第三章人力资源管理师三级课件培训与开发

培训与开发国家职业资格认证考试企业人力资源师（三级）培训本章考情分析1.历年考题题型及分值状况2.真题分布区域第一节培训管理注意：贯穿本节的考题。案例分析题：（2003年6月）、（2007年5月）、（2008年11月）第一单元培训需求的分析1.简答题:（2006年11月）第二单元培训规划的制定1.综合题（实质是简答题）:（2008年5月）2.方案设计题：（2003年8月）第三单元培训组织与实施第四单元培训效果评估1.方案设计题：(2003年11月)、（2007年11月）2.计算题：（2003年11月）第二节培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行

1.案例分析题：（2005年5月）2.方案设计题：（2004年11月）、（2004年6月）培训与开发管理者的新定位从单纯的培训转向咨询式和教练式培训－诊断问题、教会办法设计师和开发师：设计和开发用来培训员工获取与创造绩效相关的具体的技能和知识的信息和经验课程体系教育者－培训师－推动者：采用技术等手段与个体员工和团队建立互动关系以分享知识，并帮助他们掌握如何和合适应用这些知识信息技术专家－显性知识管理者：确保信息和学习在需要的时间和地点以可用的方式获得、传播和理解人才战略家：确保员工的胜任素质与组织和社会的要求在短期和长期内都相匹配网络中枢：帮助确保知识在个人和团队间传播研究者：用科学技术手段去确认和描述现在正在进行或需要开展的学习企业对培训认识的误区培训观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论培训管理误区培训只是培训部的事情培训只针对中基层员工笼统培训管理层轻视培训后期监督和人才提拔鼓吹培训是一种福利对培训定位的认识不清培训没有建立在深入的需求分析上培训项目设置不科学监督手段不力和沟通渠道不畅培训缺少有效的评估机制培训成果缺乏转化环境人才流动下的愤怒与恐惧不注意选择培训公司学院派和经验派的权威之争培训是个筐，什么都往里面装培训对企业的意义组织目标公司责任教育培训员工权利按公司战略发展要求，开展有组织、有效率的培训工作培训的作用有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力培训的作用思维技能知识结果行为培训管理流程培训需求分析培训规划培训组织与实施培训效果评估培训内容开发培训制度建立推行培训项目设计培训方法选择实施过程设计培训资源筹备培训预算课程内容结构一、培训需求的分析二、培训规划的制定三、培训组织与实施四、培训效果评估培训方法的选择培训制度的建立与推行培训管理培训管理一、培训需求分析为什么要做培训需求分析？所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节总经理要求培训计算机技术的案例培训需求分析的作用培训需求分析找出差距确立培训目标找出解决问题的方法进行前瞻性预测分析进行培训成本的预算促进企业各方面达成共识培训需求分析的分类综合性培训需求分析单项培训需求分析培训需求分析的内容P116培训需求的层次分析战略层次组织层次个人层次外部环境组织条件人员变动是否需要培训培训实施组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务是否需要培训员工素质员工技能工作态度工作绩效是是寻找其他解决办法理想绩效水平是否需要培训是否否现实绩效水平培训需求分析组织分析工作分析人员分析组织战略分析组织目标分析职位工作分析现存问题分析关键事件分析绩效分析员工职业生涯规划培训需求分析的内容培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求分析的内容培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求分析的实施程序P118前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系同主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容实施培训需求调查工作提出需求动议和愿望调查、申报、汇总需求分析培训需求确认培训需求分析与输出培训需求结果对信息进行归类、整理对需求进行分析、总结撰写分析报告培训需求信息的收集方法P122面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法问卷调查法（一）面谈法优点：1、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：1、需要较长的时间2、需要培训者面谈技巧要高（二）重点团队分析法定义：培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。8—12人一组，1—2名协调员被选取人员条件：他们的意见能代表所培训对象的培训需求；所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。优点：1、耗时少；2、培训信息掌握充分；3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：1、培训对象分类；2、安排会议时间及讨论内容；3、培训需求结果整理。（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法定义：以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。优点：可信度高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目工具：工作任务分析记录表—任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等工作盘点表—活动内容、重要性、花费时间

