互联经济下的企业管理创新与IT落地

信息技术应用与企业管理创新广州佩格信息科技有限公司1342信息技术与商业模式挑战、管理、创新信息化与管理创新深层思考内容提要1342信息技术与商业模式挑战、管理、创新信息化与管理创新深层思考内容提要企业创新的一般形态商业模式创新；管控模式创新；销售模式创新。企业管理创新思考的着眼点管理技术及管理工具的应用商业模式定义商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。商业模式的逻辑内涵2023/2/4业务创新价值获取竞合模式需求挖掘资源配置价值结构业务活动价值分配价值创造管理创新与变革可持续竞争优势用户信息分析价值链定位商业模式集团公司资本运作组建或拆分

横向一体化纵向一体化相关多元化无关多元化控股收购兼并参股开拓地区市场开拓国内市场开拓国际市场通过自我积累组建或拆分新的子公司管控模式——集团公司的形成的一般路径业务扩张空间扩张集团管控是一个动态体系，由企业的组织、责权和流程三者共同构成；责权体系是集团管控的核心，实现集权有道、授权有序、分权有章、用权有度是责权体系的基本目标。按照集分权程度的大小，集团公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式。管控度财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型管控建设的核心是对权责体系的思考集团管控体系建设的三要素集团管控体系管理体制（治理）关键资源（控制）经营活动（管理）集团管控体系建设原则：“三化”原则“强化”原则“虚化”原则“同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化集团公司市场开发功能强化集团公司营销管理功能关于集团管控建设的六点思考如何“拧成一股绳”？如何“下成一盘棋”？如何“持平一杆秤”？如何“拆开一堵墙”？如何“架起一座桥”？如何“织成一道网”？信息、物质和能量，是人类社会赖以生存和发展的三大要素。近代控制论的创始人维纳有一句名言：“信息就是信息，不是物质，也不是能量。”广义的“信息”：任何一个事物的运动状态以及运动状态形式的变化。狭义的“信息”：它是指信息接受主体所感觉到并被能理解的东西。什么是信息什么是信息技术(IT)它主要是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息、显示信息、分配信息等的相关技术。案例分析商业模式创新案例某复合肥公司最原始的初衷:改变复合肥销售方法，

最大限度利用相关政策，

提复合肥的盈利。经营理念经营构想:政府测土，专家配方，农民造自己的私家肥。达到企业正常运营必须要解决的四个问题：商业模式；盈利模式；运营模式；管控模式。盈利模式分析财务研发采购规模优势合作价值价格控制定价权配方资源整合统一价格结算统一专家支持品牌品牌价值协同价值政府测土专家配方“私家肥”渠道服务基础服务增值服务延伸服务解决方案销售IT人力资源政府测土、专家配方、农民来配自己的私家肥复合肥/料粒产业链物流产业链私家品牌产业链增值服务链IT共有计划共享规模优势网点共享农科员共享信息产业链

品牌价值测土、配方农产品供需信息结算平台物流协同

平台共享农化服务专利互惠规模优势物流协同和原物流芭田

土壤信息农化信息农产品信息

……

沃土工程设备改良农产解决方案

……料粒生产商和原生态服务中心服务站零售店农户用肥大户农户区域配送中心成功运营的关键在于整合物流价值链物流模式分布结构分析和原知识物流管理信息系统料粒生产商设备生产商其它供应商服务中心区域配送中心需求获取、配送计划制定、路线优化、库存管理、物流调度、车辆调度、车辆信息管理、包装袋回收管理服务站零售店用肥大户一般用肥农户仓储管理、备货、包装、配送、包装袋回收仓储管理、备货、包装、配送、包装袋回收实体物流信息流新的商业模式实现在于真正实现供应链的重大改进业绩和价值供应链能力优化经营供应链整合虚拟的供应链服务的延伸开拓新的能力与供应链业务伙伴合作，合并及联盟运输分销材料管理供应链计划客户支持库存管理新的商业模式提供有助于合作的服务第四方物流（4PL）行业解决方案电子交易电子市场应用服务提供 （ASPs）商业模式支撑的物流运作的发展方向(传统的

