有这种种病，然然后我给给你开刀刀，给你你动手术术。点评：作为为一名管管理者，应应该向扁扁鹊的大大哥学习习，有前前瞻性，把把很多事事情消灭灭在萌芽芽状态。

来自下级的的阻力

作为管理人人员应对对事情做做全盘的的思考，而而不是边边做边摸摸索，在在发展中中解决问问题。制制定了目目标后，执执行时经经常会受受到来自自下级的的阻力，阻阻力表现现为以下下三个方方面：

对计划无所所谓，没没有压力力和紧迫迫感

“无所谓”是下级级面对目目标的第第一种声声音。例例如上级级要求下下级一个个月的销销售额要要达到55千万，下下级的态态度可能能是随便便你5千千万还是是6千万万，事不不关己高高高挂起起，好像像这件事事情与他他没关系系，他还还是按照照自己的的套路做做，想做做多少就就做多少少，上级级的计划划对他而而言形同同虚设。

【案例】对计划无所所谓安徽有一家家由军工工转成民民营的很很大的企企业，这这家企业业有自己己的医院院、有自自己的学学校，有有自己的的电影院院，有自自己的篮篮球场。厂厂长说以以前内部部开展工工作主要要靠行政政命令，但但是现在在军办企企业改为为民营了了，行政政命令也也行不通通了。安安排员工工做事的的时候，员员工想不不做就不不做，而而且他们们还有一一种想法法：我进进了你的的门就是是你的人人，我的的吃喝拉拉撒睡你你都是要要管的，我我的身家家性命全全部给你你了，你你不管谁谁管，我我没饭吃吃就找你你，我有有什么问问题就找找你。所以对这家家军转民民企业的的一些员员工来说说，企业业制定的的目标、制制订的计计划，对对他们来来说无所所谓，反反正他们们做得不不论好坏坏企业都都要管。

【案例】对计划没有有压力和和紧迫感感在杭州，义义乌、永永嘉一带带，经济济非常发发达，房房价涨得得非常快快，很多多当地人人一夜暴暴富。这这些地方方原来是是一个村村庄，村村庄里的的土地一一被征用用就会给给农民很很多补偿偿金，所所以当地地的农民民不用劳劳动就突突然有了了几十万万、几百百万。有的年轻人人虽然也也要上班班，但在在企业里里上班，每每个月工工资也就就拿一两两千块钱钱，但是是家里已已经有几几百万在在那儿了了，因此此，跟他他们讲制制定目标标、讲要要完成多多少任务务、要好好好工作作，他们们根本就就不听，因因为他们们没有压压力。也也就是说说目标、工工资、奖奖金对这这些员工工几乎没没有什么么刺激作作用，他他们现在在拿2千千，即使使加到44千他也也无所谓谓；迟到到一次罚罚10块块、罚550块钱钱也无所所谓。这这就是企企业的一一些员工工没有压压力，没没有紧迫迫感，对对计划的的落实和和实施造造成的阻阻力。

讨价还价，试试图压低低目标

第二个阻力力是员工工讨价还还价，试试图压低低目标。这这是人的的天性，也也是共性性，因而而这个问问题在很很多企业业都存在在。制订计划时时，上级级还没说说任务量量是多少少，员工工就反过过来还价价，他们们很习惯惯地还价价，就像像到菜市市场上买买蔬菜、买买鱼、买买肉一样样。他们们总认为为这个指指标压得得越低，自自己就最最安全、最最稳妥，而而且还能能留出空空余的时时间由自自己自由由支配。好好多人都都是这种种心理作作怪，所所以想压压低目标标。

个人目标与与组织目目标冲突突

第三个阻力力是个人人目标与与组织目目标发生生冲突，这这种情况况与前面面两种相相比不算算多。是是指个人人对自己己的职业业生涯发发展有想想法，但但部门领领导对他他的要求求与他的的想法有有偏差，他他觉得难难以接受受，即个个人目标标跟组织织目标发发生了冲冲突。例如，有的的人天生生很外向向，坐不不下来，他他很想去去做销售售，结果果领导安安排他去去看仓库库，那么么他就会会有很大大的情绪绪，这就就是个人人目标与与组织目目标发生生冲突了了。

