大学企业战略管理(全部)复习资料

企业战略管理

山东财经大学工商管理学院

A.

第一章企业战略管理导论1.1企业战略的概念、特征与性质1.2企业战略的体系与层次1.3企业战略管理的过程与地位1.4企业战略理论的演变过程1.5中国企业成长与战略形成

1.1企业战略的概念、特征与

性质1、什么是企业战略战略：“对战争全局的筹划和谋略”

-毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”.战略是运用军事力量以达到政策所确定之目标的一种艺术

—英国战略大师：李德哈特一般性的表述企业战略：指企业着眼于未来,根据其外部环境的变化和内部资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。

-制定战略的出发点和归宿是企业未来的生存和发展问题。

-依据是对内外部环境条件的分析。

-内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。

-其实质是要寻求和维持企业持久的竞争优势。战略管理：围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。2、企业战略的特征（请学员自行总结）全面性与复杂性前瞻性与风险性系统性与层次性纲领性与可细分性竞争性与保密性稳定性与适应性三、几个概念的界定1.战略与战术、策略的区别战略与战术：全局与局部的关系，战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略与策略：主要是目的和手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。例如，企业为达到某一战略目标，在投资、技术改造、人才培训等方面采取的措施和办法，一般就叫投资策略、技术改造策略、人才培训策略等。2.战略与规划、计划的区别：从广义上来讲，战略、规划、计划都是对未来的筹划，也可通称计划。国外也往往采用广义的计划概念，只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计划（3—5年）和长期计划（5年以上）。从狭义上来讲，战略、规划、计划既有联系，又有区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。战略与规划、计划的区别企业发展计划（广义的）企业发展战略企业发展规划企业发展计划范围全面全面或部分全面或部分期限长期长期或中期短期

特点原则性轮廓性详细性

方法定性为主定性与定量并重定量为主1.2企业战略的体系与层次战略的体系

总战略分战略工业发展战略国家发展战略农业发展战略宏观战略国家产业战略金融业发展战略国家五年计划…

中观战略地区发展战略地区工业战略地区产业战略…地区科技战略…

微观战略公司战略分公司战略（SBU战略）其他组织战略职能战略…企业战略的层次公司战略(corporatestrategy)：又叫企业总体战略,决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。竞争战略(competitivestrategy)：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。职能战略(functionalstrategy),包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。按战略性质企业总战略可以分为：增长型战略。又称发展型战略。稳定型战略。又称标准型战略。紧缩型战略。又称收缩型战略。按战略细部组成企业分战略可以分为:基础分战略。包括：产品组合战略、市场竞争战略、技术创新战略。扩张分战略。包括：企业成长(规模化)战略、跨国经营(外向化)战略。软性分战略。包括：企业文化战略、企业形象战略。1.3企业战略管理的过程

与地位（1）企业战略管理的过程战略是对重大问题的决策结果,是企业将要采取的重要行动方案。战略管理则是决定企业将采取何种战略的决策过程,它还涉及如何对所选战略进行评价和实施。也就是说,企业战略管理包括战略制定、评价、实施和控制的全过程。（2）企业战略管理的重要地位战略管理：围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。运营管理：在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略规划框架内,确保资源的取得及其有效地使用的管理过程。作业管理：在既定的运营管理框架内确保各项个别工作高效率地进行而采取的各项措施与方法。小结：企业战略管理的本质战略管理是整合性的和最高层次的管理；战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对环境的适应性，帮助企业找到并保持自身竞争优势，使企业做到可持续发展；战略决策是一个直觉和分析相结合的思维过程。1.4企业战略理论的演变过程背景：70年代石油危机之后，美国经济环境充满了太多的不确定性，很多公司由于没有正确预测环境变化陷入了经营困境，原材料成本上升、商品大量积压、利润急剧下降，大批工厂倒闭。残酷的现实使企业认识到，只关注内部生产，不注意外部环境变化是不行的---企业战略应运而生！1.以计划与控制为特征的战略管理思想20世纪初，泰勒就创建了企业生产的计划与控制制度。法约尔也提出：计划与控制制度的重点主要是控制偏差，其主要手段是财务预算。这种计划与控制制度---被看作是战略管理思想的萌芽。2、以环境为基点的经典战略管理理论