（四）观察法定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。适用性：生产作业与服务性工作观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：

（五）问卷调查法定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。优点：节省培训组织者与培训对象双方时间；成本低；资料来源广泛。缺点：信息真实性难以判断；问卷设计分析工作难度大。

（五）问卷调查法问卷设计应注意的问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题，易于填写；主观问题要有足够空间填写。培训需求分析模型P125循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。2/4/2023http://27工作动作工作标准1确定汽车所需油料的数量\类型2打开汽车发动机机罩3将油塞放置汽车油盖上4把已备容器直接放在油塞下5用扳手拧下油塞,让残油流如容器6小心将容器从车下拿出7重新装上油塞8取下滤油网10将适量的油倒入漏斗11重新装上滤油器12擦干溅到发动机上的油13处理残油14工作数量培训需求分析模型之二全面性任务分析模型培训需求分析模型之三绩效差距分析模型绩效差距分析步骤：1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段2/4/202328http://某公司电焊工小王是个聪明的小青年，身体健康，活泼健谈，工作再忙也经常到其他岗位找伙伴聊上几句。但是，随着公司的发展，管理的严格，小王开始少言寡语，紧锁双眉。原来，小王所处的岗位每班产品定额为200件，因为小王是因公司征地而招进的农民替换工，没参加过系统的职业培训，对焊接基础知识理解甚少，导致自己的焊接动作不规范，靠了聪明伶俐,每班只能完成190件。因为完不成生产定额，小王屡屡受到班长批评，说他拖了全班后腿，并因此扣发了小王奖金。小王很委屈，不服气，开始怀念广袤的田野和飘香的麦场。从此脱岗现象更加频繁……

班长看在眼里，急在心里，决定给小王寻找提高的机会！第一步一、问题说明二、造成问题的原因问题分析工作单1.2.3.第二步一、行动（做什么）二、理由（为何要采取此行动）三、活动步骤（怎样做）工作计划工作单培训管理人员素质其他2/4/202329http://培训需求分析模型之三绩效差距分析模型撰写员工培训需求分析报告主要内容：需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或动议开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见其他内容：附录报告提要实施培训需求调查应注意问题了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题确定受训员工期望能够达到的培训效果注意个别需求与普遍需求之间的关系培训需求分析存在的问题忽视企业战略发展过分强调员工个人培训需求未找到真正的培训需求二、培训规划制定P127培训规划内容培训项目确定培训内容开发实施过程设计评估手段选择培训资源筹备培训成本预算明确培训目标群体及培训目标满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质培训环节，教学方式，培训环境培训成败，中间效果，学习效果，运用情况人、财、物、时间、空间、信息等成本效益分析中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施年度培训计划的构成P128目的原则培训需求培训项目的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人WHAT培训课程WHOM培训对象WHO授课教师WHEN什么时间WHERE什么地点HOWMUCH费用预算HOWTODU怎样实施培训计划5W2H课程名称、课程目标、课程内容介绍、单个课时时间公司内部讲师、资深教授、专家、外聘咨询机构；外训专家中高层员工、基层员工、新进员工；生产/技术/营销各系统员工培训的频率、培训的时间培训地点、课堂摆设、培训设施年度培训预算、每次培训预算、个人培训预算培训形式、培训前调研、培训讲义资料准备、行政事务安排、培训评估制定培训规划的步骤和方法P129培训需求分析工作说明现实绩效水平与理想绩效之间的差距培训与什么有关，与什么无关任务分析为工作任务选择切实可行的培训方法排序很多技能需要学习，如何确定科学的学习次序陈述目标对培训结局或培训带来的岗位工作结果的规定设计检测工具显示受训者经过培训后有多少进步制定培训策略根据培训面临的环境，选择、制定相应的措施设计培训内容培训教案检验考虑是否全面？是否能起到预期的作用？实验制定培训规划的步骤和方法步骤名称目的结果方法培训需求分析搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据，显示现在和理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训，培训的内容、时间及培训群体现有绩效水平的数据资料，能表明全体员工与理想绩效水平的差距及其差距存在的工作领域。可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。工作说明搜集的所有信息可用来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明工作活动一览表1、收集熟练工自己的介绍等间接资料；2、间接观察熟练工的实际工作。任务分析明确工作对培训提出的要求。一份任务分类表或每任务所需技能的统计表1、列出员工实际表现，进而分类分析其技术构成。2、列出员工工作中的心理活动，然后分类分析其技术构成。排序发现实际中的任务适于上述哪种方法，努力发现多种任务间的内在联系，这是决定学习次序的首要因素学习流程图对任务说明的结果的检查与分析；陈述目标翻译、提炼收集的信息，将这些信息浓缩并转化成在培训中易于操作的指导方针工作人员面临的情境；使用的辅助工具或工作助手；对每种情境做出的反应行为；每项行为的辅助工具；行为及其结果的标准。领先工作说明结果进行转换设计测验测验用于培训开始和结束蟛，它检验培训规划是否符合要求。与工作对绩效的要求越接近，越具有可预测性制定培训策略满足培训需求培训的性质、类型、特征、培训的内容、方式最好的策略是根据城受训者情况、培训目标、实施方案进行最适宜的搭配。设计培训内容每次培训具体的知识、技能与表现形式结果就是一份培训教案根据培训内容、性质分解，以一适宜的顺序展示。实验从要参加培训的学员中选出实验组根据实验结果改进的培训规划实验各环节要尽可能和真正的培训一样。年度培训计划的制定根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位年度培训计划的经费预算培训经费来源培训经费的分配和使用培训成本——收益分析培训预算计划培训费用的控制及成本降低培训与开发真题解析单项选择题：60、(

