第五章：张国庆《公共行政学》第三版-行政领导

第五章行政领导学习目标主要内容学习目标准确掌握行政领导、行政领导者、行政领导集体的含义。理解行政领导的职位、职权、职责。明确行政领导的功能、行政领导力及其提升。返回知识点主要内容第一节行政领导概述第二节行政领导者第三节领导力及其提升

第一节行政领导概述一、行政领导含义：二、行政领导职位、职权、职责三、行政领导体制第一节（一）领导涵义1、领导的含义动员别人实现组织目标的过程。目标：战略、愿景、规划，是第一位的（苹果公司：活着就是要改变世界）动员：引领、说服、沟通、激励（党委政府决定的事一定能做成？垃圾焚烧场，现百姓谋利也谋权；领导者登高望远）别人：美国管理学家德鲁克：领导者唯一的定义：就是拥有追随者。远见：看到海平面出现桅杆并预测出方向；邓小平的战略思维勇气：自我超越、敢昌风险、敢于担当。习多个组长-开弓没有回头箭务实：实事求是，（飞机，造不如买，买不如租，现倒过来）道德水准：高于领导对象的平均水准一、行政领导的内涵第一节2、领导的权威

在西方领导学的研究成果中，把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之“Headship”。我们可把这一类型的领导界定为“职位领导”或“强制性领导”。而把“Leadership”界定为“艺术领导”或“凝聚性领导”。第一，职位领导或强制性领导(Headship)的维持是凭借组织体系，而艺术领导或凝聚性领导的维持是凭借群体成员的自发认同和对群体过程的奉献。第二，对于职位领导或强制性领导而言，目标是由职位领导者集团(HeadPersons)按照自身的利益需求决定的；对于艺术领导或凝聚性领导而言，目标是在群体成员参与的基础上共同选择出来的。第三，职位领导或强制性领导在实现既定目标的过程中没有情感的分享和行动的联结，而艺术领导和凝聚性领导则是在充分开发和运用情感资源的基础上，通过领导者和群体成员的互动得以实现目标的。第四，对于职位领导或强制性领导而言，在职位领导者和群体成员之间存在一道巨大的鸿沟，职位领导者的目的就是通过组织体系中的强制性来维持这一社会距离。相反，对于艺术领导或凝聚性领导而言，领导者与群体成员是一体的和互动的。第五，对于职位领导或强制性领导而言，职位领导者的权威是从群体之外且凌驾于群体之上的权力那里获取的，职位领导者的这一权威并不能得到下属的响应和支持，人们接受他的强制性支配，根源于遭受惩罚的苦痛而不是获取收益的期望。相反，对于艺术领导或凝聚性领导而言，领导者的权威来自组织成员的自发承认，人们接受他的领导根源于他们对领导者自身价值的认可及其需求的满足。一、行政领导的含义（二）行政领导的概念第一节

行政领导：行政组织中，经选举或任命而享有法定权威的领导者，在依法行使权力的基础上，通过命令、说服和示范等途径影响组织内的个体和群体，为实现一定的行政目标所进行的计划、组织和控制等社会活动。这里行政领导被理解为是领导者、被领导者和环境相互作用、相互结合以实现群体目标的动态过程。

行政领导有4个方面的规定性：(1)行政领导者是行政领导的决定性因素(2）被领导者，即国家公务员是行政领导的制约性因素

(3)行政目标是行政领导的灵魂性因素(4)行政环境是行政领导的保障性因素

一、行政领导的含义（三）行政领导的特点第一节行政领导是一种社会意义上的领导，具有明显的“设计性”或“体制性”特点，即它是在特定的人为设计的权威结构中进行的。明显的等级性不可替代的权威性广泛的综合性本质上的服务性行政领导的独特性：二、行政领导者的职位、职权与职责（一）行政领导职位第一节行政领导职位是行政领导者在国家行政机关中所担任的行政职务和所具有的法定地位，是行政领导者实施领导行为的基础。首先，职位是个人在行政组织中正式权力的象征。其次，职位是职权和职责的载体，没有行政职位，就不能行使行政职权，也不负行政责任。再次，职位是个人在行政组织中法定地位的标志，一般来说，处于较高职位的人比职位低的人地位高。职位的合法性，是指职位的设置必须按照严格的程序，依法设置；职位的取得必须是组织授予的，因而担任职位的人在组织中拥有合法的权力和地位。职位的非人格化，是指职位是特定的工作岗位，同一职位在不同时期可由不同的人来担任，“人走位不移”。在我国，行政领导职位都是为人民服务的岗位，虽有上下之别，但无贵贱之分，决不允许利用职位以谋私利。二、行政领导者的职位、职权与职责（二）行政领导者的职权

行政领导者的职权——因行政领导者担任一定领导职务而获得的有法律效力的权力。第一节职权范围决策权指挥控制权人、财、物的支配权奖惩权对外代表权职权也具有合法性和非人格化的特点职权与职位职权是由职位派生的职权和职位是对称关系职权是法定的权力二、行政领导者的职位、职权与职责（三）行政领导者的职责