1962年,钱德勒（A.D.Chanlder）发表的《战略与结构》，首次分析了环境-战略-结构之间的相互关系;

安德鲁斯将战略形成分为战略制定和战略实施两部分，制定过程实际上是企业内部条件因素和外部环境因素相匹配的过程，并由此建立了SWOT分析模型。

1965年,安绍夫发表的《企业战略论》等一系列著作初步构成了企业战略的基本框架。核心思想：企业战略的基点是适应环境。企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略的实施要求组织结构变化与适应。环境→战略→.组织结构3、以产业结构分析为基础的竞争战略理论

哈佛商学院教授波特(Michael.E.Porter)在1980年与1985年先后发表了《竞争战略》与《竞争优势》两本书,提出了一整套竞争战略的理论与方法。《竞争战略》在产业组织理论结构SCP（structure-conduct-performance）分析范式的基础上，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业。在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。方法—“五力模型”分析4、以资源、知识为基础的核心竞争力理论理论基础：20世纪80年代中期以后“资源观”（resource-basedview）和90年代“知识观”（knowledge-basedview）企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续的竞争优势和超额利润的保证。第二章企业使命与目标2.1企业使命的制定与要求2.2企业使命陈述与评价2.3战略目标的特征与体系企业宗旨：是企业管理者确定的企业生产经营的总目的、总方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。包括：愿景、使命、经营哲学经营哲学：是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。2.2企业使命的制定与要求1、什么叫企业使命?

企业使命：就是企业应满足顾客何种需要和从事何种业务，企业应该成为什么？

它所需要回答的问题是，谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做些什么?我们的业务是什么?我们要成为什么？

总括讲：企业使命应当反映出企业任务、企业哲理、企业形象。1、战略目标的特征

战略目标是企业使命的具体化和数量化，它反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标的主要特征为：

-长期性

-整体性与可分性。

-挑战性和风险性。

-可实现性。

-可度量性和可检验性。5、企业战略目标制定技术盈亏平衡分析法-根据销量、成本和利润三者的关系来确定目标时间序列分析法-移动平均法、指数平滑法、趋势外推法回归分析法线性规划和目标规划网络计划技术第三章企业外部环境分析

3.1宏观环境分析（PEST分析）

3.2行业竞争结构分析

3.3竞争对手分析

3.4外部环境分析技术

外部环境分析宏观环境行业环境政治法律环境经济环境社会文化环境科技环境行业内竞争者潜在进入者替代品生产者供应者购买者企业3.1宏观环境分析（PEST分析）

宏观环境是指那些来自企业外部对企业战略产生影响、发生作用的主要社会力量。它可能影响企业成败，但又非企业自身能控制。主要包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科技因素。（political&law，economic，social&culture，technologicalfactor）宏观环境还可以包括：人口环境、地理环境等。政治法律环境1.政府的双重身份2.法律法规的日益完善经济环境1.经济增长率2.可支配收入的支出模式3.利率和汇率4.通货膨胀与通货紧缩5.经济政治联盟社会文化环境1.人口因素2.受教育水平3.生活观念4.风俗习惯5.文化传统科学技术环境1.技术革新为企业提供了机会2.新技术的出现也使企业面临着威胁政治法律环境政府政策、政府管制、立法、国家政局……经济环境GDP增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、就业、通货膨胀……社会文化环境教育水平、生活方式社会价值观、工作习惯、社会习俗……技术环境技术总体水平、技术突破、产品寿命周期技术变化速度……企业宏观环境分析表格环境因素现在将来机会威胁机会威胁政治法律1…2.…3….1…2.…3….经济社会文化科技其他3.2

行业及其竞争状况分析什么叫行业?所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。任何一个工业部门，首先是许多同类企业的总和。中华人民共和国国家标准《国民经济行业分类和代码》将行业分为行业门类、大类、中类、小类。行业小类有538个，也可以理解为538个行业。行业环境分析行业现状及前景（经济特征）行业竞争结构行业成功关键因素

3.2.3行业竞争结构分析

迈克尔.波特(MichaelEPorter)在其所著的《竞争战略》一书中提出：

任何一种行业都存在着五种竞争作用力(CompetitiveForce)，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。

