第七讲战略实施管理

第七讲战略实施管理★战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。★战略实施并不是轻而易举的过程，它涉及大量的工作安排、资金和时间等资源的配合；★在战略实施过程中，公司中的每一个人，从最高层管理者到作业人员，都参与战略的实施。★战略实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及的问题更多。1引导案例学习评论：战略规划管用吗？——作者：摩根•威策尔(Morgen

Witzel):《英国金融时报》，2005年05月16日讨论题：就你个人的亲身经历归纳出有那些主要因素成为战略规划（比如个人职业生涯规划、工作生活计划）实施的杀手，以及你如何克服这些问题的？2本讲要点：战略实施的一般问题战略的组织匹配领导与战略的匹配（含公司治理）战略实施计划战略实施的控制战略实施流程管理3第一节

战略管理实施的一般问题★对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，公司企图实施一项战略计划时，半数以上的企业都会面临下列10个大问题或困难：

1．实施要比原计划需要更多的时间；

2．出现没有预料到的主要问题；

3．没有有效地协调各种活动；

4．出现了使公司的重心偏离实施的危机；

5．所涉及的雇员的能力不足；

6．对低层雇员缺乏足够的培训和指导；

7．出现不可控制的外部环境因素；

8．部门经理缺乏足够的领导才能和引导；

9．对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；

10．信息系统缺乏足够的监测活动。4战略制定与实施的关系(T．V．Bonolm)★注意：一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致制定的战略的失败。一个很好的实施方案，不仅可使一个合适的战略取得成功，而且还可以挽救一个不太适宜的战略。5麦当劳的例子6战略匹配七因素（麦肯西7S模型）1、战略(Strategy)：是旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。2、结构(Structure)：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及整合。3、体制(System)：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等。4．风格(Style)：管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性行为方式所表现出的例证，是其行为活动的方式。5．人员(Staff)：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况。6．共享的价值(SharedValues)：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、价值和愿望等，也即公司的哲学或文化。7．技能(Skills)：指企业作为一个整体所具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情做好。这种能力通常也是企业名声所在。7试用7因素模型解释本班完成团队任务的差异？8

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7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。

★目前认为有七个对成功地实施一项战略起决定作用的方面：战略的组织管理√战略实施的计划√战略实施的控制√战略实施流程管理√战略与领导匹配√战略变革管理（首钢转型战略视频案例分析）9第二节战略的组织管理

重点探讨战略实施过程中的战略与企业组织结构关系中的两个问题：

总体战略与组织结构经营战略也称业务层次竞争战略与组织结构组织结构设计的其目是为了有效地利用企业的资源、能力和竞争能力去实现企业的战略宗旨和意图。匹配是关键101、业务（事业部）层次战略的组织结构总成本领先战略的组织结构▲战略与组织结构融合的逻辑前提：1）总成本领先的实质及依据：利用学习效应和规模经济曲线，通过高市场占有率以获得规模经济优势，在同业竞争中建立单位产品成本最低的竞争优势。2）对组织结构的逻辑要求：