行政领导者的职责——指行政领导担任某种职位，行使某种职权时所应承担的责任和义务。职责既包括在工作上应承担的行政责任，也包括在法律上应承担的法律责任。

职责意味着承诺、责任和评价尺度第一节

行政领导者的职责和其行政职位、行政职权是统一的。

作为领导者，责任是第一位，权力是第二位的，权力是尽责的手段，责任才是行政领导的真正属性。

行政领导职责的内容是多方面的，可归纳为三种：①政治责任；②工作责任；③法律责任。

行政领导体制：指国家宪法和有关法律规定的、领导公共行政管理活动所需要的机构设置和管理权限划分所形成的体系和制度的总称。其本质特征是制度化，即用严格的制度保证领导活动的完整性、一致性、稳定性和连贯性；其核心内容是用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系以及领导活动方式。

（一）行政领导体制的历史演变三、行政领导体制第一节演变：君主专制制、分权制衡制和民主集中制

行政首长负责制：指行政首长全面领导行政机关的工作，机关重大事务在集体讨论的基础上由行政首长定夺，具体的日常行政事务由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任的一种领导体制。

行政首长对谁负责：向人民负责；向本级人代会及其常委会负责；向国务院、上级国家行政机关负责；政府部门首长要向本级政府负责。行政首长应负的责任：公务员责任、政治责任、行政责任、领导责任。

（二）具有中国特色的行政首长负责制三、行政领导体制第一节第二节行政领导者一、行政领导者及其素质二、行政领导者个人素质结构三、行政领导班子素质结构及其个人优化一、行政领导者及其素质（一）行政领导者

行政领导者是指在特定行政领导职位上，掌有特定职权、负有特定职责的人。在各级国家行政机关中担任一定领导职务，处于决策、指挥、监督、协调地位的国家公务员。

行政领导者既指单一的个体，也指由多个行政领导个体构成并实际发挥作用的复合体。1、概念第二节2、行政领导者的产生行政领导者是从人群中逐渐分化出来的一种角色，是社会发展的客观结果。成为优秀领导者的决定因素：伟人论：领导者是天生的，有其天赋和个人品质

行为论：只有那些行为上表现为既关心工作又关心个人的领导者才是有效的。

权变论：领导者能使自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”

“认知资源理论”能最佳的应用认知资源的人第二节领导理论

领导品质论领导行为论领导权变论什么样的人能行使领导职能？怎样的寻找这样的人？哪些行为属于领导行为？最有效的领导行为是什么？领导方式因人而异吗？卓越的领导行为是怎样的？领导理论领导理论40年代末至60年代末60年代末至80年代初320世纪40年代末12特质理论：领导天生具备特定的品质行为理论：有效领导与特定的行为有关；权变理论：有效的领导受不同环境的影响；领导理论特质理论领导者是天生的，研究具有什么样的特有素质适合或能胜任领导者。生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。库塞基：领导者排在前面的四项特质是，诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。戴维斯：智慧、社会的成熟度和广阔度、内在的动机和成就欲、正确的人际关系态度。推荐阅读：尼克松：《领导者》案例：卡特与里根的领导风格卡特与里根都曾任美国总统，但由于各自的领导风格不同，在美国历史上的影响也有很大的差别。卡特做了一任总统后未能连任，里根却当选两任总统，并在美国历史上留下了光辉的一页。卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚州两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人而闻名。就任总统之后，为了要管理好这个庞大的联邦政府，他每天身陷在堆积如山的公文中不能自拔。据说他样样精通，事必躬亲，不是在办公桌上批阅文件，就是在会议室里详细研究问题。但是，遇到抛头露面的时候，如全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。他在总统任期内最大的成就，是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃时代的仇恨与战争，迈向和平。然而这项壮举确实关起门来完成的，没有人能一窥究竟，甚至连媒体也不得而知。到了竞选那一年，他虽然努力克服自己在沟通方面的弱势，接受媒体访问、电视演说、演讲等，但仍无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是一个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众沟通的技巧。结果在一般美国人的印象中，卡特是个弱势的领导人，结果被里根比了下来。里根入主白宫后，把日常繁琐的治国细节，交给下面的幕僚来做，自己则专注于“重大的”事务。里根虽然将复杂的管理事务置之身外，却被封为“伟大的沟通家”，在他任内总有一群人誓死效忠他。他的口才极佳，极力主张所谓“美国人的价值观”，加上无懈可击的作风，因此得到一般公众的支持，为他的地位和观点奠定了稳固的基石。他的公共演说往往事前就准备的完美无瑕，每一句话的时间控制和抑扬顿挫都恰到好处。在这种领导风格之下，他又有了另外一个外号，叫做“不粘锅总统”，任何攻击，他都能应付自如，不让自己的声誉沾上污点。里根1980年入主白宫，1984年又继续留任，直到伊朗军火销售丑闻案爆发。请你：分析里根与卡特领导风格的差异与优劣领导行为理论以领导行为作为研究对象，认为领导的本质是一种影响力，它是在领导者和被领导者之间的互动中形成的。勒温理论：三种领导方式。A）专制型方式：以力服人，靠权力和强制命令让人服从，权力集中在领导者手中，独断专行；B）民主型方式：以理服人，同下属协商，鼓励下属参与；C）放任型方式：极少运用权力，给下属高度的独立性甚至是“自由放任”。权变理论情景理论:认为单靠领导者的特质或行为并不能实现成功的领导，而应将这两者同特定的环境因素相结合。环境决定领导。应变领导模式：成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。成熟度：任务成熟度（一个人的技能、知识），心理成熟度（做事的愿望和动机）。下属不成熟——命令式（高工作、低关系）下属稍成熟——说明式（高工作、高关系）下属较成熟——参与式（低工作、高关系）下属成熟——授权式（低工作、低关系)领导特质理论