行业竞争力量示意图

供应者购买者行业内现有企业之间的竞争潜在进入者替代品讨价还价能力讨价还价能力进入的威胁替代的威胁波特五力模型

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。在竞争比较激烈的行业中，企业获利较低，如我国的化工行业、食品加工行业和机械加工行业等；而在竞争相对缓和的行业，许多企业获利较丰厚，如我国的邮电通信业和保险业等行业。1．潜在进入者威胁进入壁垒：则是指在特定产业中各种组织新企业进入的不利因素或障碍，通常用能阻止新企业进入的最高价格高于该产业的平均成本的百分比的大小来测定。进入的威胁取决于进入障碍（壁垒）的影响程度：规模经济产品差异（顾客对原有品牌的偏好与信赖）资金数量的需求转换成本-包括：重新培训职工、增加新设备、建立新业务关系及员工心理调整等因素而增加的成本。销售渠道的获取绝对成本优势学习与经验曲线政府的政策、法规的限制2．现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素有：

（1）竞争者的多少及力量对比

完全竞争、垄断市场竞争、寡头垄断、完全垄断（2）市场增长率

（3）固定成本或库存成本

（4）产品差异（特色）

（5）退出壁垒影响退出壁垒高低的因素有：①专业化的固定资产的转换成本；②人员安置；③库存物品处理；④政府和社会的限制(失业问题、社会稳定)；⑤感情障碍等。思考：从企业进入和退出一个行业的难易程度来分析，站在企业长期利益的角度，什么样的行业是理想行业呢？3．替代品生产者的威胁替代品的竞争实质上是生产替代产品的企业和生产被替代产品的企业之间的竞争。-谁可能替代我？-两者的市场寿命周期阶段和总的发展方向是什么？

防替代战略：

-阻止新技术（专利）的应用；

-降低成本或改进产品；

-提高顾客的转换成本；

-将目标转向最少受替代威胁的细分市场；

-进入替代品的产业，以获取关联优势。决定替代威胁的因素：-替代品相对价格表现-转换成本-客户对替代品的使用倾向4．供方讨价还价能力

5．买方讨价还价能力影响供应者、购买者讨价还价的因素有：

（1）所在行业的集中程度

（2）占对方的交易量大小

（3）产品差异化情况

（4）纵向一体化的程度（5）信息的掌握程度五力模型分析的意义

迈克·波特所提出的行业竞争结构分析理论是进行外部环境分析和战略选择最为重要和广泛使用的模型。对该模型的分析，可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业；（三）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平。第四章企业内部资源和能力分析4.1企业内部资源分析4.2企业战略能力分析4.3核心竞争力分析4.4内部环境分析技术价值链分析法内部要素评价(IFE)矩阵SWOT分析法4.1内部资源分析

对比：两种战略管理理论传统的战略管理理论：企业获得高于平均水平的利润率，关键是要选择一个有吸引力的行业,然后根据外部环境和行业特点制定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位。至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源条件与能力则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场买卖从各种市场中得到。传统战略管理理论观点的成立是有条件的。当外部环境相当宽松时，该理论条件成立，以此为指导，企业经营可能就会成功。否则，企业就容易掉入“机会陷阱”之中，不能自拔。

以资源为基础的战略管理理论:(1)同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力中，有相当部分是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的。(2)各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。(3)一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业没有的核心能力。(4)形成有效战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资源和能力，企业战略管理就是要充分发挥和不断加强自己的优势，使之最有效地被利用。4.2企业战略能力分析产品及营销能力分析财务能力分析人力资源及组织效能分析企业文化分析（一）企业产品及市场营销分析

1．产品生产能力和条件分析

（1）生产能力分析

（2）产品生产设备及工艺分析

（3）能源、原材料、零部件供应分析

（4）生产过程组织的合理性分析

（5）产品质量管理与质量保证条件分析

2．产品竞争力分析

产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率

产品成长性分析：指标-销售增长率产品收益性分析：指标-销售利润率产品结构性分析：指标-产品线组合图3．产品营销分析——营销组合4Ps核心产品——效用产品形式产品——质量、品种、品牌、包装