专门化、集中化和程式化。11▲战略与组织结构的匹配特征：见下图：12▲可能的问题或弱点：1、横向联系薄弱，影响整体目标的效率；2、高层负担较重，易忽视战略问题；3、发展的局限性。13差别化战略的组织结构P180-182▲战略与组织结构融合的逻辑前提：1、差别化战略的实质及依据：使自己的产品与众不同，创造出吸引顾客群与供应方的使竞争者难以模仿的市场竞争优势。2、对组织结构的逻辑要求：市场敏感性、创新性、快速反应性（分权性）。▲战略与组织结构的匹配特征：见下图：14差异化战略与组织结构的匹配特征：15与总成本领先战略的组织结构要求比较1、最高管理层集权性；2、职能部门权责的适应性及扩展；3、沟通的横向性；16集中化战略的组织结构▲战略与组织结构融合的逻辑前提：集中化战略的实质及依据：集中于某个特定的顾客群、某个产品的一个细分区段或某一个地区市场，是集中企业的优势为某一狭窄的战略对象提供高效优质的服务以超越竞争对手。战略具有选择性。对组织结构的逻辑要求：专门化依战略的选择，具有灵活多样的组织结构。▲战略与组织结构的匹配特征：差别化集中或成本集中。17企业总体战略的组织结构相关约束或联系多样化战略的组织结构▲战略与组织结构融合的逻辑前提：利用范围经济效应通过企业各业务间共享资源及技术和移植竞争力。▲战略与组织结构的匹配特征：下图1：约束多样化战略组织结构18下图2：相关联系多样化战略的组织结构特征19非相关多样化战略的组织结构见下图3：20战略与组织结构的进化：创业、职能、分权、参谋、再集权发展模型21案例：IBM公司的战略组织变革IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。22案例：IBM公司的战略管理体制1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。23案例：IBM公司的战略管理体制战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。问题：变革后的IBM战略经营单位的组织结构特点如何?24结构特点结构形式相关约束战略（合作型分部结构）相关联系战略（战略业务单位结构）不相关战略（竞争型分部结构）运作的集中集中在公司总部部分集中（在战略业务）向分部分权整合机制使用广泛使用整合机制适当使用整合机制不使用整合机制分部绩效的强调主观标准使用主、客观相结合的强调客观（财务或评价混合标准投资回报率）标准

对分部的奖惩与整个公司的绩效相联系综合考虑整个公司、战略业务单位和分部的绩效仅与分部的绩效相联系变革后的IBM战略经营单位组织结构特点如何?各种多样化战略组织结构的特点分析模式25第三节领导与战略的匹配领导的涵义领导定义与领导过程领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。

领导与管理的差别26领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作处理的问题主要处理变化的问题主要处理复杂的问题采用的方法看得见的工具和方法千差万别27领导者能力与战略的匹配总经理的类型总经理的类型总经理类型与战略的匹配开拓型经理的效应交际型经理的效应不同经营单位战略所需要的经理类型28领导与战略匹配机制——公司治理公司治理及其主题公司治理的含义狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。公司治理的主题公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题29领导与战略匹配机制——公司治理

董事会及其构成董事会的职责确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；审议和批准非经常性业务的重要交易；将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；30领导与战略匹配机制——公司治理董事会及其构成董事会的职责确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。董事会的构成内部董事（执行董事）外部董事（非执行董事或独立董事）31领导与战略匹配机制——公司治理

经理层及总经理经理层的职责经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。总经理的职责日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；对外代表公司32第四节战略实施的计划一、短期计划

几个月到两年期间的计划。

计划－有关安排的方案。

1、短期计划的基本步骤

将完成目标所需的工作进行分解；研究各部分之间的基本联系和顺序；分析决定各部分工作的负责人；分析确定每一步工作如何进行及所需的资源：估算每一步工作所需的时间；确定起始时间。33

2、制定短期计划的计划评审方法关键路线方法：12346135434二、长期计划

5－10年的计划。长期计划是对战略的一种详细描述方式。它是在战略确定的基本方向和评价准则的基础上，进一步计划如何做和何时做。

长期计划将为各类特点与详细的短期计划提供目标。

1、长期计划的主要优点：

能迅速启动周期长的活动；使管理者从心理上做好变更的准备；将受长期影响的行动结合起来。35

2、长期计划需要注意的问题认清主题－基本战略目标、关键因素与数字表达；覆盖时间－一般是五年，应以主要项目的“必要时间”为基础；与现行经营的冲突－习惯与评价体系及业绩考察等，促使人们更注重目前的工作；修订计划。36

3、战略与工作计划之间的基本关系－Berg战略与长期目标企业分析环境分析工作目标生产计划市场销售计划研究与发展计划职工需求计划投资计划采购计划成果预测财政预算37第五节战略实施的控制一、控制的含义与类型