(traittheoriesofleadership)

与生俱来特质领导有效性与生俱来基本假设领导特质理论

身体、心理素质智力、能力道德品质知识文化社会地位特质领导特质理论

领导特质理论

吉塞利（E.Ghiselli）领导品质论斯托格蒂尔（R.M.Stogdill）个人因素论

鲍莫尔（W.J.Baumol）领导品质论

美国心理学家吉塞利的领导品质论八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等。五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。领导特质理论

美国管理学家斯托格笛尔领导个人因素论1）身体特征:精力、外貌、身高、年龄、体重2）社会特征:社会经济地位、学历3）智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强4）个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧5）与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人关心6）社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。美国经济学家鲍莫尔的领导品质论十种领导品质：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、

善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、

尊重他人和品德高尚。“将者，智信仁勇严也”领导特质理论

特质理论的总结第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有对因与果进行区分；第三，它忽视了情境因素。

失败领导行为理论

(behavioraltheoriesofleadership)

美国航空公司(AmericanAirlines)总裁罗伯特·科兰多尔(RobertCrandali)和桑比姆—奥斯特公司(Sunbeam-Oster)前总裁保罗·凯扎伦(PaulB．Kazarian)都成功地领导各自公司度过了艰难时期，而他俩的领导行为方式也是共同的——严厉、强硬和专制。这是否表明专制行为被大多数领导者所偏爱?与生俱来行为领导有效性后天培养基本假设领导行为理论

(behavioraltheoriesofleadership)

领导行为理论

领导方式论领导行为四分图理论

管理方格理论提出者：美国管理学家怀特(RalphK．White)

李皮特(RonaldLippett)

三种领导方式理论：权威式(authoritarianleadership)民主式(democraticleadership)放任式(1aissez—faireleadership)领导方式论领导方式理论放任权力定位于员工个人民主权力定位于员工群体权威权力定位于领导者家长式作风多数裁定作风下级自决作风德国心理学家卢因(P．Lewin)

领导行为四分图理论四分图理论，又叫俄亥俄州试验，也称二维构面理论（twodimensiontherory）是1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起的对领导行为研究的一次热潮。四分图理论（二维构面理论）关心人130抓工作1515“抓工作”，这种行为强调以工作任务为中心。“关心人”，这种行为强调以人际关系为中心。

四分图理论（二维构面理论）关怀结构高关怀低结构低关怀低结构低关怀高结构高关怀高结构低高高管理方格理论提出者：美国管理学家布莱克(RobertR．Blake)和穆顿(JaneS．Mouton)1964年出版《管理方格》，提出了管理方格理论（managerialgridtheory）。关心人关心生产1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理关心生产关心人低高高5.51.59.51.95.99.19.91.1管理方格图5.15.5

总体来说，研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功。

行为理论所欠缺的是，对影响成功与失败的情境因素的考虑。行为理论总结

领导权变理论

(contingencytheoriesofleadership)

鲍勃·奈特(BobKnight)是美国印第安纳大学男子棒球队的教练，他一贯严格的、任务取向型的领导方式令队员、官员、新闻媒介以及学校主管望而生畏。但是，他的风格对于这支他自己招募的球队却十分有效，他是校际棒球队教练中战绩最佳的人物之一。但是，鲍勃的领导作风同样可以运用于联合国安理会吗?或者可以为微软公司的软件设计博士小组的项目经理所采纳吗?很可能不行。与生俱来行为领导有效性基本假设领导权变理论

情境权衡利弊，随机应变领导权变理论

E——领导的有效性；F——被领导者；L——领导者；S——环境；f——函数关系。E=f(L，F，S)“费德勒模型”

（Contingencymodel）

弗雷德·菲德勒(F．E．Fiedler),美国当代著名心理专家和管理专家。

他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了"权变领导理论"，他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。

费德勒模型研究思路确定二种领导风格提出三种情景因素组合成八种情境风格与情境匹配结论1.确定领导风格≥64分关系型≤58分任务型58-63分理想位置2.提出情境因素上下级关系任务结构职位权力>>费德勒模型上下级关系任务结构职位权力明确不明确明确不明确好坏强弱强弱强弱强弱有利中间状态不利12345678环境类型对领导的影响有效的领导方式关系型任务型任务型关系型任务型

提高领导有效性的两条途径替换领导者以适应情景改变情景以适应领导者费德勒模型实践意义费德勒模型评价

领导理论发展史上的重要里程碑！局限：LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定。3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难。

领导生命周期理论领导生命周期理论，（lifecycletheoryofleadership）又叫情境理论(situationalleadershiptheory)提出者：卡曼(A．K．Karman)，1966年补充发展：赫西(PaulHersey)和布兰查德(KennethBlanchard)有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。基本观点第一，为什么要重视下属?下属们接纳或拒绝领导者。第二，成熟度这个术语是什么意思?个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。成熟度（maturity）工作成熟度心理成熟度M3M1M2M4低高高●指导(高任务一低关系)：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。●推销(高任务一高关系)：说服，领导者同时提供指导性行为与支持性行为。●参与(低任务一高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。●授权(低任务一低关系)：领导者提供极少的指导或支持。领导风格赫塞-布兰查德的情境理论