Product附加产品——售前售后服务、信用、安装、维修、培训成本加成法基价需求导向法价格折扣定价方法竞争导向法

Price付款时间渗透定价法信贷条件撇脂定价法分销渠道、网点、储存、运输

Place广告宣传促销营业推广

Promotion人员推销公共关系（二）企业财务能力分析

包括企业收益性、成长性、流动性、安全性、生产性五个方面的分析，又称企业经济效益五性分析。（1）企业收益性指标该类指标反映企业一定时期的收益及获利能力。

1.总资产报酬率=税后净利润/资产平均总额

2.权益报酬率=税后净利润/所有者权益

3.销售毛利率=销售毛利/销售收入

4.销售净利润率=税后净利润/销售收入

（2）企业资金流动性指标用于分析企业资金周转能力，该类指标反映企业资产的经营效率。可以了解企业的营业状况、经营管理水平、企业使用经济资源或资本的效率和有效性。

1.存货周转率=销售成本/平均存货

2.应收账款周转率=销售额/应收账款平均额

3.流动资产周转率=销售额/流动资产平均额

4.固定资产周转率=销售额/固定资产平均额

5.总资产周转率=销售额/资产平均总额

（3）企业安全性指标该类指标用于分析企业偿债能力，反映企业资金调度上的安全性及对债权人的保障程度。

短期偿债能力分析：

1.流动比率=流动资产/流动负债

2.速动比率=(流动资产一库存)/流动负债

长期偿债能力分析：

3.负债比率=负债总额/资产总额

4.股东权益比率=股东权益/资产总额

5.收益利息倍数=利税前收益/利息费用

（4）企业成长性指标该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。

1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入

2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润

3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产

4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产

5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本

（5）企业生产性指标该类指标反映企业在一定时期内人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配问题

1.人均销售收入=销售收入/平均职工人数

2.人均净利润=净利润/平均职工人数

3.人均资产总额=资产总额/平均职工人数

4.人均工资=工资总额/平均职工人数

雷达图分析法（radarchart）亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。

(三）企业人力资源与组织效能分析

一家公司尽管丧失了他所有的设备，但凭借其拥有的技能和熟练地劳动力，它能迅速的在商场上东山再起。相反一家公司尽管拥有各种设备，但丧失了劳动力，则无望起死回生。马克.休斯里德

1．人力资源构成分析1）企业员工的年龄结构、学历结构、专业结构和职称结构分析。2）企业员工的学习能力和培训工作分析。3）企业薪酬制度分析。4）企业员工的分层分析。

2.企业人力资源配置效率评价人力资源配置是否满足和服务于企业目标。人员之间是否能相互沟通。人力资源配置能否影响和维系团队精神。人与事的匹配是否恰当。人力资源配置能否为员工提供升迁的机会和动力。

3．企业组织效能分析是否统一指挥。管理层次与管理幅度是否合理。责权是否对等。组织是否协调一致。（四）企业文化分析

企业文化

企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。这一方式被认为是行之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员。弗雷德.R.戴维变化表故事标识权力结构仪式和日常惯例控制系统组织结构企业的文化网4.4内部环境分析技术价值链分析法内部要素评价(IFE)矩阵SWOT分析法GE分析方法ADL分析方法1.价值链分析法

波特于1985年提出“价值链”理论。价值链理论:企业要生存和发展就要创造价值，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动（“增值活动”），这些活动构成了创造价值的动态过程，即企业的“价值链”。分析中应注意结构性驱动因素。价值链理论有利于企业发现并创立自己的竞争优势，是进行竞争战略分析的一个重要工具。按活动顺序分类的价值链：

技术（专利）→产品设计→制造→营销→分销→服务波特提出的价值链基础性活动:计划、财务、管理信息系统等技术活动：研究、开发、设计人力资源管理和开发内部后勤生产运营外部后勤营销和销售商务支持和顾客服务支持性活动基本活动利润利润3.SWOT分析法SWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略.企业内部条件:S-Strengths(优势)W-Weakness(劣势)企业外部环境:O-Opportunities(机会)T-Threats(威胁)1、机会与威胁分析（environmentalopportunitiesandthreats）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。运用SWOT方法制定战略的思路优势—S列出优势劣势—W列出劣势SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁机会—O列出机会威胁—T列出威胁SWOT分析图机会(O)威胁(T)劣势(W)优势(S)扭转型战略(由巩固型向增长型)WO增长型战略SO收缩型战略(防御型战略)WT多样化战略(多种经营战略)ST东北方大吉波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵（BCGMatrix:BostonConsultingGroup），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。67幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高有关活动方向的决策方法瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模问题？现实社会中，为什么瘦狗型仍然会存在？是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