化解下级的的阻力

每一个管理理者在和和下级谈谈计划、谈谈目标的的时候，首首先要看看有没有有上述三三种情况况，然后后有针对对性地想想办法解解决。第三种情况况的解决决方法很很简单，给给员工调调整一下下岗位就就好了。第第二种情情况也不不难办，因因为这都都是在情情理之中中的事情情。对于于第一种种情况，作作为管理理者要思思考一下下下级究究竟是无无所谓，还还是有其其他什么么目的，该该讲的就就讲，该该换人的的就换人人。具体体来说，化化解下级级的阻力力主要有有以下三三种方法法。

解释好处

一些情况不不和员工工沟通他他就不知知道，沟沟通工作作是要做做的，而而且要先先在私下下里做。在在布置任任务之前前，一定定要先进进行小范范围的私私下沟通通、个别别交流，把把大致情情况摸清清楚后，再再开大会会。因此此，“解释好好处”更适用用于小范范围的交交流。例如如，张三三对这个个计划起起着很重重要的作作用，如如果他反反对的话话这个事事情就比比较难办办，所以以可以私私下里把把他请到到自己的的办公室室里来，单单独跟他他谈，看看看他有有什么反反应。如如果他感感觉到这这个目标标压力太太大了，完完不成，这这个时候候就要私私下里解解释好处处。否则则，很难难让他自自动、自自发地立立即去做做这件事事情。

鼓励下级制制定并实实现目标标

要鼓励下级级制定并并实现目目标，有有时也可可以征求求下级的的个人意意见，鼓鼓励他们们实现目目标。

说明提供的的支持、资资源

做领导的很很重要的的职能是是做教练练，要指指导下级级，而不不是分配配了任务务以后，这这项工作作就跟自自己没关关系了。员员工在工工作中有有什么困困难，需需要什么么资源，领领导都要要了解清清楚，并并且要积积极协调调，也就就是要向向员工说说明能提提供的支支持和资资源。

如何提高下下级追求求目标的的意愿（上上）

要提高下级级追求目目标的意意愿就要要注意多多和员工工沟通，多多交流，这这对计划划的制订订、实施施和落实实都有好好处。

长期目标———您职职业生涯涯的高峰峰在哪里里

很多外资企企业、本本土的大大企业都都会对企企业的员员工做职职业生涯涯规划。例例如可以以了解一一下他们们对成功功的理解解，了解解他们对对自己职职业的期期望，了了解他们们的长期期目标，职职业生涯涯的高峰峰在哪里里等等。

中期目标———您想想在今后后1～55年中达达到什么么目标中期目标，即即今后11～5年年当中有有什么样样的目标标，这个个目标是是可以很很具体的的，例如如年轻人人计划33年内结结婚，55年内争争取买房房，6年年内买车车，这些些都是很很具体的的目标。

近期目标———您想想在今后后12个个月中达达到什么么目标

对员工目前前的职业业近况进进行分析析，包括括要了解解下级对对目前岗岗位的理理解，了了解目前前的工作作给他的的压力有有多少，他他对自己己的认识识等。领导要尽可可能和每每个人都都聊聊，这这对员工工和干部部都有好好处，让让他们清清楚地认认识到自自己有哪哪些优点点，哪些些不足。领领导如果果长期不不与自己己的员工工谈这些些话，互互相之间间了解不不够，就就会出现现沟通的的不畅。

如何提高下下级追求求目标的的意愿（下下）

“追求企业业目标与与我有什什么关系系？”很多下下级员工工都会这这么考虑虑。作为为管理人人员，应应当尽量量与下级级讲清楚楚，通过过追求企企业目标标可以给给他们带带来哪些些好处，例例如对他他的个人人发展、企企业会给给予的薪薪金回报报等。与与下级开开诚布公公地说清清楚了，相相信会得得到大多多数人的的理解和和支持。