)不属于企业培训需求信息的收集方法。2005年11月试题

(A)重点团队分析法

(B)观察法

(C)工作岗位分析法

(D)面谈法

85、在收集培训需求信息时，(

)是指培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况

2004年11月试题（A）面谈法

（B）观察法

（C）文献法（D）任务分析法

86、（）是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。2004年11月试题(A)个人面谈法

(B)集体面谈法(C)工作盘点法

(D)重点团队分析法(C)工作岗位分析法(B)观察法(D)重点团队分析法培训与开发真题解析单项选择题：56、()是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据．将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。2007年5月(A)面谈法(B)工作任务分析法(c)观察法(D)重点团队分析法57、()旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型(B)循环评估模型(c)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型56、人员培训活动的起点是()。

2007年11月试题(A)培训目标的确定(B)培训计划的确定(C)培训师资的选定

(D)培训需求的确定(B)工作任务分析法(D)培训需求的确定(B)循环评估模型培训与开发真题解析多项选择题2007年11月106、培训需求分析是()的前提。(A)确定培训目标(B)进行培训评估(C)设计培训计划(D)培训经费预算(E)有效实施培训107、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为()。(A)长期培训需求分析(B)目前培训需求分析(C)中期培训需求分析

(D)未来培训需求分析(E)短期培训需求分析109、()属于培训需求分析模型。(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(D)薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型(A)确定培训目标(C)设计培训计划(D)培训经费预算(B)目前培训需求分析(D)未来培训需求分析(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型培训与开发真题解析06、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清()·2007年5月(A)培训什么(B)培训方法(C)为什么耍培训(D)培训方式(E)谁最需要培训107、根据培训对象的不同．培训需求分析可分为().(A)业务部门培训需求分析(B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析(D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析108、观察法比较适台于收集()的培训需求信息·(A)技术工作人员(B)生产作业人员(C)管理工作人员(D)销售工作人员(E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意()。(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式(D)问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间(A)培训什么(C)为什么耍培训(E)谁最需要培训(B)新员工的培训需求分析(D)在职员工培训需求分析(B)生产作业人员(E)服务工作人员(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(E)问题后应留填写意见的足够空间三、培训组织与实施P135内部培训前期准备培训实施知识或技能的传授对学习进行回顾和评估培训后工作外部培训审批培训合同工作协调培训前期准备培训课程的策划培训师选择与开发培训实施前准备培训课程策划课程大类培训对象课程主题通用管理能力中基层管理者角色认知、时间管理、有效沟通、激励、……人力资源管理中基层管理者人事政策、目标管理、绩效管理、……生产管理生产系统生产计划和物料控制、现场管理、精益生产、……质量管理质量管理系统、生产系统全面质量管理、质量成本控制、质量分析方法、……物流管理物流采购系统物流管理、库存管理、供应商管理、……………………培训师选择与开发选择培训师的要点：外部培训师或培训机构公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与内部培训师管理者、内部专家乐于分享、善于表达培训师选择与开发P135内训师开发授课技巧培训教学工具使用教学内容培训教学效果评估培训实施前准备对培训师的要求培训师对课题的理解，对学员的了解培训形式的设计，培训形式符合课题、学员的特性培训实施准备确认并通知学员后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用确认培训时间培训资料准备：课