68有关活动方向的决策方法（续）

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在现金牛区域一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

GE矩阵(GEMatrix/MckinseyMatrix)——战略规划最常用的工具之一

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。红色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源

灰色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向蓝色区域：采取停止、转移、撤退战略

A.D.Little方法

ArthurD.Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于:

业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。

竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。

①识别行业所处的生命周期产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。

②确定企业的竞争地位企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。ADL矩阵的应用根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。第五章企业总体战略5.1密集性成长战略5.2一体化成长战略5.3多元化成长战略5.4企业进入方式的选择5.5撤退战略企业战略类型（1）企业总体战略：主要决定企业应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。（2）竞争战略：主要涉及如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段的问题。（3）职能战略：主要研究不同职能部门如何更好地为各级战略服务,以及提高组织效率的问题。各种可选战略方案的向导图

市场渗透

密集性战略市场开发

（专业化战略）产品开发

前向一体化

成长战略一体化战略后向一体化

（扩张战略）横向一体化

（发展战略）多样化战略相关多样化

公司战略非相关多样化

（总体战略）稳定战略

剥离

撤退战略抽资转向

（收缩战略）清算

成本领先战略

竞争战略差异化战略

（一般战略）集中化战略营销战略、财务战略

职能战略生产战略、研发战略

人力资源开发战略5.1密集性成长战略

（intensivegrowthstrategy）密集性成长：又叫专业化成长、产品-市场增长。是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。它分为三种具体战略形式： 现有产品新产品

现有市场 1.市场渗透3.产品开发

新市场 2.市场开发 多样化战略1．市场渗透(marketpenetration)（现有产品——现有市场）市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销售。主要办法有：

(1)扩大产品使用人的数量；

(2)扩大产品使用人的使用频率

(3)

改进产品特性（一）扩大产品使用人的数量1.转变非使用人。企业能通过努力把非使用人转变为本企业产品的使用人。例如，飞机货运服务公司的户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处。2.努力发掘潜在的顾客（从未使用，但有使用的可能），把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。例如，本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功的推销给男士及儿童使用。3.把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。例如，百事可乐公司劝说可口可乐的饮用人改用百事可乐。（二）扩大产品使用人的使用频率：增加对现有顾客的关怀和重视，说服其重复购买。1.增加使用次数。企业可以努力使顾客更频繁的使用本企业的产品。例如，肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹2.增加使用量。企业努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量。例如，油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业3.增加产品的新用途。企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发现尼龙还可以做成衬衣等各种服装，后来又发现尼龙还可以放在橡胶中做成轮胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性。（三）改进产品特性

使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：1.提高产品质量（即增加产品的功能特性），通常这种方法确实能压倒竞争对手。2.增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3.改进产品的式样，例如化妆品包装瓶子上的颜色和形状应不断变换，以招徕顾客。例如，康师傅方便面2．市场开发(marketdevelopment)（现有产品——现有市场）市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开发战略。主要方法：

（1）进入新的细分市场（计算机从军工到民用）；

（2）为产品开发新的用途；

（3）将产品推广到新的地理区域。市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略.市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。3．产品开发(productdevelopment)（新产品——现有市场、新市场）

产品开发，是指用改进现有产品或开发新产品的办法，来增加企业在现有市场上的销售量。即：增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的。以口服保健液为例，最早开发出的是蜂王浆。随着顾客服用次数的增加及其疗效的下降，一些企业进一步生产出人参蜂王浆。后来考虑到用户对使用我国人参的顾虑，这些企业又开发了西洋参蜂王浆。再后来是脑黄金、金灵鱼和中华鳖精等。这些产品有的是直接针对老顾客的，有的是考虑到新的细分市场的要求而设计的。4．密集性成长战略分析

（1）密集性成长战略的优点

——企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高的运作效率。

——有利于企业形成较强的核心能力和持久的竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。

（2）密集性成长战略的缺陷

“将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。5.2一体化成长战略

（integrationstrategy）

一体化战略：指企业沿着其业务链的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。

后向一体化战略(backwardintegration)-经营业务向供应方向扩大。

前向一体化战略(forwardintegration)-经营业务向销售方向（终端用户）扩大。

横向一体化战略（horizontalintegration）

-对同行业的竞争者进行联合或购并。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化。一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户上游企业企业下游企业（一）后向一体化战略后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：