路径一目标理论

（path-goaltheory）提出者：罗伯特·豪斯(RobertHouse)及其同事开发的。这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导方式？情景因素？如何匹配？思考路线

(1)指令型，由领导发布指令，下属不参加决策。

(2)支持型，领导者对下属很友善，更多地考虑职工的要求。

(3)成就导向型，领导者为职工树立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标o(4)参与型，职工参与决策和管理。领导风格(1)职工的个人特点，如职工的教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等；

(2)环境因素，包括工作的性质、正式权力系统、非正式组织等。情景因素当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。路径目标理论在管理中的应用课后阅读有关领导理论的最新观点（一）事务型领导与变革型领导（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导（三）团队领导有关领导的当前问题（一）对领导者特征和品质研究的再回顾（二）性别与领导（三）领导替代第二节修炼：气质、知识结构、经验责任：敢于承担责任和敢于开拓艺术：较强的组织和协调能力成为优秀领导者的三个因素：行政领导者的失败（1）体制的失败；（2）能力的失败；（3）性格的失败；（4）人生的失败。一、行政领导者及其素质（二）行政领导者的素质

第二节

行政领导者的素质---是指从事领导工作所必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。

行政领导者的素质结构包括行政领导者个人素质结构和行政领导班子素质结构两方面，只有这两方面结构合理，才会有高效的行政工作。政治素质：政治观点.品格.进取精神

知识素质：理论.科学.管理.业务.社会知识

能力素质：基本智能.领导能力

心理素质：心理.身体素质返回

行政领导者个体素质是指作为个体的行政领导者在一定的时空条件下，履行领导职责时应具备的内在基质，是行政领导者在先天禀赋的生理基础上，主要通过后天学习实践所形成的品德、知识、能力、身心等各种条件和因素的综合体现。二、行政领导者个体素质结构第二节素质的冰山模型美国联邦政府高级公务员素质框架

领导变革能力领导他人能力

成果驱动能力

业务管理能力合作沟通能力持续学习能力创新能力外部认知能力弹性工作能力自我调适能力服务意识战略思考能力愿景构建能力冲突管理能力促进多样化正直诚实团队建设责任顾客服务能力决策能力企业家能力解决问题能力技能可靠性财务管理能力人力资源管理能力技术管理能力影响和协商能力人际关系能力语言沟通能力建立伙伴关系能力政治敏锐性文字沟通能力英国高级公务员的6项素质设定目标和方向：形成未来的愿景发挥个人影响：形成表率作用

战略思考：捕捉达成目标的理念和机会开发人力资源：通过激励和开发达到高绩

学习和改进：应用经验和新理念来改进成果

关注公共服务：实现金钱和成果的价值行政领导者的基本素质

思想素质和政治素质业务素质其他素质组织领导能力和管理能力上海市哲学社会科学“十一五”规划2006年系列课题“加强党的执政能力建设”研究系列之子课题加强执政能力建设与党政领导班子素质匹配研究（课题研究报告）一级指标二级指标政治素质政治境界政治鉴别力政治敏锐性品德素质道德观念职业情操廉洁奉公社会公德知识素质马克思主义理论知识专业知识科学文化知识管理知识国情知识能力素质依法执政能力公共服务能力经济管理能力调查研究能力学习能力、表达能力创新能力沟通协调能力应变能力心理素质个性倾向性个性心理特征体能素质健康状况体力适应力党政领导干部个体通用素质指标科级、处级和局级领导干部的能力素质框架局级党政领导干部能力1.战略决策能力2.知人善任能力3.监督能力4.评估能力处级党政领导干部能力处级党政领导干部能力科级党政领导干部能力1.战术决策能力2.专业管理能力3.组织执行能力4.团队建设能力5.人力资源管理能力科级党政领导干部能力科级党政领导干部能力党政领导干部通用能力1.依法执政能力2.公共服务能力3.经济管理能力4.调查研究能力5.学习能力6.表达能力7.创新能力8.沟通协调能力9.应变能力党委领导干部与行政领导干能力素质框架党委领导干部政府领导干部战略决策能力综合分析能力沟通协调能力监督能力等方面专业管理能力组织执行能力分工协作能力创新能力资料2003年11月,国家人事部下发了《国家公务员通用能力标准框架(试行)》,具体列举了公务员必须具备的九种通用能力将公务员能力概括为政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习创新能力、沟通协调能力和应对突发事件能力等九项能力。2004年9月,党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》,要求全党特别是党政领导干部要努力提高驾驭社会主义市场经济的能力,提高发展社会主义民主政治的能力,提高建设社会主义先进文化的能力,提高建设社会主义和谐社会的能力,提高应对国际局势和处理国际事务的能力。2006年3月颁布的《干部教育培训工作条例(试行)》指出,按照加强党的执政能力建设和先进性建设的要求,结合岗位职责要求和不同层次、不同类别干部的特点,以政治理论、政策法规、业务知识、文化素养和技能训练等为基本内容,并以政治理论培训为重点,促进干部素质和能力的全面提高。图一：基本素质结构政治素质