3PL)(先进的3PL)(新的天地-4PL)做一件事把同一件事情做得更好

做不同的事情物流管理体系

中转储存

运输管理交易功能整合功能控制功能决策功能战略功能

计划管理需求计划编制配送计划编制配送方式规划配送路线规划补货计划审批采购计划审批计划执行跟踪车辆管理车辆调度配载（初估）货物跟踪货物交接

合作/增值服务GPS&GIS入库管理出库管理包装/装卸盘点库存商品分析IT系统人力资源管理财务管理

采购管理招、竞标组织供应渠道管理供应商筛选供应商考核询价、报价料品采购料品报检

装配管理工具管理配送规划装车规划IT战略规划报告组织规划报告书营运/管控蓝图报告现状评估报告IT需求分析报告IT建设业务蓝图规划报告授权管理报告3456782商业模式解读报告和原生态IT战略执行规划报告和原生态商业模式软件/服务商选择评估报告软件实施需求差异分析方法报告

绩效管理体系构建建议报告91011121商业模式创新路径某公司营销中心类事业部制管理运营设想基本思路：为了把营销中心打造成一个有激情、有理性，善于创新的学习型营销团队，“事业部”管理体系和管理思想的引入，就目前来讲不能不说是一个较好的策略，只要把握好授权的度和管理的策略。其基本思路是：调整营销中心为独立核算的利润中心；以营销中心结算、费用管理、合同管理和商务统计为核心成立二级财务核算和管理部门；生产中心、采购部、储运部、设备管理部各自为成本中心，同时也共同构成“虚拟”的“生产本部”利润中心；除营销中心和“生产本部”以外的其他部门构成“管理本部”，是费用中心。引入“转移价”和成本、利润分段核算方法，建立的内部结算、成本核算及利润分配机制。成本组织结构：董事会总经理采购部储运部生产中心营销中心财务部研发中心人力资源部经营班子质量管理部投资中心成本中心成本中心利润中心费用中心产品内部转移价格原材料目标成本产品目标成本……利润中心习惯上把采购部、储运部及生产中心通称为营销中心的前端营销中心类事业部制后成本组织结构营销中心类事业部制管理的运营逻辑产成品成本转移价销售价内部结算价采购成本质量成本设备成本储运成本市场成本渠道成本管理成本灰色成本生产本部营销中心运营逻辑：上图所示中有三个数字，即产成品成本、转移价（即公司与营销中心的结算价）和销售价：产成品成本=材料成本制造成本+转移价=产成品成本×（1+X%）销售价=“X”是根据年度目标、产成品成本、经营策略、市场环境、招标价、零售价及参考竞争对手的定价策略，由经营班子与营销中心共同协商确定；年度内“X”的变化不宜太频繁。招标价×Y%普通价“Y”及普通价由营销中心提出，经财务测算评估后，营销中心主管领导与总经理共同协商确定。营销中心类事业部制管理的结算逻辑：结算逻辑：运营思路：市场渠道销售生产采购储运需求利润成本支撑产品品牌营销中心类事业部制运营思路示意图：产品力研发投入产品成本管理重点（一）：统筹营销管理

根据上述设想，对营销中心来说，主要从下述三个方面对营销中心进行统筹管理：一是制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调销售事业部的经营策略与整个企业的战略计划保持一致；二是对营销事业部按“虚拟”资本分配相应的资源并对其进行考核；三是对营销事业部的奖惩机制和利润分配方案的建立。

从责、权、利相匹配的角度出发，营销中心做为利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。营销中心类事业部运作成功的关键之一就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。

首先，公司应将其运营资源根据预先达成的条件“分配”给营销中心，但公司对分配的资源拥有最终控制权，而营销中心部可在授权范围内，对资源行使支配、使用和进行必要的处理的权力,从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的组织机制，充分调动各层面的积极性。其次，营销中心部拥有对已分配到本部门下的资源进行“授权”支配、内部员工的任免权和薪酬制订权、对产品销售的经营决策及市场推广等具体经营管理的权力。管理重点（二）：强化“生产本部”管理