有利于个人人发展

现在的企业业都是铁铁打的营营盘流水水的兵，作作为管理理者不应应回避这这一问题题，反而而可以利利用这一一情势，设设身处地地地为员员工着想想，例如如希望他他们的能能力能得得到提升升，为将将来的创创业打下下基础；；现在不不要虚度度光阴，应应该多学学习、多多锻炼，提提升自己己的能力力，在提提升自身身能力的的同时也也更好地地完成工工作；让让企业与与员工互互相感到到满意，能能给双方方留下一一段美好好的回忆忆；现在在努力工工作是为为将来的的发展打打基础，因因此，应应该抓住住机会等等等。

企业会给予予薪金回回报

薪水问题让让好多老老总觉得得羞于启启齿，其其实薪水水的问题题可以开开诚布公公地说。员员工为企企业创造造的绩效效多，他他的薪水水就多；；为企业业创造的的绩效少少，他的的薪水就就少。也也就是说说这里存存在一种种交换关关系，让让下级知知道如果果他能积积极配合合、努力力工作，他他就可以以拿到更更多的薪薪水。

多交流，把把话讲清清楚

上下级之间间有什么么话可以以直接讲讲，不要要遮遮掩掩掩，把把话讲透透了大家家心情都都舒畅，做做起事来来也会更更顺畅一一点。怕怕的是什什么话都都不讲，全全部闷在在肚子里里，最后后员工有有一大堆堆意见。经经常和员员工谈谈谈，把事事情说开开了，问问题就会会相对少少一点。此外，为了了更好地地与员工工沟通，领领导可以以拿一个个类似于于表6--1的表表单和员员工聊。此此表可以以把自己己的愿望望目标写写出来，然然后列出出要实现现这些愿愿望需要要具备哪哪些能力力、需要要具备哪哪些手段段，把目目前已经经具备的的能力、手手段和不不具备的的能力、手手段都列列出来，然然后进行行改善。

愿望目标必要手段哪些是必需需的？境况分析行动措施时间期限已具备的能能力不具备的能能力1

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表6-1有效效沟通表表

个人发展计计划

个人发展计划

姓名：李志志强职位：印刷刷部主管管部门：印刷刷部直接主管姓姓名：张张斌制定计划时时间：220066年3月月5日

有待发展的的项目发展的原因因现状期望值发展的措施施与所需需的资源源评估的时间主管技巧：：包括如如何授权权、如何何管理下下属绩效效、如何何进行团团队管理理等作为一名主主管人员员，主要要的责任任是使下下属的绩绩效得到到提高，让让下属做做得更出出色。本本人作为为一名新新任主管管，缺乏乏管理下下属的技技巧，很很多情况况下只是是自己在在埋头工工作。评估分数2.5分3.5分参加“如何何做一名名优秀的的主管”的培训训参加“如何何管理下下属的绩绩效”培训学习上级主主管和其其他部门门主管管管理下属属时好的的做法阅读有关的的书籍请上级和下下属做监监督2006年年2月时间管理印刷部必须须处理好好印刷任任务的优优先顺序序，保证证最大限限度地满满足客户户的需要要，本人人在这方方面的表表现明显显不足，造造成很多多任务延延误。客户评分数2分3.5分参加“时间间管理”培训学会使用排排序表格格让其他部门门了解目目前的任任务量和和进度情情况，以以便统筹筹安排2006年年2月图6-1个个人发展展计划示示意图【图解】上图是“个个人发展展计划”示意图图，可以以看到，填填表人的的姓名叫叫李志强强，职位位是印刷刷部的主主管，部部门归印印刷部管管，直接接主管的的名字叫叫张斌。

这种个人发发展计划划表非常常好，可可以在工工作之余余做一下下，通过过这些表表单能够够了解员员工的思思想动态态，了解解到他们们现在想想什么，心心里有什什么话要要说。有有了这些些基础，就就可以降降低落实实计划和和实现目目标的难难度。所所以说沟沟通就是是控制，很很多时候候沟通好好了就能能控制，不不沟通就就控制不不了。掌掌握了，上上下级沟沟通好了了，一般般来说就就不会出出太大的的差错。

执行前的双双向