知识素质

能力素质

心理素质行政领导者素质图二：政治素质结构为人民服务的思想境界廉洁奉公的政治道德坚定的政治方向政治素质图三：知识素质结构基础科学文化知识现代科技知识业务知识领导与管理知识法律知识市场经济理论知识马克思主义基本理论知识素质能力素质创新能力综合能力应变力决断力推动力预见力洞察力信息获取能力组织协调能力利益整合能力知识综合能力图四：能力素质结构图五：心理素质结构心理素质

敢于决断的气质竞争开放的性格坚韧不拔的意志行政领导集体---是指由行政机关的领导成员所组成的，为了实现特定的行政目标，具有多种功能的整体。行政领导群体是依照国家法律组建的,经过各级权力机关选举或决定产生的,并有一定的任期限制一个高效能的领导班子，不一定是由最优最强的领导者个体组成的，但应该是一个合理组合其成员各自优势的集体。

返回三、行政领导集体的素质结构第二节行政领导集体合理组合的条件

形成一个坚强的领导核心分工明确内部成员加强沟通余缺互补、合理搭配、整体优化领导者的群体结构

领导干部“四化”：革命化、知识化、专业化、年轻化。结构：年龄结构：要保持正常的更新，实现动态平衡。（老人政治，专制国家）知识结构：通才、专才、“T”型（复合型）。社会科学、自然科学能力结构：组织协调能力、决策能力、表达能力案例：房谋杜断

个性结构：外向/内向；有魄力/谨慎保守；创新/稳重；严肃/风趣

案例：毛泽东与周恩来

行政领导集体素质结构的优化

领导集体的合理组合---是指领导集体组成人员在年龄、知识、智能、气质等方面的组合都比较合理，形成互补优势，取得较高的行政效能。

内容政治结构优良年龄结构优化知识结构互补智能结构齐全气质结构兼容政治结构要优良：政治结构是指行政领导者政治面貌、政治素质的组合。一般来说，各级行政领导群体成员都应具有较高的政治觉悟、较强的理论水平和政策水平、丰富的政治经验和严格的政治纪律观念。另外，在领导群体中，要注意既有中共党员，又有民主党派人士，还要有非党社会知名人士；既要有汉族干部，又要有少数民族干部，还要有妇女干部，以真正能够代表社会各阶层的利益，有利于调动各方面的积极性。知识结构要互补：知识结构是指行政领导者群体内的知识构成。行政领导者群体应由具有不同方面、不同程度知识的人合理组合而成。事实证明，一个集体，知识范围有差异，知识层次有高低，相互之间就有吸引力，易收互补之效；而同等程度和同等层次的人集中在一起，不仅容易形成知识的平面结构，缺乏立体感，而且往往互不服气，产生内耗。因此，在行政领导者群体中，既要有受过高等教育的，也要有受过中专教育的，还要有实践锻炼出来的自学成才的；既要有具有较高理论修养的谋略家，又要有具有丰富实践经验的实干家，只有各类人才聚集，才能形成知识的交叉性和互补性。专业结构要配套：专业结构是指行政领导者群体内的专业构成。现代公共行政工作具有专业性和综合性强的特点，行政领导者群体要由多方面的专业人才组成他们中既要有熟悉管理全过程的管理专家，又要有精通本行业业务的技术专家；既要有善于经营的经济专家，又要有掌握思想工作的政治专家，形成一个门类众多、相互配套的具有综合业务能力的专业群体。

智能结构要齐全：智能是指人们增长和运用知识的能力。人的智能形态千姿百态，有的在这方面能力比较突出，有的在那方面能力比较突出，这样就呈现出各种不同的智能类型。如有的人精于观察、善于思索、富于想象，能够不断构思出新思想、新理论、新主意、新方法，创造能力比较强；有的人长于指挥、巧于组织、善于应变，组织才能比较出众；有的人擅长书面表达，构思巧妙严谨，具有启迪性；有的人善于口头表达，说理深入浅出，富有感染力等等。行政领导者群体应把具有不同智能类型的人吸收进来，形成一个既多谋又善断，既严谨又活泼，多功能、高效能的立体智能结构。气质结构要兼容：气质是指人的相对稳定的个性心理特征。不同气质的人，对问题的判断和处理是不相同的。一个领导群体，如果不注意气质结构，即使能力很高，也可能因为性格不和，矛盾丛生，关系紧张，内耗严重。因此，行政领导者群体，要注意各种不同气质类型的人的合理搭配，如沉着冷静型的，活泼好动型的，性格内向型的，性格外向型的，只有把不同气质的人组合起来，才能形成一个刚柔并济、动静共存的高效能的领导群体。