根据上述设想，对“生产本部”来说，主要从下述四个方面对“生产本部”进行运营管理：计划管理:通过加强计划管理，使生产须严格按要货计划按排生产计划。生产部门超计划生产而增加库存，由生产企业主管领导负责，营销中心计划原因而增加存货，由营销中心承担责任，财务管理部门对这部分产品产生的费用有权在主要责任部门的绩效中扣除。质量管理：建立、健全企业的质量管理体系，确保GMP的有效实施。完善GMP只有标准和目标，缺少达到目标和实现标准的方法、路径及通过数据评价质量的方法的不足；加强数据统计，强化抽样检验、过程控制、质量诊断和质量改进的管理。成本管理：加强成本管理和成本控制，有效的降低制造成本，并从质量、采购、储运和生产过程不同的角度进行管理和分析；精确的核算产成品的成本，为公司制定对营销中心的“转移价”提供参考和依据。价值链向后一体化的整合：“生产本部”应与药材种植、药材供应商、包材供应商等建立协同，逐步构建企业价值链向后一体化的整合体系。管理重点（三）：实施全面预算

根据上述设想，全面预算管理是现阶段和“十二五”规划实现期间主要的管理工具之一。

通过实施全面预算，强化计划意识和经营目标、经营成本的管控能力；在管控策略和管控工具层面为实现授权管理奠定基础，从而建立以“费销比”为基础的营销中心数字绩效考核体系。

全面预算是一个复杂的系统工程，应该首先实施目标利润-目标成本管理模式，年初，在确定公司总的指标的同时，按部门统一核定各自的资产回报率和收入、费用等指标，经营班子与各部门的负责人签订目标利润责任状，到年终时，若管理责任人所在的部门完成了责任书中明确的利润等目标，公司要按责任书中明确的奖励进行奖励；反之，公司非但不奖励责任人，还要针对未完成的部分相应扣减该部门的工资定额。目标利润——目标成本管理虽能推动公司效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，各部门注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。管理重点（四）：提高经营质量

为了进一步的提高企业的经营管理水平和经营效率，提高企业的竞争力和发展力，应在实施目标利润-目标成本的重点关注经营结果（目标预算）的同时，尽快延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）从而降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础。