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖品等培训实施阶段课前准备茶点背景音乐学员报到现场签到座位安排资料发放培训器材维护、保管电脑投影麦克课前介绍培训组织者培训主题培训目标培训讲师日程安排后勤安排培训纪律破冰活动学员自我介绍知识和技能的传授注意问题：观察讲师表现观察学员的课堂反应及时与讲师沟通、协调控制作息时间做好上课记录、录音、摄影培训后工作致谢问卷调查颁发结业证书清理、检查设备培训效果评估如何实现培训资源的充分利用让受训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用培训与开发真题解析57、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括()。(A)破冰活动，(B)学员自我介绍2007年11月

(C)培训主题介绍(D)确认培训时间58、对培训师进行培训的主要内容不包括()。2007年5月(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(c)教学风度的展现培训(D)教学内容培训59、培训课程实施的前期准备工作不包括()，(A)培训后勤准备(B)准备相关资料(c)确认培训时间(D)学员自我介绍111、培训前对培训师的基本要求包括()。2007年11月(A)做好准备工作(B)与学员搞好关系(C)了解学员的喜好(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍(D)确认培训时间(c)教学风度的展现培训(D)学员自我介绍(A)做好准备工作(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍四、培训效果的评估P139从哪些方面进行培训效果评估培训及时性培训目的设定合理性培训内容设置合理性教材选用与编辑适用性教师水平培训时间合理性培训场地合理性受训群体适宜性培训形式有效性培训组织与管理有效性由谁对培训效果进行评估生产管理或计划部门——培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训内容的设计受训人员——教学方法、授课水平、授课效果主管领导——受训人员综合素质的提升培训师——受训人员参与程度、知识技能掌握程度我的联系方式/p>

QQ：775621384培训效果评估指标认知成果——学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度技能成果——掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换情感成果——感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识绩效成果——收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进投资回报率——培训的收益与培训成本的比较美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点第一阶段学员反应第二阶段学习的效果第三阶段行为改变第四阶段产生的效果

参加者学到东西了吗？

人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？

培训为企业带来了什么影响？培训评估指标

学员对培训的直接反应如何投资回报率是最终评价指标培训效果评估方式P141资料收集观察法访问法培训调查培训效果信息的整理与分析根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。培训效果的跟踪与监控P143培训前培训中培训后受训者训前状况摸底1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现1、培训效果评估2、培训效率评估培训与开发真题解析60、()是用来决策公司为培训计划所支付的费用。2007年(A)技能成果(B)绩效成果(C)情感成果(D)认知成果58、评估()的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。(A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果(B)绩效成果(A)情感成果培训与开发真题110、培训效果信息的种类包括()方面的信息。2007年5月(A)培训时问选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定129、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括()。2004年(A)培训前受训者的状况

(B)受训者对培训项目认知程度(C)培训的进度和中间效果

(D)受训者与培训内容的相关性(E)受训者培训后掌握的知识和技能111、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（

）方面。2005年（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度(A)培训时问选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定