1、控制的概念控制是保证经营成果尽可能贴近已建目标的过程与方法技术。战略实施过程控制的基本特征：

控制标准－体系战略业绩评价－依据标准对实际结果或是预期结果进行评价更正

基本方法：会计报表；质量控制、法律控制、时间控制、人员考评、市场监测等等。38

2、控制的三种类型

事后控制—活动完成后，再根据某一准则进行评价和比较，视偏离程度采取措施实施控制；是/否型控制－一项工作必须经过测试后才能决定是否进行下一步；制导性控制－事先设定预测结果，通过更正运行轨迹，使得能在整个运行过程完成之前实施控制。39

战略控制的基本类型控制类型制导型是/否型事后型业务战略监测计划假设条件公司间的比较进度报告阶段性审查公司总体战略监测计划假设条件公司间的比较进度报告阶段性审查职能部门项目控制战略方案其它进度报告投入资源控制资本需求；经营预算；关键人员战略推进报告内部目标公司间的比较40二、战略的制导型控制

1、监测关键的外部变量监测计划前提的变化

计划前提＝计划假设条件，如技术、价格、行业规范竞争对手、及其它外部变量等；

监测外部关键变量

外部关键变量类型：非人力因素和关键角色非人力因素－关键的环境因素关键角色－领导性的竞争者、供应商、银行、政府主管部门、及其他能施加重大压力的团体组织等41将企业战略与预测的变化联系起来

2、监控战略的推进情况(预算、审计、现场观察)3、阶段重审中全方位的重新评估

阶段重审的目的－战略的动态调整；阶段重审的范围－战略推进报告：估算企业在一定时期内推进战略的能力；对总成本进行新的预算；重新预计可能的结构－监测报告：关键角色的未来行动监测；环境变动的及时监测；对周围事物变化的敏感度。阶段重审的时机－事件确定原则42

三、制导型战略控制应注意的几个问题

1、行动开始到到达预定目标之间的导引时间太长；

2、预测结果具有很大的不确定性；

3、既定战略在完全实施前、即实施导引期间也会出现变化；

4、在激烈的竞争过程中，很难建立客观的评价。43

第六节战略实施的流程管理

一、三种核心流程的管理

产品开发流程需求流程订单流程

1、产品开发流程的统筹三方面的基本关系统筹

（1）平衡产品创新与市场导向的关系传统的产品开发观念：完全的技术导向理念－“推”；完全的市场导向理念－“拉”。战略性的产品开发观念：成本领先战略－“拉”式产品开发差异化战略－“推”式产品开发44（2）运用并行工程方法进行产品开发主要式针对新产品开发时间与费用问题传统开发方法－顺序式产品开发方法现代开发方法－并行开发方法顺序性产品开发所需的开发时间概念的研究可行样品的产生大批量生产概念的研究可行样品的产生大批量生产并行性产品开发所需的开发时间45（3）从全产品生命周期角度考虑产品开发全产品生命周期：从产品开发、设计、生产、出售、消费、维护、修理、直至被弃置的全过程。“全产品生命周期”理念的意义：充分利用整个周期来提高产品的价值。举例：宝洁公司的“从摇篮到天堂”的产品设计理念－充分考虑到全产品生命周期中的各种情况，从寻找原材料到简化制造过程，再到适合环保要求的废物处置办法，都应纳入产品生命周期过程之中。－欧洲已立法规范企业必须将顾客消费过的产品进行回收。46

2、需求流程的管理基本管理准则：由专注顾客满意发展到专注顾客价值－企业的唯一宗旨是“创造顾客”举例：

47汽车的顾客价值层级：目的好处来源安全性考虑不出大麻烦可靠性易驾驶性不半途抛锚修理频率仪表摆放大小开车无压力服务答复油耗显示豪华驾驶舒适性吸收顾客反馈建议机器顺乎人意不会在售后抛弃你可比较的售后服务以智慧的方式对待你座位舒适换档方便车内调灯48兼顾（平衡）多样化和复杂性所带来的成本和效益问题的提出：

——在创造顾客价值最大化的前提下，须开发不同序列的产品和服务。由此出现多样化：不同序列产品与服务复杂性：额外的存储、培训、表格、监督、错误、新的供应商、制造设备、人力、资本等；基本平衡方法：思考题！49