•将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。例如，肯德基、法国葡萄酒

•能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。

•能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍（二）前向一体化战略前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。1.前向一体化战略的优势降低产品成本。提高产品的差别化能力。增加生产经营的稳定性。提高进入障碍。二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。

一体化的优势

(1)将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减少前后向环节的制约或增加获利的可能性。

(2)便于加强成本和质量控制。

(3)发展规模经济和降低交易费用。

(4)提高进入障碍，防止竞争对手渗透。

(1)管理的复杂性增加，可能会导致管理的效率下降和管理费用的增加。

(2)风险集中且灵活性下降。

(3)不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制。

一体化的局限性5.3多元化成长战略(diversificationstrategy)也叫多样化成长、多角化经营、多种经营。多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。1、多元化的形式相关多样化技术相关多元化（同心圆式多元化）市场相关多元化

非相关多样化纵向多元化

(混合多元化)复合型多元化多元化程度测量美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（SpecializationRatio-SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额

据此将企业分为四类：单一产品企业（专业化经营企业）：SR>95%主导产品企业（低度多元化经营企业）：95%>SR>70%相关联多元化企业（中度多元化经营企业）：SR<70%且有相关性无关联多元企业（高度多元化经营企业）：SR<70%且无相关性2.实行多元化的原因和优势(1)寻求新的经济增长点。(2)资源共享，发挥资源的协同效益。(3)能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。

——“将鸡蛋放入多个篮子”

——“东方不亮西方亮”（一）相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。

1.相关多元化战略的适用条件：可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。可以将不同业务的相关活动合并在一起。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。2.相关多元化战略的实现方式：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。（二）非相关多元化战略非相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。

1.非相关多元化战略的优势：分散经营风险通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。公司的获利能力更加稳定。增加股东财富。例如，当公司的经理们能非常聪明的发现并购得具有利润上升潜力的价值被低估的公司时，股东财富就能增加。2.非相关多元化战略的适用性：•当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。•企业没有能力进入相邻产业。•企业具有进入新产业所需的资金和人才。•企业有机会收购一个有良好投资机会的企业5.4企业进入方式的选择战略联盟

-除了至少涉及两家企业外，很难对战略联盟给确切的定义。这种发展战略具有众多形式，而且可以采用许多不同手段。它为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议等发展战略。内部投资新建

-企业通过自己投资在新进入的行业中开展新业务，包括建造基础设施、购买机器设备、雇佣新的员工、开设新的销售渠道等。兼并收购（merger&acquisition）5.4.1战略联盟(StrategyAlliance)

1.合资经营

合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润的企业。

利弊分析：优势互补VS协调成本

2.相互持股双方均持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。3.特许经营又叫特许连锁经营（franchisechain）。核心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的所有者，又在合同约束下形成的一个资本统一经营的外在形象。问题：麦当劳是如何开展特许经营的

4、OEM模式

originalequipmentmanufacture“原厂委托制造”在OEM模式中，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产，受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。一种新的分工整合模式，符合经济学中的“木桶理论”。适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。例：皮尔.卡丹、耐克

结论：兼并在具备下述条件时是较好的战略选择：①要进入的行业处于成熟期；②进入壁垒较高；③要进入的行业与企业现有的业务无关或关系不密切；④企业不能承受投资新建所涉及的时间、开发成本及风险。企业并购概述——并购的概念

兼并（merger）狭义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。收购（acquisition） 对企业的资产和股份的购买行为

主兼并或主收购公司称为：兼并公司、收购公司、进攻公司、出价公司、标购公司或接管公司被兼并或被收购的公司称为：被兼并公司、被收购公司、目标公司、标的公司、被标购公司、被出价公司或被接管公司按照并购后的法律状态分

新设合并型两个以上公司通过并成一个新公司的形式而进行的合并，合并双方都失去法人资格。

吸收合并型一个公司通过吸收其他公司的形式而进行的合并，被吸收公司失去法人资格，存续公司申请变更，同时继承被吸收公司的债权、债务。

控股型并购双方都不解散，但一方为另一方所控制，双方均合法存在。

并购类型二、并购的类型从行业角度划分：横向并购、纵向并购、混合并购是否通过中介机构：直接收购、间接收购从并购动机分：善意并购、恶意并购按支付方式划分：现金并购、股票并购、综合证券并购按照被并购双方的产业特征划分横向并购并购双方处于同一行业的并购活动，即一种竞争者之间的并购