年龄结构要合理：年龄结构是指行政领导者群体各个成员的年龄构成。年龄结构是否合理，对行政领导者群体的整体素质有很大的影响。一个好的领导群体，应由老、中、青三个年龄层次的人形成梯形结构。在老、中、青三者比例搭配中，一般应使年富力强的中年同志占多数，发挥中坚、骨干作用。年龄如果过分老化，容易形成反应迟钝的局面；年龄如果过分年轻，又会形成经验不足，摇摆不定的局面。案例分析某市一家中型机械厂，原有党政领导共三人（党委书记，正、副厂长）平均年龄已达57岁，三名领导干部中除一名主管经营的副厂长是大专文化程度（年龄较大，59岁），其余二位均是初中毕业。由于老班子缺乏现代管理思想，经营管理不善，产品质量差，销售不畅，造成企业连年亏损。为了改变后进面貌，上级组织部门决定派工作组进厂对领导班子进行调整。工作组到厂后，查阅了全厂干部的技术人员档案，列出了一个文化程度在大专以上的48名干部的名单，同时召开职工代表大会，依靠群众对这批干部进行民主评议，最后确定了5名德、才方面表现较为突出的干部的名单作为厂级党政领导的后选人，简况如下：陈伟，男，45岁，大专毕业，中共党员。现为厂企管办负责人，懂行，领导能力强，但办事独断，脾气急躁林海，男，32岁，大学本科毕业，中共党员。现为厂团委书记，思路敏捷，创新意识强，但工作专注性不够，缺乏经验。韩雨，女，40岁，大学本科毕业，中共党员。有工程师职称，原则性强，遇事较冷静，善于顾全大局，但谨言慎行，缺少开拓精神。王刚，男，45岁，大专毕业，中共党员。部队转业干部，善决策和统筹，有较强的事业心和进取心，但比较主观，过于严厉。张林，男，42岁，大学本科毕业，中共党员。现任厂办主任，为人稳重厚道，群众关系好，但工作节奏慢，优柔寡断。根据上述情况，上级领导多次开会研究，大家感到这5位同志都基本符合“四化”条件，但究竟应选哪3位进入领导班子，具体做法体分工应如何安排呢？

如果你作为上级领导，将如何搭配这个领导班子？理由是什么？案例分析[案例分析参考要点]本案例反映厂一个机械厂由于领导班子年龄老化、文化程度偏低而缺乏现代管理思想导致经营管理不善，这说明—个精明强干的领导班子的重要性。那么该如何来搭配领导班子呢?这就要求从企业的实际出发，在坚持德才·兼备的前提下，遵循行政用人的科学原则，安排较为理想的人选。在本案例中，上级组织人事部门在为该厂搭配领导班子时，提出5位候选人，个体素质均可以，个个年富力强，各有所长，而且都有大专以上文化程度，因此从个体素质比较很难分出谁高谁低。但根据行政领导班子的合理结构要求来看，该厂的领导班子可以：考虑由陈伟、韩雨、张林三位组成，具体分工分别依次为厂长、副厂长、党委书记，理由在于从领导班子成员的互补原则出发，综合考虑领导班子在年龄、知识、能力、素质等方面的相互补充和最佳组合、从而发挥领导班子的群体优势。从知识结构上看，他们的情况是合乎要求的。从能力结构上看，陈伟担任过厂企管办负责人，熟悉业务，懂行，并且有较强的领导能力，因此担任厂长是比较合适的；韩雨具有工程师职称，熟悉企业业务，并且原则性强，善于顾全大局，说明她有一定的人事组织能力，因此担任副厂长，不仅可以协助厂长搞好产品建设，促使产品升级换代，打开销路。而且可以协助厂长搞好组织人事工作。张林作为原厂办主任，群众基础好，为人稳重厚道，较适合于党务工作，因此是党委书记的地想人选。从气质结构上看，陈伟办事喜独断，脾气急躁，属于胆汁质型；韩雨谨言慎行，属于粘汁质型；张林稳重厚道，工作节奏慢也属于粘汁质型，把他们组合成一个领导班子，可以使正副厂长的气质类型，以及党委和行政负责人的气质类型相第协调和补充，刚柔相济，彼此能和睦相处，减少内耗，有利于进一步开展工作。从年龄结构上看，尽管不是最为理想，但也是可以接受的。课堂讨论如何当好副手1、副职的角色定位副职干部是单位高层领导的成员之一，是正职的助理，是受正职委托分管事务的负责人副职既是领导者，又是被领导者既是决策者，又是执行者既唱主角，又当配角。

2、当副手的建议（1）准确定位。“在其位，谋其政，行其权，尽其责”，到位而不越位，牢记三忌：一忌抢帅位不能超越权限，该由正职作主的事决不私自当家。

二忌挤将位不能干预、插手其他副职的工作，或者到处乱发议论。

三忌占士位放手让下属去做，不能事必躬亲，包办代替，越级干预。

（2）做无名英雄，忠心辅佐正职

做到胸怀宽广，淡化名利，耐得住寂寞。不能遇到名利就上，遇到功劳就抢，更不应认为自己本事比正职大，与正职比高低。辅佐正职要三诚：一是诚心维护权威要宣传正职的优点，扩大影响；不把正职推到矛盾焦点