全面预算体系的建立应遵循“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员预算”、“相互衔接”的原则。应建立从公司到各部门、各车间的的“金字塔”型的全面预算管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会，由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作。公司、部门、车间、班组，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考核，确保预算的执行。营销中心类事业部制之初管控方法和关键KPI管控方法：全面预算是目前最有效的管理/管控工具和方法之一，只要下决心去应用它，就一定能够实现事前管理、始终控制和事后分析，就一定能够有效的管理运营风险、经营风险和财务风险。关键KPI：主要KPI：销售目标完成率市场活动执行率单品利润率单品销量2.辅助KPI：费销比三定执行率渠道建设完成率销售预测准确率促销活动执行率销售收入净利润率六、营销中心类事业部制成功运营的关键及建议营销中心类事业部制转变成功的关键转变的关键之一是强化公司规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化公司规划和监控的职能转变的关键之二是加强营销中心作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和预算的职能建设转变的关键之三是中一药业实施全面预算，并对营销中心实施全面预算的管理。营销中心引入类事业部制的四个难点事业部机制转变的难点公司职能部门的完善营销中心职能管理向规划、服务和经营的角色转变副总的分工由职能划分到经营划分的变化营销中心的事业部化，使公司成本管理的力度产生突变的需求营销中心自身职能的完善营销中心财务职能建设难点1难点2难点3难点4上述四个方面的难点一旦无法克服将会给类事业部制的引入带来极大的障碍事业部机制转变的障碍职能部门的不完善将会影响中一药业战略意图的有效实现角色的转变不到位将会妨碍营销中心类事业部运作的独立性及其运作效率副总的分工如果仍旧按照职能进行划分将会阻碍其角色转变，同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程公司前端如果不强化计划和成本管理，将会造成销售事业部的利润损失以及竞争力下降营销中心自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力，财务部的职能建设滞后会造成其管控力度的下降障碍1障碍2障碍3障碍4营销中心引入类事业部制的四个障碍伴随着营销中心类事业部制的运作，前端也应逐步转变成为利润中心考虑到中一药业前端部门的现状，应重点加强其生产计划和调度的能力，加强其成本意识和成本控制的能力，以增强营销中心参与市场竞争的能力和实力。营销中心的运营可以考虑以一定的过渡期来逐步实现，营销中心向利润中心的转变，在过渡期内，中一药业将给予逐步递减对销售部门的保护政策，和逐步加强前端部门的“盈利”能力，增强对营销中心市场竞争的支持能力。营销中心前端的独立化进程营销中心前端的独立性要求在营销中心作为利润中心独立运作的同时，其与前端的关联部门应该是市场交易关系，营销中心不应承担因前端部门的效率低下和成本管控不利而对其造成的竞争力下降以及利润损失前端部门应强化其市场意识，通过积极的努力，获取利益，配合营销中心的转型和成长，营销中心引入类事业部制需公司的整体协同为了保证营销中心对市场的充分把握和灵活应对，营销中心应加强市场部的职能建设市场部的职责建设市场情报搜集竞争对手分析专项市场研究市场运作绩效分析产品概念测试产品化发展产品策略制订广告方案设计媒体采购媒体投放监控消费者促销方案设计促销效果评估促销策划渠道建设重点渠道管理市场研究产品市场市场推广零售市场营销中心加强运营建设的几点建议（一）营销中心应加强整体业务计划的制定，及计划执行和绩效管理的能力营销中心计划员职责牵头制定年度、季度及月度业务计划以定量、定向及定价为基础的市场产品策略及产品计划制订业务计划的执行监控业务计划的执行偏差分析及对策拟定营销中心加强运营建设的几点建议（二）需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度营销投入组成将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)以广告形式加以体现通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为广告制作媒体购买渠道促销消费者促销营销中心加强运营建设的几点建议（三）不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更重要的是营销投入效率的提升媒体采购广告制作渠道促销消费群促销盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求营销效率提升关键点营销效率损失点目标解决方法既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率提升目标消费群认知率搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣产品卖点无法引起目标消费者购买动机针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达提升消费者对产品的兴趣以及购买意图消费者表在及潜在需求的系统分析竞争对手广告卖点监测乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率提升产品购买便利性对经销商的需求的调查对竞争对手渠道促销形式的调查各渠道促销形式的效果分析雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买了解消费者可接受并感兴趣的促销形式对竞争对手对消费者促销形式的调查各消费者促销形式的效果分析营销中心加强运营建设的几点建议（四）应建立完备的投入效率量化分析体系；营销中心应拥有完备的营销数据和完善的营销信息系统企业资源规划系统&决策支持系统营销管理&决策支持系统经销商经销商经销商补货企业协同运营协同管理订单信息订单信息订单信息营销中心营销中心加强运营建设的几点建议（五）成立突破小组区域市场突破区域市场提升区域市场稳固突破重点转移挑选最优秀的人员组织若干个销售突破小组选择最有机会进行突破的市场授予销售突破小组充分的权力，和必要的资源（政策、促销资源、补贴等）在限期内的明确销售增长目标（主要是铺货率和销量）在最有机会的区域市场，由突破小组全面负责当地销售根据每个市场的不同，设计不同的渠道拓展策略运用各种销售方式（包括赊销）短时期内大量的铺货（主要在城市）促销主要以经销商促销为主开始筹建当地的办事处销售突破小组仍然负责当地的销售工作发展新的经销商，重点选择对农村市场有直接覆盖能力的经销商在城市集中资源短期内大量投入广告和促销活动区域市场的销量已经形成一定规模开始选择少数几家经销商发展成为区域核心分销商进行网络调整和优化，形成以分销商为核心的渠道体系办事处全面负责当地的销售，工作重点由渠道拓展转为分销商管理和控制突破小组回到总部，进行总结和人员调整选择新的区域进行销售突破，一般选择已攻克市场的邻近市场采用各种营销手段进行前期渗透进入新的市场进行市场突破举例应大力度的实施有效的市场拓展策略实现营销目标，最终实现总体目标营销中心加强运营建设的几点建议（六）把握产品强势时机，建立起以强大市场营销功能为导向的营销组织全面强化市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能，强调销售在市场策划的指导下进行；强调市场和销售进行有效的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调；适应以分销商为核心的分销体系结构，同时加强对于医疗机构客户的快速渗透和管理