(B)受训者对培训项目认知程度

(D)受训者与培训内容的相关性

(C)培训的进度和中间效果（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度课程内容结构一、培训方法类型二、选择培训方法的程序三、常用培训方法的应用培训方法的选择培训制度的建立与推行培训管理一、培训方法类型P145直接传授型培训法实践型培训法参与型培训法讲授法专题讲座法研讨法工作指导法特别任务法个别指导法案例研究法头脑风暴法敏感性训练法自学模拟训练法培训方法选择工作轮换法管理者训练法态度型培训法科技培训方式角色扮演法拓展训练网上培训虚拟培训其他函授业余进修读书活动参观学习二、选择培训方法的程序确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法培训内容培训方式知识、原理直接传授型培训法、参与型培训法技术、工艺、技能实践型培训法、参与型培训法观念、理念、心态参与型培训法、态度型培训法针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训群体特征相适应与企业文化相适应与培训资源相适应三、常用培训方法的应用讲授法讲师学员优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、学员可以向教师请教、费用低缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节方式：灌输式、启发式、画龙点睛式画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳专题讲座法针对一次专题的单次培训优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解缺点：知识相对集中、内容不系统讲师学员研讨法以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨优点：多向信息交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样缺点：准备要求高、对教师要求高注意事项：题目有代表性、启发性讲师学员工作指导法优点：应用广泛注意事项：关键工作环节的要求、做好工作的原则和技巧、需避免的问题和错误直接主管、导师学员工作轮换法优点：经验丰富、对多种工作了解、使受训者找到自己感兴趣并适合的工作、改善部门间合作缺点：鼓励通才，适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员岗位岗位岗位特别任务法委员会：培养分析全公司范围问题的能力行动学习：分析解决其他部门问题临时任务：上级的工作个别指导法优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除紧张感、传统作风传递、获取间接经验缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新师傅徒弟自学适用于多方面学习优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学能力缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味案例研究法案例分析法案例要求：内容真实；包含问题；分析目的明确分析类型：描述评价型——事后分析；分析决策型——分析并提出对策解决问题过程：案例编写步骤：找问题分主次查原因提方案细比较做决策试运行确定目的搜集信息写作检测定稿案例分析法的操作程序培训前准备培训前介绍案例讨论分析总结确定内容；选择案例；制定计划；确定时间地点培训者介绍案例分析方法介绍注意问题说明；期望效果说明；计划安排；学员介绍；学员分组展示案例；学员熟悉内容；小组研讨；讨论选择最佳方案；方案细化案例内容和解决方案总结；学习要点总结；评价讨论质量案例研究法事件处理法学员自行收集亲身经历的案例适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要求高事件处理法的基本程序准备阶段实施阶段确定培训对象及人数；确定议题范围；学员制作案例；分组；确定时间地点方法介绍注意问题说明；案例介绍；案例讨论实施要点：议题范围宜宽不宜窄案例要难，问题重要，有普遍性案例内容构成：内容简介、发生背景、解决对策、经验教训背景要素：5W2H学员自主讨论，注意时间控制讨论重点：学到什么头脑风暴法特点：学员相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥参加者的创造能力操作要点：一个主题不受约束事后整理意见评选最佳方案优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧缺点：对培训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制头脑风暴法的操作程序准备阶段热身阶段明确问题解决问题主持人对议题研究，探其实质参与人员5-10人提前通知创造自由、宽松氛围说明规则谈有趣话题活跃思维介绍问题10-15分钟整理成方案择优记录参加者的思想认真记录筛选并呈现畅谈阶段不私下交谈不妨碍他人发言一次发言只谈一点模拟训练法特点：以实际工作情况为基础，以实际工作资源为条件优点：工作技能提升缺点：准备时间长；质量要求高；对组织者要求高敏感性训练法P152ST、T小组法：学员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应目的：提高学员对自己和他人行为的洞察力；了解自己在他人心