二是诚心当好参谋真心反映实情、真情，切忌为了一己私利，出歪点子、瞎点子、馊点子，以假情况去干扰、左右正职的思路。

三是诚心落实工作要毫不迟疑地在自己分管工作中全面准确地实现正职和领导集团的意图，而决不可因自己的好、恶、喜、怒影响决议的贯彻执行。

（3）补台而不拆台为正职补台当正职出现失误时，切忌冷嘲热讽，说三道四，评头品足，以抬高自己，而应当为正职分担压力，排忧解难，维护正职权威。

为其他副职补台当其他副职出现失误或遇到困难时，不能看笑话，更不能落井下石，而应主动帮助解决问题，协助其渡过难关。

（4）服从“全局

一，增强全局意识，养成顾大体、懂全局的优良品格，树立领导集团整体功能的观念。二，关心全局、了解全局，认清形势，心中有数三，服从全局、维护全局，当分管的工作与全局有矛盾时，不能从部门利益出发，而必须维护全局的利益，服从全局的利益。

第三节领导力及其提升一、领导的功能与方式二、领导力的提升领导领导者追随者团体目标影响为完成目标而影响他人的过程。一、领导的功能领导的功能综合地看，领导的基本功能主要包括三个方面：1．确立发展方向和前进目标。——其要义在于综合的事实判断和价值判断，即通过对问题、条件和可能性的理性分析和直觉感悟，确定价值基点、价值标准、价值坐标，以及实现目标的基本方式。2．聚合追随者。——“追随者”指那些基于理想、理念和目标认同的志同道合者。他们通常人数不会太多，以坚持信念为动机，立场坚定，构成组织的核心团队，心甘情愿为实现组织的目标而贡献自己的一切。3．动员和组织群众。

——动员和组织群众，就是使分散的、无序的、无关的人群接受既定的价值标准，加入组织并确定位置，按照一定的规则协同工作和行动。P.F.德鲁克：行政领导的基本功能1、创造让部属发挥其才华的机会；2、使部属的潜能得以发展；3、消除管理过程中的障碍；4、鼓舞部属情绪，给予部属晋升的机会；5、提供部属工作的明确导向。美国行政学家L.D.怀特认为行政领导有8种功能:①决定重要政策；②发表必要命令和指示；③协调组织内部关系和活动；④授权下级处理具体事务；⑤控制财务的管理；⑥任免工作人员；⑦监督、控制并考核工作行为；⑧处理对外公共关系。

根据现代行政管理实践，一般认为行政领导的主要功能有：①执行功能。执行国家权力机关、上级行政机关制定的法律、法规、政令和交办的行政任务。②决策功能。对管辖内的行政事务作出决策，并拟定计划，组织实施。③协调功能。协调各部门、各方面的关系和公务人员之间的关系，创造有效的沟通形式，使他们团结一致完成任务。④激励功能。采取物质和精神鼓励的形式激励部属，调动他们的工作积极性和创造性。⑤指导功能。在授权下级处理各项具体行政事务的同时，对他们实施指导，以利各项行政工作顺利开展。⑥检查功能。对所属行政机关及其公务人员实行经常的、有效的检查和监督。2、领导与管理的联系与区别领导者与管理者是相对的。在宽泛的意义上，对上级而言下级就是管理者，对下级而言上级就是领导者。在严格的意义上，只有那些确定方向、制定规则的组织人才是完全意义上的领导者，而执行政策及使政策具体化的组织人则是管理者。组织可能因为领导者而发生方向性或根本性的改变，管理者的工作则主要改变组织的状态或情形。领导与管理的区别与联系领导管理重在激励重在控制重在软权力重在硬权力更多是艺术重在规章制度追求变革追求秩序关注人关注工作、业务面向未来关注现在关注内部，也关注外部重点关注内部关注决策、决断关注执行与落实体现个性化是共性的关注效果（价值）追求效益领导者与管理者的区别领导者管理者做正确的事是变革者与规划师能超越现实与制度在队伍前面示范给出方向是维持秩序的执行者无情的遵照在队伍中间控制寻找方法把事做正确领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。

3、行政领导方式（1）行政领导方式的含义行政领导方式是领导方法的一种表现，是在领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的形式。陈云：“领导方式的中心问题是正确处理上下级关系。”（2）行政领导方式的种类行政领导方式可以从三个视角进行分类和分析：1.从行政领导的工作侧重点上来分析，可以区分为以事为中心式、以人为中心式和人事并重式；2.按行政领导者作用于行政人员的方式，区分为强制式、说服式、激励式与示范式；3.根据行政领导权力的控制和运用程度，可以分为集权式、分权式和均权式。

4、行政领导艺术（1）行政领导艺术的涵义与分类行政领导艺术是行政领导者在行政领导活动中为有效地达到行政领导目标而灵活地运用的各种技巧、手段和特殊方法。行政领导艺术是行政领导者的智慧、学识、才能、胆识、经验的综合反映，是个性化、艺术化的行政领导方法。行政领导艺术的类型：总体性、局部性、专业性的领导艺术（范围影响）；授权艺术、用人艺术、运时艺术、处事艺术（领导事务的类型）。领导艺术与权术的区别领导艺术出于公心；权术则是谋于私利，为了个人、小集团的私利而行事。领导艺术公开运作，具有公开性；权术是暗中进行，具有神秘性。领导艺术可以公开示人；权术则是秘而不宣，向来是只做而不说。领导艺术的理论基础是辩证法；权术的理论基础则是诡辩论。领导科学与领导艺术的比例结构分类领导科学领导艺术高层37中层55基层73（2）几种常见的行政领导艺术授权艺术授权是行政领导者的“分身术”。授权的基本原则是：因事择人，视能授权；逐级授权；（领导者只对直接下属授权）明责授权；责任尚存；（授权留责）授权追踪；（授权后的监督）防止反向授权。