以服务对象为导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者精简的管理层次配置，缩短反应时间以提升市场反应速度建立起适应于类事业部内运作的管理体系，与营销中心类事业部制各职能部门进行合理的职责划分营销中心加强运营建设的几点建议（七）区域联络处管控模式区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理直线部门ABCD管理协调、指导、支持协助支持部门：物流、销售支持、信息等直线部门：销售、财务执行主管型强协调主管型弱协调主管型代表主管型营销中心对区域联络处的管控有下述四种模式，具体选择哪种模式，需经营班子与营销中心主管领导根据实际情况来确定。案例分析管控模式创新案例1342信息技术与商业模式挑战、管理、创新信息化与管理创新深层思考内容提要问题：“摸着石头过河”还行吗？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？几个问题企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！

今天，每一个企业都在两个世界中竞争：一个是管理者可以看得到、摸得着的实体世界；另一个则是由信息所构成的虚拟世界。

——哈佛大学教授阿普盖特信息技术为管理者在执行传统的和新的管理任何方面提供了有力的工具，从而在改变管理过程方面发挥了重要的作用。现代信息系统可以让管理者快速地获取、分析、领会大量的数据，中级和高级管理者能使用信息技术来获取监督日常业务活动所需的任何层面的信心；从最综合的开始直到某个特定的交易、员工、顾客的信息。信息化带来管理方面的创新、变革是非常巨大的，而且将在企业往后的生产活动、管理活动等日常业务种得到体现。信息技术与管理创新信息化与管理创新的关系信息化是实用工具还是战略资产？快速导入最佳管理实践，提高管理水平(实用工具)；结合社会环境创造新的经营模式（战略资产）。信息技术与管理“嫁接”，不是“物理反应”；

而是彻底的创新，是“化学反应”。信息化建设的层次数据信息化流程信息化决策信息化自动化合理化科学化战略管理创新组织结构创新虚拟经营企业整体优化精益化管理柔性管理危机管理爱抚管理信息化视角下的企业管理企业战略管理SEM商业智能/信息仓库BI/BW供应链管理SCM产品数据管理/产品生命周期管理PLM基础自动化系统（数据采集和自动控制）企业办公自动化平台OA企业信息门户/员工工作平台EAI企业资源计划ERP人力资源管理库存管理运输管理销售管理项目管理采购管理设备管理财务、成本和资金管理质量管理生产计划和车间管理供应商关系管理SRM客户关系管理CRM供应商客户企业信息化的管理应用-ERP企业资源计划

ERP是当今国际先进的企业管理模式，主要宗旨是：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益。EEnterprise(企业)利润最大化价值最大化Resource(资源)资金物流人力资源市场客户策略Planning(计划)预测计划优化执行监督和修改评估RP美国GartnerGroup公司在90年代初提出企业信息化的管理应用-CRM客户关系管理

CRM贯穿了客户关系管理的所有阶段，通过运用各种方式帮助企业计划、创建和维护客户关系，进行市场和销售，服务作业，进行客户分析，确保以客户为中心的业务运作和业务协作。

客户获取

市场分析市场活动管理电话营销互联网营销

业务运作

销售分析客户管理机会管理电话销售终端销售互联网销售订单合并订单执行

执行分析后勤管理信用管理发票记帐客户服务

服务分析客户关怀和支持中心合同管理终端服务电子服务

供应商关系管理SRM可以帮助企业更好的对采购活动进行优化，通过加强与供应商的合作，保证以较低的成本获得更加及时和全面的服务。采购策略评估采购战略制定供应商评审供应商选择合同谈判