目中的形象；感受与周围人群的相互关系；学习与他人沟通的方式；发展各种情况下的应变能力适用范围：组织发展训练；人际关系训练；人格塑造训练；集体组织训练；异国文化训练综合训练方式：集中训练、小组讨论、个别交流管理者训练MTP：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识适用范围：中低层管理人员脱产训练操作要点：指导教师选择；培训方式选择角色扮演法模拟工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事物精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大拓展训练情景式心理训练、人格训练、管理训练分类：场地拓展训练野外拓展训练特点：有限空间、无限可能有形游戏、无限思维简便、易于实施作用：变革与学习沟通与默契心态和士气共同愿景科技时代的培训方式网上培训优点：节省培训费用内容随时更改充分利用网络声像资源，提高趣味性培训进程安排灵活缺点：网络系统要求设备和技术可培训课程范围有限虚拟培训利用虚拟现实技术生成人工虚拟环境，学员通过设备进入其中，驾驭环境、操作工具和对象，从而提高各种技能和学习知识特点：仿真性、超时空性、自主性、安全性培训与开发真题解析59、()是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。(A)讲授法(B)专题讲座法(C)研讨法(D)案例研讨法60、()是指企业通过为某些员工分派具体任务对其进行培训的方法。(A)工作指导法(B)个别指导法(C)工作轮换法(D)特别任务法61、()不属于案例研究法。(A)案例分析法(B)个案分析法(C)工作指导法(D)事件处理法62、()又称T小组法，简称ST(SensitivityTraining)法。(A)头脑风暴法(B)管理者训练(C)模拟训练法(D)敏感性训练64、()不属于场地拓展训练游戏。(A)高空断桥(B)接力赛跑(C)空中单杠(D)扎筏泅渡(A)讲授法(D)特别任务法(C)工作指导法(D)敏感性训练(B)接力赛跑培训与开发真题解析61、直接传授型培训法的具体方式不包括()-(A)研讨法(B)案例分析法(c)讲授法(D)专题讲座法62、特别任务法常用于()。(A)技能培训(B)知识培训(c)管理培训(D)态度培训64、场地拓展训练的特点不包括()。(A)有限的空间，无限的可能(B)锻炼无形的思维(c)无限的空间。无限的可能(D)简便，容易实施(B)案例分析法(c)管理培训(c)无限的空间。无限的可能培训与开发真题解析110、参与型培训法包括()。(A)案例研究法(B)特别任务法(C)头脑风暴法(D)个别指导法(E)模拟训练法111、态度型培训法主耍针对行为调整和心理训练,具体方法包括()。(A)角色扮演法(B)拓展训练(C)管理者训练(D)模拟训练(E)敏感性训练(A)案例研究法(C)头脑风暴法(E)模拟训练法(A)角色扮演法(B)拓展训练课程内容结构一、企业培训制度内涵二、企业培训制度基本内容三、培训制度起草四、培训制度推行培训方法的选择培训制度的建立与推行培训管理一、企业培训制度的内涵定义：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和根本作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行培训主体：企业和员工构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度岗位培训制度的内涵构成：管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、人事制度、工资制度、岗位资格证书制度等影响因素：国家劳动人事法规培训理论与实践的发展人力资源供求变化企业人事计划变更生产经营方针的变革技术、设备的更新改造企业文化发展新培训需求二、企业培训制度基本内容制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的或宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订权限的规定三、培训制度起草战略性长期性适用性培训服务制度制度条款员工培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理申请申请被批准后需要履行的服务协议签订手续协议签订后方可培训协议条款申请人培训项目和目的培训时间、地点、费用和形式培训后要达到的技术或能力水平培训后在企业服务的时间和岗位违约补偿部门经理意见参加人与培训批准人的有效法律签署入职培训制度培训的意义和目的参加人员界定不能参加人员的解决措施培训主要责任人基本要求——内容、时间、考核等培训方法培训激励制度制度内容：完善的岗位任职资格要求公平、公正、客观的业绩考核标准公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配原则激励方面：对员工的激励：前有引力、后有推力、自身有动力对部门及其主管的激励：岗位培训责任制对企业本身的激励：通过制度约束企业培训考核评估制度被考核评估的对象考核评估的执行组织考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明（培训证书等）考核结果的使用培训奖惩制度制度制定目的制度的执行组织和程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法培训风险管理制度与员工建立稳定劳动关系根据培训活动情况签订培训合同培训成本分摊与补偿四、培训制度推