用人艺术邓小平：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者是否成熟的主要标志之一。”领导者应有爱才之心，识才之眼，求才之渴，用才之能，容才之量，举才之德。领导者的用人之道：胸襟宽广，甘当伯乐；适才使用，扬长避短；待人以诚，取信于人；注意激励，奖罚分明；用养结合，爱护下属。巴顿将军的人才观基本特征使用方略聪明不勤快当总统勤快不聪明当罪魁既聪明又勤快当总理既不聪明又不勤快当牛马中国古代关于选人用人的精彩论述孔子：“以貌取人，失之子羽。”

荀子：“口能言之，身能行之，国宝也；口不能言，身能行之，国器也；口能言之，身不能行，国用也；口言善，身行恶，国妖也。治国者，敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。”

韩非子：“内举不避亲，外举不避仇。”

诸葛亮：“问之以事非而观其志，穷之以词辩而观其才，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其谋。”“知人之长，知人之短，知人之长中短，知人之短中长。”李世民：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”《新唐书.选举志》：“一曰身，体貌丰伟；二曰言，言辞辩证；三曰书，楷法遒美；四曰判，文理优长。四事皆可取，则先德行，德均以才，才均以劳。”

中国传统社会的用人之术

贤主劳于求贤，而逸于治事治平尚德行，有事尚功能智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎将能而君不御贤主劳于求贤，而逸于治事论大功者，不录小过；论大美者，不疵细瑕有高世之才，必有遗俗之累君子之于人也，乐成其美而不求其备毋以日月为功，实试贤能为上将能而君不御善用人者不恃人如何识别贤能远使之而观其忠近用之而观其敬繁使之而观其能猝问之而观其智急期之而观其信

将能而君不御

公元1367年2月，朱元璋部下大将徐达统率大军围攻张士诚，遭到张士诚的顽强抵抗，徐达派人向朱元璋请示下一步的行动。

朱元璋先是肯定了徐达这种主动请示汇报、“不肯造次有违”的做法“诚社稷之庆，邦家之福”，指出“此贤臣事君之道，吾甚嘉之”。然后，朱元璋告诉徐达：“将在外，君不御，乃古道也。自后军中缓急，将军从宜行之。”徐达接到来元璋的敕谕后，大胆放手组织战役，到9月便俘获张士诚，消灭了与朱元璋争霸的一个劲敌。

从这个例子可以看到，徐达尽管领兵在外，但对朱元璋始终坚持大事请示汇报，“不肯造次有违”，从而获得了朱元璋的充分信任。

朱元璋一方面对徐达的“贤臣事君之道”感到欣慰；另一方面，根据“兵贵神速”、“将能而君不御”的道理，果断地授予徐达完成战斗任务必须的全权，放手让他根据瞬息万变的战争形势，采取相应的措施，以争取胜利。

彼时朱元璋与徐达之间的关系，堪称上、下级关系的典范。

善用人者不恃人

1950年，美国总统杜鲁门在朝鲜战争开始时，任命五星上将麦克阿瑟为联合国军总司令，但麦克阿瑟狂妄自大，特别是在朝鲜中部仁川登陆成功后，更是目中无人。

当时，杜鲁门总统想召见麦克阿瑟时，怕他以前方军情紧张为由而拒绝，但到日本东京联合国军总司令部去与麦克阿瑟会晤，又觉太丢面子，故不得不采取折中措施，与麦克阿瑟会晤于距华盛顿1万公里、距日本东京3400公里的太平洋威克岛，而麦克阿瑟见到作为美国武装部队总司令的美国总统杜鲁门，竟然未行军礼！

麦克阿瑟对美国总统尚且如此，至于美国参谋长联席会议就更不在话下。参谋长联席会议给麦克阿瑟的指令，只能用“劝说”的口吻发出。

一次，美国国防部长马歇尔在接到麦克阿瑟的电报后，皱着眉说“麦克阿瑟的强烈个性我们都了解，他的电报，采取了这么一种态度：‘按我说的办，否则我不干了！’有什么办法？现在我们还得要他干。”

但是后来参谋长联席会议主席布莱德雷发现，麦克阿瑟的部下一一第八集团军司令李奇微很有指挥能力，就“硬”了起来，道理很简单：“听我们的，你要不干，有别人干！”

最后，麦克阿瑟终因一而再、再而三地违抗命令而被美国总统杜鲁门解职。美国国防部长马歇尔在与美国总统杜鲁门最后作出撤消麦克阿瑟联合国军总司令职务时说的一句话是：“这个龟孙子两年前就该被撤职！”

智者取其谋，愚者取其力

勇者取其威，怯者取其慎

在历史上，唐太宗创业时期和事业创新时期的著名谋略班子“房谋杜断”，即是关键一例。

名相房玄龄辅佐李世民31年，是贞观时期的第一名相，但在史书上却几乎看不到记录他政绩的功劳。

因为房玄龄属于谋臣性格，在李世民的人才库中，他精于谋略，但总是低头默默做事，也不张扬自己的功劳，进谏也要谦让，所有功劳全归主子。

但在性格上，这种掩饰