重新审视顾客服务在维系顾客中的重要性强调通过高质量的服务维系顾客统计调查举例：有抱怨顾客的重复购买倾向有重复购买倾向的顾客所占有的比重顾客问题的成本高于100美元顾客问题的成本在1－5美元之间抱怨被迅速解决82％95％抱怨被解决54％70％抱怨未被解决19％46％没有抱怨9％37％50另外，有跨行业调查研究显示，对顾客抱怨系统的投资回报是各有不同的：包装产品制造业是15％－75％；银行业是50％－170％；零售业是35％－400％；耐用消费品行业是100％或更多。麦肯锡公司调查的结论是：顾客对某种产品的满意度只有一半是来源与产品本身，另外的50％则来自各种顾客服务、包括从产品运输到开票到为顾客提供培训等各种服务。耐用消费品工业设备60％服务50％产品50％产品30％销售人员5％5％40％维护20％销售20％安装10％开帐单10％顾客培训各种顾客价值来源的相对重要性51

3、定单处理流程的管理变采购为战略性筹供

调查资料：

PC制造业中外购原料费用与产品销售收入之比80％－85％日用电器制造业70％－85％医药企业50％左右服务业40％52从采购到战略筹供的发展阶段主题“为工厂生产服务”“使单位成本最低”“协调采购”“战略性筹供”组织形式－只在工厂内；－向厂长和更低的管理者汇报－在SBU层次组织采购；－专业化采购－集中采购或在较为松散的各业务单元之间进行协调；－主要领导负责制；－成立采购委员会－关键领导负责，各战略业务单位执行；－为采购建立跨职能团队执行采购关键技能－方案能力；－后勤能力－成本分析能力；－谈判能力－全国范围的合同；－建立数据库－供应商发展；－解决不同职能部门之间的问题例子－识别供应商；－发出订单－投标管理；－成本分析－与使用者协作以取得一致；－制定全公司的采购政策－供应商资格认证；－自制与外购权衡决策；－改正明细；－总系统成本分析53识别改进采购流程的最大机会提出和质疑筹供要项开发筹供战略分析未来需要与影响交货的时间谈判并签合同得到报价并发出订单管理供应商评价采购绩效淘汰选择避免给出寻找跟踪仓促批量

多个使用供应商对筹供最有影响力的部分传统采购的焦点54协调标准生产与定制生产理想结果：大量定制（masscustomitation）

从大批量生产系统向精益生产系统转变

100多年来，企业共经历着三大不同的订单流程处理方法：技艺性生产－由技术熟练工人来制造顾客要求式样的产品，此法已基本消失；大批量生产－目前正广泛使用；精益性生产－目前正广泛推行。55不同地区汽车装配企业的某些指标比较每一地区被调查工厂的平均指标日本国内的日本企业在北美的日本企业在北美的美国企业整个欧洲空间要求5.79.17.87.8存货（8种部件的存货天数）0.21.62.92.0生产率（小时/台）

16.821.225.136.2每位员工提出的合理化建议数61.61.40.40.4缺勤情况5.04.811.712.1质量（装配缺陷/100台）60.065.082.097.056二、核心流程再造核心流程的重新构造。

1、再造的指导原则：

应是战略驱动的：顾客是谁？为顾客提供什么样的价值？经营战略是什么？不能混淆方法和结果：再造只是为顾客提供更高价值的途径与方法；顾客由此而得新的价值才应是结果；调整应用方式以适应企业优势

57需投入必要的人力、时间和资金以支持改进方法的实施

2、核心流程再造的实施步骤

战略构建鉴别竞争优势找出所需的流程执行能力重新设计流程研究流程改进的指导原则利用定基比较找出可能的最佳方案向新流程转变制定向新流程转变的计划58

核心流程转变期的衔接：企业维持旧流程并建立新流程的时期流程转变期间的短期流程损失旧流程新流程流程能力时间59

3、将核心流程再造与全面质量管理（TQM）结合起来两者间的相同之处：

目标都是提高流程能力，以提供和提高顾客价值；都考虑内部顾客与外部顾客的需要；