纵向并购指处于生产同一（或相似）产品不同生产阶段的企业之间的并购。从纵向并购方向来看，有前向并购（前向一体化）和后向并购（后向一体化）之分。混合并购指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购。

并购类型横向并购横向并购的目的是为了迅速扩大生产经营规模，提高规模效益和市场占有率。横向并购的结果---迅速实现规模经济和提高行业市场集中度。横向并购的主要动力---追求规模经济效应，降低产品和服务的平均成本并购的规模经济效应主要表现在：1）销售渠道的同一化以及销售范围的扩大导致节约销售费用。2）平均管理费用因分摊范围的扩大而降低，因而单位产品的管理费用大大减少。3）新技术、新产品的开发能力增强。4）企业扩大后其借贷和筹资变得相对容易，单位产品的筹资费用得以降低。产生规模经济效应时，造成的不利效果：1）并购后管理幅度和管理层次的增加，使管理的难度加大。2）并购后企业间的磨合需要时间和精力，这在一定程度上影响了并购的整体经济效应。3）由于竞争激烈，产品生存周期大为缩短，加之并购后企业规模的惯性作用往往导致产品积压，企业经营困难加大。4）由于信息沟通不畅和行动速度减缓，特别是并购后以裁员为代价的“革命式”而不是“渐进式”的组织重建，使并购的实际效果大打折扣。纵向并购纵向并购是指企业与企业的供应厂商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，以形成纵向生产一体化。从并购方向来看，有前向并购和后向并购前者指生产原材料的企业通过并购进而向经营第二次加工阶段的业务扩展，或者一般制造企业通过并购向经营流通领域等业务扩展;后者指装配或制造企业通过并购向零件或者原材料生产业务扩展等。多纳德.海总结了五种传统的纵向并购的原因:(1)由于存在“策略性识别错误”，即企业可能很难判断另外一个企业是否履行了合约，纵向并购可以通过对生产进行细致的监督而降低这种道德风险。(2)改变市场结构和供给条件，以及通过纵向并购获得增长从而增加利润。(3)下游企业对买方垄断或买方寡头力量的运用。(4)把后向并购视为稳定价格的一种方法，特别当投入品的供给被垄断，价格处于垄断水平时，只要成本低于垄断厂商索要的价格，企业自己生产投入品就是有利的。(5)下游企业对上游企业的行动有外引住影响。由纵向并购可能获得的收益主要有：1）企业的交易成本可能会降低;2）可能增强垄断力量;3）可确保投入品的稳定供应;4）可将外部经济内部化进而纠正因外部性引起的市场失灵;5)某企业作为市场垄断力量的受害者或许会通过纵向并购来消除这种力量。企业通过纵向并购可能承担的成本主要有:1)企业供应自己的生产要素或销售自己产品的成本可能高于依靠有效地为这些需求提供服务的竞争性市场中企业的成本2)随着企业规模的扩大，管理的难度和成本都将增大;3)企业在进行纵向并购的过程中要花费大量的费用。并购类型混合并购的三种类型：在相关产品市场上企业间的产品扩张型并购---可口可乐并汇源对尚未渗透的地区生产同类产品的企业进行市场扩张型并购---KFC并购劳斯基克斯生产和经营彼此间毫无相关产品或服务的企业间的纯粹的混合并购。企业进行混合并购的目的： 追求组合效应，降低经营风险。

合并的真实目的

扩张自己的势力范围的意愿，而不是提高自身效率的意愿。5.5撤退战略（收缩战略/防御战略）

1．剥离(divertiture)

定义：剥离战略，又叫放弃战略，是指企业将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进入该经营领域的企业。原因：某个战略经营单位或经营业务的状况不理想，企业无意再经营下去；目前所从事的经营业务不适合企业整体战略推进的需要，尽管该战略经营单位或经营业务还能盈利；企业为了筹集资金，保证财务稳定和主导经营业务的优势，因而出售某个战略经营单位或经营业务，以增加企业的现金流量。

2．抽资转向（turnaround）亦称收获战略(HarvestingStrateg